Zoek
Sluit dit zoekvak.
Maak afspraak

Categorie: Leiderschap

Je gaat het pas zien als je het doorhebt, een kijkje bij een rvc aan tafel

Posted on by Xander Cladder

De grote Johan Cruijff zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Niet alleen een prachtige zin, maar ook een die helemaal waar is. Het is ook direct de reden waarom employee engagement (werkplezier) in veel organisaties laag scoort. Gemiddeld is slechts 14% van alle Nederlandse werknemers engaged. Als het leiderschap in de organisatie de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers niet als een prioriteit ziet, gaat er niets gebeuren.

Strategische leiders van organisaties zijn van nature veel meer geïnteresseerd in, en opgeleid voor de buitenwereld (klanten, grondstoffen, marketing, winst) en veel minder met de noodzakelijk basis voor succes: de medewerkers zelf.

Ik geloof overigens heel sterk dat dit aan het veranderen is. De wal zal het schip keren want die interne wereld staat momenteel nog veel meer in brand dan de externe. Dat gaat de komende jaren nog leiden tot lastige discussies in de top van bedrijven die achter blijven lopen. In mijn fantasie gaat dat ongeveer zo: 

Vergadering van de raad van commissarissen

“Het is niet anders.” De voorzitter van de raad van commissarissen kijkt om zich heen. Zijn reactie op de uiteenzetting van CEO Van Bammeren wordt instemmend ontvangen. “Iedereen weet dat er geen goede mensen meer te vinden zijn. Het zijn gouden tijden voor recruiters”, vervolgt de vrouwelijke commissaris die pas sinds kort lid is. In ruil voor haar opmerking, krijgt ze een paar vriendelijke knikjes van de collega’s aan tafel.

“Zo is het”, bevestigt de jonge man die zich vaak uitspreekt over ‘mensendingen’. Niet dat dit in zijn portefeuille zit, maar hij heeft daar nu eenmaal meer affiniteit mee dan met marketing of financieel beleid. Dan steekt de – op voorspraak van de medewerkers – benoemde commissaris zijn hand op. Nu zul je het krijgen, denkt de voorzitter, maar hij knikt toestemmend. Wat kan hij anders?

Hoezo is het niet anders?

“Als ik zo vrij mag zijn… Hoezo is het niet anders?” Even is het heel stil. “Als we horen dat we een enorm verlies draaien omdat onze concurrenten veel betere producten hebben, zou je dan ook zeggen: ‘Het is niet anders’? Zouden we dan ook zeggen dat wij nu eenmaal niet de beste designers kunnen krijgen of alleen inferieure grondstoffen?”

Hij kijkt de tafel rond en ziet zijn collega’s wat onderuit gaan zitten. Van Bammeren kijkt naar het hoofd van de tafel, weg van hem.

“Het is en kan wél anders”

De commissaris voorgedragen door de medewerkers

“Het is en kan wél anders!” vervolgt de medewerkersvertegenwoordiger. “Wat is ons beleid om het huidige talent binnen te houden? Wat heb jij Leo, daarover met het management afgesproken? En als je wel nieuw talent weet binnen te halen, wat doe je eraan om hem of haar zo snel mogelijk te binden aan ons bedrijf? Ga je bijvoorbeeld de eerste week met ze lunchen? En hoeveel tijd krijgt de manager van zo’n talent voor de begeleiding? En over talent gesproken… kennen wij eigenlijk wel de talenten die we in huis hebben. Doen wij er iets aan om die talenten te ontdekken en verder te stimuleren?”

Leo van Bammeren kijkt met omhooggetrokken wenkbrauwen naar de voorzitter in de hoop iets van steun of bemoediging te krijgen. Maar hij krijgt niks; de voorzitter wendt zijn blik af. Van Bammeren begint met een antwoord: “Ik, ehh, ik kan een notitie aan de rvc sturen over ons aannamebeleid en onboarding. Ik zal de chief HR officer vragen de antwoorden op te stellen.”

Geen notitie nodig

“Volgens mij is dat niet echt de kern van wat ik zeg, Leo. Ik heb geen notitie nodig, ik wil weten wat het topmanagement doet aan de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers in dit bedrijf. Of anders gezegd, aan het werkplezier. Want als het zo lastig is om medewerkers binnen onze bedrijfspoorten te houden, zou dat wel eens te maken kunnen hebben met een gebrek daaraan. Hoe hoog is eigenlijk het ziekteverzuim en het verloop. Dat zijn goede graadmeters. En nog iets: voeren jullie exitgesprekken? En wat is dan de top 5 redenen dat mensen hier vertrekken? En wat zijn de plannen om dat te beïnvloeden?”

“Volgens het MTO scoren we een 7,5”

Leo van Bammeren, CEO

Leo van Bammeren maakt zich wat groter. Hier heeft hij wel een antwoord op: “Uit ons jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek komt gemiddeld een 7,5 als cijfer voor trots op het bedrijf.”

Helaas voor hem eindigt dit niet de discussie. “Leo, je weet toch dat tevredenheid nagenoeg helemaal niets zegt over het engagement, het werkplezier. Nog afgezien dat een 7,5 absoluut geen goed cijfer is, meet een MTO niet of onze medewerkers minder vaak ziek zijn, minder geneigd zijn te vertrekken, of ze productiever zijn en beter voor onze klanten zorgen…. En dat zou toch de basis moeten zijn. Ben je dat met me eens?”

Leo van Bammeren kijkt rond maar merkt dat niemand zich aan een reactie, laat staan aan ondersteunende woorden voor zijn beleid waagt. “Waar blijven de broodjes eigenlijk?”, vraagt de voorzitter geërgerd. De secretaris staat op om dit te gaan regelen. Buiten begint het licht te regenen.

Even doorpraten?

Bestuurders en leiders met een verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap zijn altijd welkom om een 30 minuten call in te plannen.

