Medewerkers die met bevlogenheid en betrokkenheid aan het werk zijn, leveren tientallen procenten meer winst, omzet en klantloyaliteit op. Ze zijn verder minder vaak ziek, maken veel minder fouten en hebben meer plezier.
Je zou zeggen dat iedere organisatie zulke medewerkers wil, maar verreweg de meeste organisaties laten deze kans liggen. Je zou ook denken dat de meeste medewerkers graag zo effectief willen zijn. Maar het is nog niet zover.
Daarom 9 tips om nu echt een succes te maken van Employee Engagement en het ‘Gekke-Henkie effect’ Het belangrijkste wat een People manager doet is beseffen dat bevlogenheid de natuurlijke staat is van medewerkers. Zeker van medewerkers die bewust kiezen te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Voorkomen dat die staat verpest wordt, is daarmee zijn of haar hoogste doel. Je motiveert dus geen mensen maar zorgt dat die natuurlijke intrinsieke motivatie zoveel mogelijk in de praktijk kan worden beleefd. Wat afleidt van employee engagement is nagenoeg altijd een negatieve emotie of serie emoties waardoor een zeer gemotiveerde hardwerkende medewerker denkt: “Ik ben toch zeker Gekke-Henkie niet?” Hij of zij haakt dan af. Want vanuit die positie wil je niet meer bevlogen werken. te voorkomen.
Tip 1: Werk vanuit een heldere visie
Onze visie is als volgt:
Ieder mens heeft talenten en die talenten samen maken dat je voor specifieke werkzaamheden en rollen in de wieg gelegd bent. Je kunt dat werk erg goed, en je vindt dat werk geweldig om te doen. Je krijgt er energie van, je presteert geweldig en je kunt er helemaal in opgaan. Dat heet intrinsieke motivatie en een medewerker heeft verder eigenlijk niet zo heel veel nodig.
Drie andere factoren kunnen veel invloed uitoefenen op die intrinsieke motivatie. Er is immers altijd een vorm van leiderschap en er is altijd een soort van organisatie waar je werkt. Een laatste bepalende factor is de aanpak en het proces waarmee je employee engagement wilt verhogen.
Tip 2: Wees samen verantwoordelijk
De (by far) belangrijkste tip is om als organisatie pas aan de slag te gaan met dit onderwerp als je zeker weet dat je medewerkers dit ook écht willen. Je kunt het niet afdwingen, opleggen of doorduwen… Je hebt de OR en opinieleiders in je management en op de werkvloer nodig. Het is niet alleen het organisatiebelang dat telt.
Wat hebben medewerkers eraan? Dat ze harder moeten werken? Minder ziek mogen zijn? Dat het de werkdruk verder verhoogt?
Dit zijn logische vragen die vaak niemand durft te stellen. Stel medewerkers (de OR) deze vragen. Medewerkers kunnen veel meer hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen engagement als ze hun eigen voordelen goed zien. Maar eigenlijk is dat inzicht nog vrij nieuw… De algemene opinie in ons land is nog altijd dat medewerkers ook best minder bevlogen mogen zijn en dat dat niet erg is…
Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat
Sowieso is het zinvol om aan engagement te werken met een programma- of projectmatige opzet en met behulp van een objectief meetinstrument dat regelmatig wordt ingezet. Zorg dat je weet wat je meet (zie tip 4) en meet geen tevredenheid maar bevlogenheid.
Kijk parallel ook naar een aantal andere indicatoren die veelzeggend kunnen zijn: stijging van winst, omzet en klantloyaliteit. En stijgt de productiviteit en de kwaliteit van de productie van de gemeten eenheid (team, afdeling of divisie)? En wat doet dit met het verloop, het ziekteverzuim en incidenten?
Ga niet blind af op de meting van het employee engagement. Gebruik alle cijfers. Om te kunnen praten met vertegenwoordigers (OR). Of om te kunnen praten met je management. Maar ook als een harde eis naar managers die zonder goed verhaal, te lage scores halen op het engagement van hun eigen eenheid.