Je investering verdien je 3x terug dankzij medewerkersbetrokkenheid

Posted on by Xander Cladder

Laat ik eens een taboe doorbreken en het over de businesscase voor medewerkersbetrokkenheid hebben. Dat is in coachingsland not done, maar ik denk dat dit onterecht is.

Kijk bijvoorbeeld eens naar Gallup, een gigant in de wereld van consultancy en coaching – met ongeveer 90% van de Fortune 500-bedrijven als klant.

Weet je wat het geheim is van Gallups succes? Medewerkersbetrokkenheid

Of concreter: het inzicht dat medewerkersbetrokkenheid een belangrijke voorspeller is voor de toekomstige winstgevendheid van een bedrijf.

De afgelopen 10 jaar hebben we dat als Bold Move in de praktijk ook gezien. Een hoge betrokkenheid van werknemers en hun werkplezier levert elk bedrijf, elke organisatie, meer winst op. Grotendeels vertaalt dat zich in prettiger werken. Maar ook financieel komt dat goed uit. Want elke euro die onze klanten hierin investeerden, leverde ze minimaal 3 euro op.

We gaan daarom iets nieuws doen

We zien dat elke keer weer gebeuren, waardoor we iets nieuws durven te doen: we geven de garantie dat elke organisatie die investeert in werkplezier en betrokkenheid, meer terugverdient dan wij.

Zo niet, dan nemen wij ook genoegen met een lagere factuur! Vanzelfsprekend liggen hier heldere en transparante afspraken aan ten grondslag

In 2024 gaan we dat waarmaken met een uniek concept: Topmanagers

We doen dat als zogenaamde resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.

Resultants:
consultants die hun factuur afstemmen
op de resultaten van de klant.

Wat betekent dit voor jou?

Als je Topmanagers inhuurt, beginnen we met een nulmeting om te zien hoe je op dat moment presteert als organisatie. Daarna stellen we samen doelen voor de komende jaren. We gebruiken onze expertise om samen met jou een businesscase op te stellen.

Het goede nieuws: werknemersbetrokkenheid is voor het grootste deel maakbaar.

Het belangrijkste ingrediënt? Uitstekend peoplemanagement!

Om die reden onderzoeken we in de startfase de status van jouw leidinggevenden. Willen en kunnen de managers in jouw organisatie leren hoe ze op een uitmuntend niveau kunnen managen? In hoeverre bezitten ze de nodige ervaring en coaching skills? Zijn het (potentieel) stevige coaches?

Want veel managers zijn kundig op de inhoud en op de werkprocessen, maar voegen geen of weinig waarde toe aan de motivatie en ontwikkeling van hun medewerkers. Het is belangrijk daar vooraf inzicht in te krijgen.

Het belang van eigenaarschap

Een ander onderwerp waar we in de beginfase aandacht voor hebben, is eigenaarschap. Hebben we hetzelfde doel voor ogen?

Wat we namelijk in de komende jaren willen zien, is een organisatie waar werknemers hun talenten maximaal benutten. We doen voorstellen de organisatie zo in te richten dat medewerkers hun talenten ook echt maximaal kunnen inzetten. Hoe sterker het gevoel van eigenaarschap bij professionals ligt, hoe gemakkelijker dit gaat.

Als beide doelen bereikt worden, eigenaarschap en meer talentinzet, dan zien we bij onze klanten dat leidinggevenden nauwelijks nog aandacht nodig hebben voor het primaire proces. Managers hoeven niet meer alles te weten of elke beslissing te nemen. In plaats daarvan kunnen ze zich focussen op het (verder) ontwikkelen van professionals, het stimuleren van bevlogenheid en het onderhouden van externe relaties buiten de afdeling of organisatie.

In deze moderne aanpak van management leren we iedereen een gezamenlijke aanpak om succesvol te zijn met alles wat ze nodig hebben. In een 5-daagse training leren managers zichzelf veel beter kennen en leren ze hoe ze hun medewerkers kunnen helpen gemotiveerd te zijn en te blijven. Daarbij geldt: different strokes, for different folks. Verschillende mensen hebben verschillende behoeftes. Door daarmee rekening te houden, zijn managers veel effectiever. Essentieel zijn aandacht voor het team én het individu, frequente feedforward en voldoende uitdaging.

Bewezen succes door de jaren heen

In de afgelopen 10 jaar heeft Bold Move met succes tools zoals CliftonStrengths en Q12 metingen ingezet, naast het geven van de Talentversneller trainingen. Daarmee zijn veel organisaties en afdelingen verbeterd en is veel werkgeluk toegevoegd aan het leven van managers en medewerkers van prachtige klanten. Dat maakt ons trots!

Wat we in 2024 hieraan toevoegen, zijn drie onderdelen. In de eerste plaats maken we de directie eigenaar van de verandering. Zij hebben namelijk de grootste rechtstreekse invloed op het resultaat. Als zij de nieuwe prestatiecultuur niet dragen, wordt het niks. Daarnaast geven we expliciete aandacht aan de transformatie naar waarderend en talentgericht werken. Dit vraagt namelijk een andere manier van denken die soms ingaat tegen bestaande overtuigingen bij directie en managers. Tot slot is er alle aandacht voor de implementatie, waarbij managers aan de slag mogen met een focus op de waarden, normen en concrete tools voor succes.

We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak vruchten zal afwerpen. Onder de naam Topmanagers komen we begin 2024 met een nieuw aanbod. Blijf ons dus volgen.

Investeer in medewerkersbetrokkenheid

De verborgen crisis: waarom managers onder ongekende werkdruk staan

Posted on by Xander Cladder

De druk op managers neemt toe. Waardoor elke manager risico’s loopt als het gaat om gezondheid, werkplezier en zelfs baanzekerheid. De impact daarvan voor organisaties kan groot zijn. De rol die managers in organisaties spelen is namelijk cruciaal voor het succes.

Zeker, het beroep van manager is altijd al een complex beroep geweest. Maar de huidige tijd maakt het werk van managers helemaal ingewikkeld. Denk alleen al aan het feit dat zoveel medewerkers thuiswerken. Maar er is meer aan de hand in deze post-coronatijd.

Recent Amerikaans onderzoek van Gallup toont dat managers een groter risico op ziekte en burn-out lopen dan hun medewerkers. En nog vaker zijn managers op zoek naar een andere baan. In deze grafiek is ook duidelijk zichtbaar dat sinds corona de cijfers verslechteren.

The Manager Squeeze

Oorzaken

De oorzaken hiervan zijn niet moeilijk te bedenken. Naast de corona-impact waardoor werken op afstand steeds vaker voorkomt, hebben we op diverse terreinen met supersnelle veranderingen te maken. Dat geldt op het gebied van technologie (AI), financiën (inflatie) én economie (hogere rente en een krappe arbeidsmarkt).

De managers met de grootste positieve invloed op hun medewerkers waren zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Laagdrempelig, tussen formele momenten door, was er ruimte voor een blijk van herkenning en waardering. Het lijkt erop dat dit type managers minder goed uit de voeten kan met het hybride werken. Zij hebben nog niet de beste oplossingen gevonden om impact op afstandwerkers te creëren.

Leidinggevenden vormen de brug tussen de leiders en de rest van de organisatie. Ze zitten daardoor niet zelden gevangen tussen de verwachtingen van beide kanten. In tijden van verandering is dat niet simpel. In de Verenigde Staten zijn managers massaal bezig met bezuinigen (42%), met het herstructureren van teams (51%) en met delegeren van taken (64%). En ook al vallen de ontslagcijfers mee, in steeds meer sectoren (bijvoorbeeld technologie, juridische diensten, financiën en verzekeringen) krimpen de personeelsbestanden. Ongetwijfeld zal ook de toenemende inzet van AI voor repeterende of tijdrovende opzoekwerkzaamheden impact hebben op het soort en mogelijk ook het aantal banen.

Impact van AI op werkgelegenheid

In de financiële dienstverlening en de verzekeringsector wordt AI meer en meer gebruikt bij het automatiseren van risicobeoordeling, fraudeopsporing en klantenservice. Dit kan leiden tot een daling van het aantal banen in routinematige en administratieve rollen, maar kan ook nieuwe banen creëren in gebieden als datavisualisatie en cyberbeveiliging.
Juristen gebruiken AI om routineuze juridische taken te automatiseren, zoals documenten overschrijven en juridisch onderzoek. Dit kan leiden tot een afname van instapniveau en ondersteunende rollen in de juridische sector, maar het kan ook mogelijkheden creëren voor gespecialiseerde rollen die gericht zijn op de interface van technologie en wet.

Het gevolg: veel managers hebben nu meer werk te doen met een kleiner budget en met nieuwe teams. Uit Gallup’s meest recente onderzoek onder Fortune 500 CHRO’s bleek dat ‘middenmanagers’ het grootste risico lopen hun baan te verliezen. Dit betekent dat de overgebleven managers waarschijnlijk grotere teams zullen moeten leiden.

Je zou kunnen zeggen dat de huidige jaren twintig een nieuw tijdperk inluiden. Maar het is niet per se een betere periode.

Werknemers

Intussen heeft de werkvloer het ook niet gemakkelijk. De jaarlijkse peiling van de bevlogenheid en betrokkenheid (het werkplezier) door Gallup laat sinds 2021 een dip zien voor de Verenigde Staten. Op de werkvloer blijven essentiële behoeften van werknemers grotendeels onvervuld. Belangrijkste knelpunten zijn:

  1. onduidelijkheid over wat van medewerkers verwacht wordt op het werk;
  2. het gevoel losgekoppeld te zijn van de missie en het doel van de organisatie en 
  3. gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling.

Ook geloven veel medewerkers niet dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft, bijvoorbeeld als ze werk en privé beter willen scheiden. In een krappe arbeidsmarkt stappen veel medewerkers over naar een andere baan. Iedere keer als iemand ontslag neemt, lopen de kosten verder op. En heeft de manager extra werk op het bord liggen: werven, selecteren en onboarden. 

Het behouden van toptalent mag dan een belangrijk aandachtspunt zijn voor de huidige manager, maar zelf ervaren managers precies dezelfde problemen. Hoe geloofwaardig kunnen ze dan nog zijn bij het boeien en binden van medewerkers? 

Op afstand en hybride werken

Werken op afstand heeft veel voordelen maar vergt veel inspanning op het gebied van coördinatie, teamwerk en cultuur. En managers dragen een groot deel van de verantwoordelijkheid om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

Ze zijn niet immers niet alleen verantwoordelijk voor het toepassen en handhaven van het thuiswerkbeleid van de organisatie, maar ook voor het afstemmen op de unieke behoeften van elk teamlid. Niet zelden zitten managers daarbij gevangen tussen het afdwingen van regels die het succes van het team ondersteunen en het tegemoetkomen aan het verlangen naar autonomie. Deze uitdagingen worden groter als de hoeveelheid werktijd op afstand toeneemt.  

4 manieren om de druk te verminderen 

Wat kunnen organisaties doen om de druk op hun managers te verminderen? Gallup geeft 4 adviezen.  

1) Meer en duidelijke leiderschapscommunicatie

Meer dan ooit willen managers dat de leiders in hun organisatie frequent, consistent en helder aangeven wat de belangrijkste prioriteiten en ontwikkelingen zijn. Slechts 3 op de 10 managers vindt dat hun leidinggevende ze goed op de hoogte houdt van wat er binnen de organisatie gebeurt en verandert. 

2) Aandacht voor vaardigheden 

Meer dan de helft van alle managers vindt dat zij over onvoldoende vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun werk perfect te doen. Organisaties leren managers niet om in de juiste frequentie zinvolle gesprekken te voeren met hun medewerkers en teams. Ze krijgen weinig training over medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling. En ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het identificeren van de sterke punten van hun team en het coachen van medewerkers met die sterke punten in gedachten. 