Vraag door en toets plannen van eenheden om het engagement verder te verbeteren. Het niet expliciet bespreken hiervan in het team is op zich al een indicatie van een gebrek aan gevoel voor People management. Je zult zo nu en dan managers moeten verplaatsen naar een andersoortige functie, en dat vereist Leiderschap.
Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid
Nog altijd spreken veel managers en P&O adviseurs over het grote belang van de tevredenheid van medewerkers. Terwijl we al heel lang weten dat tevredenheid weliswaar fijn voelt (“een positief affectieve staat van zijn” net als bij engagement) maar dat het de productiviteit en vitaliteit van medewerkers eerder vermindert.
Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers ontevreden te maken. Maar engagement is echt heel wat anders.
Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden
Er zijn veel manieren om erachter te komen waar iemand zijn of haar ‘sweetspot’ zit tussen wat iemand het beste kan, het liefste wil doet en waar vraag naar is. Daar is je prestatie het hoogst en krijg je energie van je werk. Hier kun je jouw ‘eigen engagement’ ervaren. Dus managers: zoek samen met medewerkers naar deze plek.
Jobcrafting wordt een zeer belangrijke competentie van HR want hoe meer tijd medewerkers met hun talenten werken, hoe effectiever en energieker ze zijn. Daarbij is het zaak ook te kijken naar taken waar men wel goed in is maar geen energie van krijgt en omgekeerd. De winst die je uit deze scan kunt halen per medewerker is enorm.
Verschillende soorten coaches zijn gespecialiseerd in het vinden van de unieke talenten die ten grondslag liggen aan die ‘sweetspot’. Wij adviseren de StrengthsFinder test en coaching. Omdat dit de enige tool is die talent écht kan meten en helpen ontwikkelen. Niet op basis van een psychologische theorie maar op basis van heel veel onderzoek naar wat mensen succesvol maakt.
Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid
Als managers zelf niet engaged zijn, hebben ze ook geen enkel gezag om het over de bevlogenheid van medewerkers te hebben. Veel directies besteden dermate veel aandacht aan het tevredenstellen van de aandeelhouders dat de medewerker maar weinig aandacht krijgt. Dat leidt gemiddeld genomen tot een laag vertrouwen van medewerkers.
In de VS is het verschil in engagement tussen manager en medewerker slechts 5%. De beste manier van managen is (tenzij dat echt niet kan) positief en opbouwend en gericht op versterking van talent en motivatie.
Zeggen dat er “allemaal brandhout” op je afdeling werkt, is in hoge mate voorspellend voor wat je krijgt. Focus daarom niet op wat medewerkers niet kunnen (deficit thinking) maar naar wat ze juist goed doen en willen.
Sterke Peoplemanagers sturen net zo goed op resultaat als alle andere leidinggevenden. Maar op een vertrouwen gevende, ondersteunende en open manier. Laat ze meer werk uit de ‘sweetspot’ doen en zoek naar bijpassende groei en ontwikkeling.
Dwing medewerkers niet zich te ontwikkelen in een richting (non-talent) die hen zelf en de organisatie niks van belang oplevert. Waar je geen talent voor hebt, kun je ook niet leren zonder veel energieverspilling. En het levert niks op dat waardevol of onderscheidend is. Schapen met vijf poten lopen vooral moeilijk.
Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers
We hebben nog maar net een beetje door hoe volkomen onzinnig het is om managers aan te stellen die een negatief effect hebben op het “meer-uit-mensen-halen”. Als je 10% van je slechtst presterende managers richting een andersoortige functie kunt bewegen, groeit je organisatie als nooit tevoren.
Als managers niet goed zijn kun je inderdaad vaak maar beter kantelen en zoveel mogelijk zelfsturende teams maken. Juist dat wat iemand tot een perfecte professional maakte, maakt van hem of haar soms een slechte Peoplemanager. Het Peters’ Principle kan echt niet meer anno nu. Dan is alle geloofwaardigheid voor engagement zo weg.
De invloed van de eigen leidinggevende op engagement is 69%. Van alle managementaanstellingen in de VS koos men in 82% van alle gevallen managers zonder het talent voor management. Wie wel dat talent had, scoorde met zijn team 147% productiviteit.