Slechts drie op de tien hybride managers heeft enige formele training gevolgd over het leiden van hybride teams. De manager maakt nog veel meer dan in de klassieke situatie hét verschil voor hybride werknemers. De mate van betrokkenheid van hybride werknemers hangt nog veel sterker van de manager af. 

Meer aandacht voor het leren van dit soort vaardigheden is essentieel om de stress van managers te verlichten en hun werk zinvoller en effectiever te maken.

3) Burn-out voorkomen door aandacht te geven

Gallup toont al jarenlang op basis van veel onderzoek aan hoe belangrijk het voor managers is om wekelijks een betekenisvol gesprek te voeren met elk teamlid. Dat geldt ook voor leiders. Een directeur of voorzitter raad van bestuur die zijn managers echt wil ondersteunen, brengt meer tijd met hen door.

Managers moeten het gevoel krijgen dat hun leiders om hen geven, dat ze erop toe zien dat managers zich ontwikkelen en dat hun persoonlijk welzijn belangrijk is. Voor veel managers kan het lastig zijn hulp te vragen. Vroege tekenen van een burn-out herkennen en bespreken kan voorkomen dat de manager uitvalt.

4) Vorm een eenheid 

De aspecten van het leiding geven die het meest opleveren, komen vaak voort uit sterke partnerschappen en vriendschappen. Maar drukke schema’s en werken op afstand kunnen dit soort ondersteunende, informele interacties belemmeren. Leiders moeten doelbewust een ‘gemeenschap’ van managers opbouwen die onderlinge relaties en mentorschap koestert. Het betrekken van managers bij beslissingen geeft ook een sterker gevoel van eigenaarschap. 

Daarnaast moeten managers het gevoel hebben dat hun eigen (management)team hen steunt. Wanneer een team echt gedeelde verantwoordelijkheid neemt voor hun succes en cultuur, kunnen managers hun focus verleggen naar het empoweren van hun eigen team. Dat is altijd beter dan voortdurend brandjes te blussen of het werk zelf te gaan doen.

Managers op hun best

Als een organisatie bovenstaande aanbevelingen doorvoert, zullen managers opbloeien: hun mening doet er meer toe, ze zijn nauw betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie en ze ervaren een grotere autonomie in hun rol. Managers zijn doorgaans meer zelfsturend en leiders verwachten dat managers hun stem laten horen en initiatief nemen. Ze maken deel uit van een leiderschapsteam dat kameraadschap en emotionele steun biedt. 

Manager zijn zou zeer lonend moeten zijn. De beste managers bouwen positieve relaties op met hun teamleden en genieten ervan om ze te zien ontwikkelen en groeien in hun carrière. Het werk van een manager is grotendeels sociaal, en het is dit interpersoonlijke deel van het werk dat veel managers het leukst vinden. 

Ondanks deze voordelen hebben de veranderende zakelijke eisen en het hybride werken de manier waarop we samenwerken gecompliceerd gemaakt. Hierdoor voelen managers zich meer geïsoleerd en minder verbonden dan in het verleden. Maar deze nieuwe uitdagingen zijn niet permanent of onvermijdelijk. Door de juiste coaching en ondersteuning kunnen managers een uitweg uit deze druk vinden.  

Het is tijd voor actie

Bold Move helpt organisaties het werkplezier van hun medewerkers (en managers) te verhogen. Maak een afspraak met Xander Cladder voor alle mogelijkheden.

Geïnspireerd op dit (Engelstalige) artikel van Gallup.

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

Posted on by Xander Cladder

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

Working Genius Bm 1

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

  • Reflectie (Genius of Wonder):
    • Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht
  • Vindingrijkheid (Genius of Invention):
    • Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

  • Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
    • Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.
  • Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

  • Ondersteuning (Genius of Enablement)
    • Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.
  • Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
    • Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

Hoe maak je teamwerk veel leuker en effectiever?

Posted on by Xander Cladder

Welke rol past jou het beste? Ben je een bedenker, iemand die enthousiasme genereert of juist de collega die doorgaat tot het resultaat is bereikt? Waarschijnlijk weet je van jezelf wel waar je voorkeur ligt. Maar er is nu een snelle en effectieve test om er concreet achter te komen: het Working genius assessment.

En nog leuker: als je met je team de test doet, ken je elkaars sterke en minder goede kanten en kun je samen als team nog betere resultaten bereiken. Bold Move is als een van de eerste Nederlandse bureaus gecertificeerd om deze testen af te nemen.

6 talenten van teamwerk

De bekende managementauteur Patrick Lencioni schreef een nieuw boek: “De 6 talenten voor teamwork”. Hij beschrijft hierin dat iedere werknemer een natuurlijke voorkeur heeft voor twee van de zes mogelijke talenten (ook te lezen als rollen) in het werken in teams. Die talenten zijn gegroepeerd rond logische bedrijfsprocessen in een organisatie. Bij het boek past een online assessment dat precies aangeeft welke van de zes (Working Genius) vooral bij jou passen.

Van hoe doe je jouw werk het beste naar wat voor soort werk doe je het liefste

Iedereen die zijn top 10 talenten van de Clifton StrengtsFinder kent, stelt zich af en toe de vraag hoe kan ik optimaal van deze talenten profiteren? Managers vragen mij ook vaak wat ze kunnen doen om van de talenten van hun teamleden zoveel mogelijk als team te profiteren. Gallup zegt dat je vooral jouw talenten moet inzetten, het maakt niet uit welke baan je hebt. Maar dat is niet altijd de manier om binnen je werk die taken te doen die je het liefste doet, waar je het meeste plezier van krijgt. En dat WAT je het liefste doet, ontdek je met de test van Lencioni.

Wat komt er uit het Working Genius assessment?

Ieder assessment levert je 2 werktalenten (groen), 2 werkcompetenties (geel) en 2 werkfrustraties (rood) op.

Ben je iemand die heel graag bezig is met het lezen van kranten en blogs en op TV de actualiteiten volgt? En vertaal je al die kennis steeds naar consequenties voor jouw organisatie? Grote kans dat Reflectie bij jou groen scoort. Reflecteren kun je goed, doe je van nature graag en je krijgt er daarom ook energie van. Maar als je in de organisatie de functie hebt van iemand die elke dag hetzelfde werk doet binnen een sterk procesgerichte taak, dan heb je daar niks aan. En de organisatie cq het team waarin je werkt evenmin.  Afhankelijk van of jouw werk voor jou valt in geel of rood, zul je merken dat je weinig energie krijgt in je werk. Bij geel lever je wel goed werk af. Bij rood kun je jouw werk niet goed én krijg je er geen energie van. Een burnout ontstaat vooral al je veel (voor jou!) geel werk doet. Want je kunt het en managers vragen je daarom dat werk te doen. Maar het put je uit.

De zes verschillende talenten voor teamwork zijn allemaal nodig. Zonder dat iemand zich om een van de zes talenten bekommert, gaat het bedrijf of het team minder goed functioneren. Als niemand bijvoorbeeld aandacht voor Reflectie vraagt, zal de organisatie bedreigingen niet of te laat onderkennen. Ook kansen worden dan niet tijdig benut. Met een te sterke nadruk op productiviteit, efficiency en meer doen van hetzelfde breekt dan na verloop van tijd vanzelf een Kodakmoment Deze term hoor je bij innovatietrajecten vaak. Het beschrijft de situatie waarin een bedrijf de trends in de markt mist en haar dominante positie verliest. Zo had Kodak in 1975 al de digitale fotografie uitgevonden, maar vreesde het management dat ze dan geen fotorolletjes meer zouden verkopen... Jarenlang bleef Kodak inzetten op het verkopen van relatief goedkope fototoestellen waar dure fotorolletjes in moesten. aan. Met pijnlijke gevolgen voor financiers, klanten en personeel valt dan het doek.

De 6 Working Genius talenten

Wie in een organisatie werkt, herkent waarschijnlijk dat er mensen zijn die voortdurend kijken naar wat er buiten aan de hand is. Hoe zijn de economie en de markt, wat doet de overheid, de rentestand en de inflatie? Neem Corona in het onderwijs. Iemand op school zag als eerste in dat leerlingen op een bepaald moment niet meer naar school zouden mogen komen… Dit heet Reflectie.

Daarop is er iemand in die zelfde school die met een aantal mensen een brainstorm start waarin mogelijke oplossingen worden bedacht. Zo is bijvoorbeeld geroepen dat mondkapjes bescherming bieden, terwijl iemand anders heeft gezegd dat bij elkaar komen waarschijnlijk niet meer mag. Lessen geven, zou dat online kunnen, vraagt iemand… Dit heet Vindingrijkheid.

Als er dan na de brainstorm een aantal mensen zich buigen over alle ideeën en de beste, meest haalbare en effectieve ideeën eruit halen, noemt Patrick dat Oordeelsvermogen.

Een criterium is bijvoorbeeld dat het idee in enkele weken moet leiden tot een onderwijsaanbod. Anders verliezen alle leerlingen een heel schooljaar en misschien wel meer. Wie gaan er aan de slag om het idee te realiseren? Zonder de juiste mensen die anderen kunnen enthousiasmeren, sterft het beste idee alsnog in schoonheid. Er moeten mensen aan de slag gaan. Hoe krijg je snel de beste mensen zonder het talent: Aansporing?

Vervolgens is ondersteuning van het team cruciaal. Het zijn allerlei functies die een ondersteunende rol kunnen en willen spelen bij het implementeren van het idee tot concreet product of dienst. Maar er zijn zoveel taken, functies en rollen en nieuwe ideeën die achteraf gezien misschien nog leuker zijn of zoals Patrick het noemt: ‘a new shiny object’. Wie houdt het team dan gefocust op het bereiken van de afgesproken doelstellingen en het verzekeren van beoogde resultaten en effecten? Dat zijn de mensen met het talent Doorzettingsvermogen.

De 6 talenten van teamwork

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Volg dan het assessment bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

De beste manager ooit

Posted on by Xander Cladder

Mijn leraar Nederlands bracht me aan het lezen. Mijn leraar geschiedenis kon zo mooi vertellen, je zag de marcherende soldaten over het slagveld gaan. Dankzij mijn leraar economie ben ik de politiek ingegaan. Hij gaf me net het juiste duwtje.

Veel mensen hebben een goede herinnering aan een of meer leraren van de middelbare school. Mensen die soms een bepalende invloed hebben gehad op je schoolcarrière en de keuzes daarna.

Ik vraag me af of dat ook zo is voor managers?

Om dat te toetsen, vroeg ik een manager: “Wie is jouw beste manager ooit geweest?”

Hij hoefde niet lang na te denken. “Mijn directeur raadde me tijdens een functioneringsgesprek aan na te denken over de vraag of ik manager wilde worden. Het was hem opgevallen dat ik erg goed zicht had op wie, waar goed in was. Dat herkende ik en zo ben ik uiteindelijk ook manager geworden.”

Uit nieuwsgierigheid herhaalde ik de vraag bij andere leidinggevenden. Ze bleken bijna allemaal heel snel een antwoord te hebben. En ze wisten ook waarom dat zo was.

De grote gemene deler bleek dat zo’n manager ziet wat je (goed/ excellent) kunt of kunt ontwikkelen en dat benoemt.

Maar er zijn ook andere oorzaken voor het verdienen van dit predicaat.

Soms zijn managers zo inspirerend dat je voor ze door het vuur wilt gaan. Soms springen ze in de bres voor je; als je net een grote fout hebt begaan. Of geven ze je even de ruimte als het thuis moeilijk gaat.

Je hebt er managers bij zitten die totaal verwaarloosde teams weer snel in beweging krijgen. Of die tijdens een ingrijpende reorganisatie met veel geduld en liefde een rol speelden in het opvangen van de emoties in de verschillende fasen tussen ongeloof en acceptatie in.

Wie denkt dat People skills soft zijn, wil ik graag een dag laten meetrainen. Excellent peoplemanagement kan alleen als je een leider bent als mens. Met mensenkennis en vakkennis en evidence based kennis over hoe engagement en high performance inzet werkt.   