Met training kun je nog best wat bereiken; bijvoorbeeld om oog te krijgen voor de verschillen tussen medewerkers onderling. Maar de manager die niet echt geïnteresseerd is in zijn medewerkers (en mensen managen gaat per definitie om maatwerk) is niet te handhaven. Een groot deel van de vragen die onderscheidend zijn voor wel of niet engaged-zijn gaat over heldere verwachtingen uitspreken, aandacht geven, complimenteren, meedenken over carrièrekansen en ontwikkeling.
Het gaat ook over steun geven bij stress, ter voorkoming van burn-out. Medewerkers uitdagen naar een volgend niveau door meer regelruimte te geven… Of elkaar informeel spreken over zingeving in je werk…
Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan
Geen enkele werkgever kan tegenwoordig meer beloven dat iemand tot zijn of haar pensioen mag blijven. De medewerker wordt idealiter voor een paar jaar aangenomen waarin de transformatie van de organisatie vraagt om de specifieke “ontwikkelde talenten” (Strengths) van deze medewerker.
Het kan trouwens evengoed gaan om specifieke kennis of ervaring die van belang is tijdens een bepaalde fase van de organisatie zoals tijdens een pittige reorganisatie.
Omgekeerd wil ook de medewerker in die periode groeien naar een nieuw niveau (plateau). Ze hebben hierdoor beiden een belang bij samen leren en een lange termijn succes. Investeer daarbij ook in het groeien van persoonlijke hulpbronnen (JDR-model) en het flexibeler worden van medewerkers door ze te laten wennen aan meer autonomie.
Laat ze zoveel mogelijk zelf beslissen; over waar, wanneer, hoe en met wie ze werken. De kans is immers groot dat de medewerker van de toekomst aanzienlijke delen van zijn loopbaan als freelancer werkt.
Micromanagement voor dit soort serieuze professionals is killing. Bij topbedrijven als Google en Facebook is de sturing precies afgestemd op wat hun ‘nerds’ nodig hebben om maar geen motivatie en topcreativiteit te verliezen. In die zin dient het Leiderschap dus.
Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid
De organisatiekant van engagement is heus niet alleen een dissatisfier (iets wat alleen een negatieve invloed kan hebben). Zo kun je met het creëren van visies, missies en kernwaarden (liefst in een proces samen met de werkvloer) de intelligentie, kennis en ervaring van de werkvloer benutten. En tegelijk de medewerkers het gevoel geven dat hun ideeën ertoe doen.
Ook kun je stimuleren als organisatie dat medewerkers het gevoel hebben dat andere medewerkers ook hard werken en met een hoge kwaliteit. Weten wat de organisatie onderscheidt van concurrenten, draagt soms ook sterk bij aan trots en bewustzijn van de ‘zin’ van je werk. Dat levert met name bij jongere generaties veel punten op.
Bovenstaande aspecten werken vooral in op de betrokkenheid. Met het voorkomen van systeemruis bedoel ik dat professionals in organisaties steeds meer worden verveeld met beheersinformatie over bijvoorbeeld Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) waar ze hoogstwaarschijnlijk niks mee hebben. Zoals ziekteverzuimcijfers. Of andere bureaucratische informatie die managers en controllers regelmatig met elkaar bespreken.
Goede professionals richten veel liever hun aandacht op hun klanten en op de waarde die ze kunnen toevoegen. Laat dat zo. Zorg dat zij goede materialen hebben en voorkom onnodige bureaucratie. Bureaucratie en slechte spullen kunnen immers overkomen als een gebrek aan respect en waardering. En dat leidt mogelijk weer tot het Gekke-Henkie-effect.
Last but not last verdwijnen alle resultaten met employee engagement als sneeuw voor de zon (-30% is normaal) als je massaal medewerkers moet ontslaan. Ik durf de stelling aan dat hoe pro-actiever en opener je met deze situaties omgaat, hoe lager het negatieve effect zal zijn (in impact en duur ervan).
Tot slot
Dit blog is een samenvatting van een groot aantal eerdere blogs over employee engagement, people management en talent. Ik heb het bewust geen adviezen genoemd omdat iedere situatie en organisatie weer anders is. Wil je erover doorpraten? Maak een afspraak.