Veel organisaties zijn te weinig bezig met management

Posted on by Xander Cladder

We struikelen over de visies, blogs en boeken over leiderschap. Veelal gaat het bij leiderschap bijvoorbeeld over de CEO, de burgemeester of een ondernemer… En inhoudelijk gaat het over thema’s als strategie, moed, productleiderschap of om integriteit…

Allemaal belangrijk, daar niet van. Maar ondertussen draaien organisaties om het nastreven van een doel. En wat dat doel ook is: het doel wordt door medewerkers in de praktijk gerealiseerd. Gemiddeld werkt op elke 10 medewerkers één manager. En hoeveel aandacht krijgt die manager nou?

Begrijp me goed: ik ben extreem vóór managers. Dat wil niet zeggen dat ik de hiërarchie ook per se aanhang. Maar wat ik zeker aanhang is dat mensen doen waar ze (extreem) goed in zijn en plezier in hebben cq energie van krijgen. Sommige mensen zijn erg goed in meer uit andere mensen halen. Dan moet je ze dat laten doen. Maar worden managers op die manier geselecteerd? Veel managers niet.

Omdat je er het langst zat…

Top 5 talenten Xander Cladder

Veel managers zaten er al lang (anciënniteit). En konden alleen groeien (financieel bijvoorbeeld) door mensen “onder zich” te hebben. Of ze hadden de beste opleiding, de meeste ervaring, het meeste vertrouwen of de beste relatie met de directeur. Maar zijn díe managers extreem goed in het meer uit mensen halen? Vaak dus niet! En daarom is 80% van alle medewerkers niet engaged.

Lees het boek: “It’s the manager” van Gallup er maar op na.

En als we manager wel goed selecteren, wie kijkt er dan naar hun eigen engagement? Bekend is dat een engaged manager het engagement van het team verdubbelt. Maar veel directeuren realiseren zich dat helemaal niet en “sturen” daar dus ook niet op.

En daarom is 80% van alle medewerkers niet engaged…

Daarnaast zou het goed kunnen zijn dat managers bij de 50% van alle werkende mensen behoren die niet precies weten wat er eigenlijk van ze wordt verwacht. Management is complex. Management in deze tijd is super complex. Niet weten wat de verwachting is, is killing voor het vertrouwen en de motivatie van managers.

Overbelast

Zelfs als managers al weten wat er van ze verwacht wordt en zelfs als dit in de richting gaat van “het beste uit mensen halen”, zijn de meeste managers overbelast. Ze ervaren zoveel werkdruk en afleiding dat ze nauwelijks tijd hebben om stappen vooruit te maken. En stappen vooruit maken is een van de belangrijkste voorwaarden voor duurzame engagement. Peoplemanagement heeft dus wel alles te maken met ‘persoonlijk leiderschap’. Want zonder leiderschap kom je er namelijk niet eens aan toe.

Sommige organisaties laten hun managers echt wat aan hun lot over. Met grote gevolgen voor het resultaat, de mate van succes en effectiviteit van de organisatie. En – erger nog – met grote gevolgen voor de levens van de mensen in hun teams.

Je manager heeft meer invloed op je geluk dan je partner en meer invloed op je gezondheid dan je dokter.

Hoe lossen we dat op?

Door het concept van “baas” of “leidinggevende” te vervangen door dat van een peoplemanager. Dat profiel lijkt meer op dat van een coach. Zo’n peoplemanager:

  • kent de eigen talenten en die van het team,
  • stuurt (gewoon) op individuele en teamprestaties,
  • en creëert betrokkenheid (engagement) en zin bij de medewerkers. 

Hé hoor ik je denken: maar coachen is een ander vak. Niet elke manager heeft dat in zich! Misschien is dat waar. En volgens Gallup kan iedereen zijn of haar top 10 van talenten inzetten om een goede peoplemanager te worden! Of een goede salesman… Of wat dan ook.

Hoe je dat doet is te leren. 

Het is de hoogste tijd dat we management als vak veel serieuzer nemen, en managers empoweren én opleiden. Emancipatie van de manager, dat is het pleidooi van Bold Move! Doe je mee?

7 Tips voor managers in Coronatijd

Posted on by Xander Cladder

Ron Crone, een deelnemer aan de Bold Move leergang, vroeg: “Waarom schrijf jij niets over de Coronacrisis en wat dat met managers doet?” Het was precies het duwtje dat ik nodig had om dit artikel te schrijven. Over wat de Coronacrisis betekent voor mij en voor senior managers die het Bold Move traject volgen. Met tips voor managers in Coronatijd…:-)

Ik zie natuurlijk ook dat veel managementtrainers juist nu met informatie komen. Ze geven antwoorden op vragen als:

  • Hoe schakel je over naar online communiceren?
  • Hoe vergader je toch effectief?
  • Hoe doe je de online vrijdagmiddagborrel?
  • Hoe werken Skype, Teams en Zoom?

Allemaal nuttig en belangrijk. Maar wat moest ik daaraan toevoegen?

Laat ik daarom beginnen iets over mijzelf in Coronatijd te vertellen en daarna kom ik met mijn tips voor managers. Beloofd!

Aan de zijlijn

Tegenwoordig sta ik als (talent)coach en opleider in leiderschap aan de zijlijn. Hoe anders was dat in mijn vorige carrière. Toen opereerde ik als (interim) hoofd communicatie en perswoordvoerder altijd heel dicht op crises en incidenten.

Ik herinner me die zeer intensieve tijden qua spanning, stress en adrenalinekick nog goed. Ik vond dat bijzonder stimulerend, terwijl veel mensen daar juist een hekel aan hebben.

Communicatie is in crisis altijd het belangrijkst, maar niet elke bestuurder ziet dat op tijd. Sommigen bleven maar bezig met de inhoud, met de experts en de juristen. Meestal omdat ze zelf natuurlijk ook onzeker waren wat de beste aanpak was.

Overlevingsstand

Hoe anders verliep deze Coronacrisis. Het werk nam snel af. De groep die een vijfdaagse (live) training volgt mocht niet meer fysiek bij elkaar komen en zette ik dus on hold.

Ik kreeg daardoor meer tijd en ruimte. Maar het gevoel ‘niet nodig te zijn’, nam langzamerhand toe. Dat was voor mij lastig te verteren.

Ook veel van de managers die ik sprak of opleid zaten min of meer in die overlevingsstand. Hun leiderschapstraject had even geen prioriteit, ze moesten zelf al tijd maken, improviseren, snel leren…

Stress kan je talenten uitschakelen of juist extreem inschakelen. Beide effecten zijn niet goed. Je voelt je daardoor minder in je kracht staan.

Mijn talent Significantie[bfwk_in text=’kortweg: een belangrijke bijdrage willen leveren en impact willen hebben,’] kreeg het zwaar. Een gevolg van het niet kunnen inzetten van een talent is dat je frustratie ervaart en je energie lager wordt.

Gelukkig kon ik enkele andere talenten juist bewust activeren: Prestatiegerichtheid, Maximalisering en Focus gingen samen op weg om de materialen van mijn Leiderschapstraject verder te verbeteren. Daar vond ik voortgang, resultaten en dus bevrediging en energie.

Ook mijn talent Relatievorming genoot diep van een aantal klanten die me wel belden met vragen over coaching van hun medewerkers en met andere managementvragen.

Meer van hetzelfde?

Elke managementtrainer zou aanraden in crisistijd om meer aan communicatie te doen en ik ben het daarmee natuurlijk eens. Maar ik – als lichte introvert – stapte zelf in de valkuil waar veel managers in stappen. Minder communiceren.

Ruud Haex, vriend en co-trainer in Bold Move, bleef doen wat hij altijd doet: bij zijn klanten langsgaan of actief met ze bellen. Aandacht geven. Meedenken. Wat hij van nature doet. Zo is hij. Geweldig vind ik dat. Ik bleef ook doen wat ik van nature graag doe: lezen, reflecteren, schrijven, voorbereiden…

4 behoeften

Het is normaal dat in een crisis het engagement omlaag gaat. Mensen worden onzeker. Eerst over hun veiligheid, dan over hun baan, over de impact op de klanten enzovoorts.

Zeker als het werk een tijd wordt onderbroken is de communicatie – desnoods online – enorm belangrijk.

Medewerkers hebben op een abstract niveau 4 behoeften in hun werk:

  1. verbinding,
  2. competentie,
  3. autonomie en
  4. zingeving.

Bevredig deze behoeften en de medewerker kan zichzelf intrinsiek motiveren.

Als je de talenten van jouw medewerkers kent, weet je ook welke van deze 4 het belangrijkst is. En wat ze dus tijdens een crisis vooral nodig hebben.

Als je leiding geeft aan 20 medewerkers die gemiddeld 5 relatiegerichte talenten in hun top 10 hebben, dan is het in stand houden van een goede connectie waarschijnlijk een goed idee. Maar voor beleidsmedewerkers is meer autonomie interessanter.

Ook belangrijk – en dat lijkt paradoxaal – is dat je niet te hard gaat proberen om medewerkers te motiveren of engaged (bevlogen en betrokken) te houden. Medewerkers hebben namelijk zelf een groot belang bij engaged zijn. Het is immers hun leven en hun werktijd. Verwen ze niet.

Als jij te hard gaat werken om ze maar engaged te houden, dan zeg je eigenlijk dat zij niet (zo) verantwoordelijk zijn voor hun eigen engagement. Maar je kunt medewerkers niet engaged maken; net zo min als dat je kunt maken dat iemand van je houdt.

Talenten onder een vergrootglas

Gisteren coachte ik een manager die in deze crisis last had van 2 soorten talenten in haar top 10. Ze heeft 2 drijvende talenten in haar top 5 en is daardoor normaal al een gedreven, harde werker. De andere, grootste groep van haar talenten is relatiegericht (waaronder Harmonie, Positiviteit en Empathie).

Al deze talenten komen door de crisis onder een vergrootglas te liggen. Zo is ze in aanleg een typische Bold Move manager. Ze is namelijk van nature al erg goed afgestemd op wat haar medewerkers van haar nodig hebben om engaged te zijn. Ze voelt dat haarfijn aan.

En ze geeft veel. Zo bleef ze ook tijdens de eerste crisisweken meer dan normaal tijd en aandacht besteden aan haar team van 30 medewerkers. Dat alleen al is een prestatie. Ze kreeg daar ook veel waardering voor terug.

Maar inmiddels is ze op. “Ik sta op ontploffen”, vertelde ze licht glimlachend, wat normaal is voor iemand met haar talenten. Want de Coronacrisis geeft haar veel extra werk. En iedereen is eraan gewend dat zij nagenoeg alles zelf oppakt.

Haar talent Actiegerichtheid heeft zich in dat opzicht nog niet tot het uiterste ontwikkeld. Idealiter wil dit talent anderen activeren en kan het daarin zelfs wat drammerig zijn. Bij haar richt het talent zich op haarzelf. Zo is ze nog geen regisseur maar eerder slachtoffer van haar eigen neiging om in actie te willen komen.

En haar Harmonie en Positivisme maken dat het lastig voor haar is om van anderen te vragen (laat staan ze te vertellen of te eisen) dat ze ook aan de bak moeten. Maar te veel blijven geven en willen zorgen voor mensen houdt een keer op.

Door er zo over te praten ontstaat bewustwording. Dat helpt haar om niet te ontploffen en zichzelf beter in acht te nemen. Voor haar was het meer dan alleen een coaching. De nadruk van de Bold Move opleiding ligt op meer zelfkennis, het zien van patronen, en daar bovenop kennis over hoe je medewerkers kunt helpen hún talenten beter in te zetten. Want medewerkers zie je beter als je je eigen (talent)bril begrijpt. Het gaat zowel om evidence based theorie als om het oefenen van tools (met name conversaties) die daarvoor speciaal zijn ontwikkeld.

Kortom.

Ik zie bij mijzelf en bij de managers die ik opleid en coach dat deze tijd een kans is snel veel bij te leren over jezelf. Die kennis is goud waard. Zeker als je die zelfkennis aanvult met meer kennis over CliftonStrengths talenten, over hoe medewerkers engaged raken en over hoe je daar veel meer resultaat uit kunt halen.

Gemiddeld laten bedrijven 25% van hun omzet onnodig vervliegen. Omdat managers – die 70% van het engagement uitmaken – vaak onvoldoende aandacht hebben voor hun medewerkers. Management is echter geen kijksport.

Bold Move leidt op in coachend leidinggeven aan teams. Op basis van de sterke punten van medewerkers. Wij leiden niet op in het ‘tevreden maken’ van medewerkers want dat is passief. Het gaat om engagement creëren.

Samengevat, mijn tips

  1. Kijk naar wat de Coronacrisis met jou persoonlijk doet, leer daar bewust van en wees daar als manager open over. Dat schept een hechte band en helpt anderen ook.
  2. Zorg goed voor jezelf! Dat voorkomt veel ellende en is voorbeeldgedrag.
  3. Wees tijdig helder over jouw prioriteiten, het werk dat op je wacht en op wat je wel en niet kunt doen. Misschien heeft iemand anders uit jouw MT of team wel tijd.
  4. Hou rekening met extra (denk)werk door de crisis. Ga nooit het werk van jouw medewerkers doen om te compenseren. Dat is altijd de verkeerde weg.
  5. Zorg dat je als manager de medewerkers goed informeert, regelmatig 1:1 naar ze luistert (en als je vrij invloed gericht bent, doe dan nu wat extra moeite om goed te luisteren) en medewerkers betrekt bij toekomstplannen.
  6. Dit is een goed moment om als er tijd (over) is, bijstellingen en innovaties voor te bereiden.
  7. Denk juist nu goed na over wie je als manager bent. En hoe je als manager gezien wilt worden. Ben je een carrièremanager die vooral met zijn fluwelen MT-zetel, zijn leaseauto en eigen KPI’s en projecten bezig is? Of heb je daadwerkelijk meerwaarde voor de productiviteit, het engagement en de ontwikkeling van jouw eigen team?

Slechts helft medewerkers voelt steun bij opdoen ‘future skills’ 

Posted on by Xander Cladder

Opgeteld voelt 51% van alle medewerkers zich door de werkgever geholpen om de eigen set van skills zo te vergroten dat men goed met technologie om leert gaan (Future skills). De andere helft (49%) voelt zich daarin te weinig gesteund. 

Eén derde van alle medewerkers die dergelijke training nodig hebben, kreeg die training niet in 2018. Vooral in Frankrijk was er een groot gat groot tussen willen trainen en daadwerkelijk hebben getraind (21% verschil).

Een en ander blijkt uit onderzoek van GallupHet rapport heet: the real future of work disrupti naar de mate waarin medewerkers in vier grote Europese landen (Spanje, Groot-Brittannië, Frankrijk en Duitsland) worden voorbereid op een disruptieve technologische toekomst. 

Kennelijk vertrouwen medewerkers vooral op wat ze in de dagelijkse praktijk met hun manager meemaken

Vertrouwen

Twee factoren beïnvloeden de mate waarin medewerkers zich goed voorbereid voelen. Beide zijn ook het sterkst bepalend voor het vertrouwen.

  1. management op basis van sterkepunten en
  2. regelmatig feedback ontvangen van de manager,

De cijfers spreken boekdelen: medewerkers die in het afgelopen jaar een training hebben ontvangen, zijn voor 35% positief. Terwijl niet getrainde medewerkers slechts voor 21% positief zijn. Het positieve verschil daartussen (effect) is dus 14%.

Goed voorbereid op toekomst met future skills

Medewerkers die dagelijks werken op basis van hun sterke punten (Clifton Strengths talenten) zijn het voor 80% eens met de stelling dat hun bedrijf ze goed voorbereidt op de toekomst (tegenover 19% bij medewerkers die deze talenten niet ontwikkelen). En medewerkers die regelmatig helpende feedback ontvangen van hun manager zijn voor 78% positief (tegenover 33% van de medewerkers die dat niet regelmatig ontvangen).

Andere conclusies uit dit onderzoek zijn:

  • de mate waarin medewerkers voelen dat ze nieuwe skills moeten leren varieert sterk van 64% in Spanje tot 41% in Duitsland.
  • van de medewerkers die zijn getraind deed 35% dat op eigen initiatief, 20% omdat de manager dat opdroeg, 21% omdat HR dat voorstelde en 24% door “de organisatie”.
  • de medewerkers die geen training deden vinden in 81% dat managers, HR of “de organisatie” het initiatief maar moet nemen. De rest (19%) vindt dat ze dat zelf moeten doen.
  • redenen om geen training te doen, waren: geen aanbod (25%), er is geen tijd (18%), de organisatie weet het zelf nog niet goed (11%), Ik hoef niet meer getraind te worden (10%), Ik wil zelf niet (7%) en Ik ben onzeker of ik het wel kan leren (5%).
  • in kleine bedrijven (< 100) kreeg 33% te maken met technologische veranderingen. Bij hele grote bedrijven (> 5000) was dat percentage 45%. Van alle medewerkers kreeg 36% te maken met robots in 2018.

De trainingen van Bold Move bevatten zowel de sterke punten benadering als de voortdurende feedback die medewerkers sterk waarderen en die – in meerdere opzichten – vertrouwen geven voor de toekomst.

Conclusie

Medewerkers die werken op basis van hun sterke punten en regelmatig helpende feedback ontvangen van hun manager, zijn respectievelijk voor 80% en 78% positief. Trainingen van Bold Move hebben de focus op die sterke punten en kunnen dus vertrouwen geven voor de toekomst.

In 4 stappen een giftige bedrijfscultuur verbeteren

Posted on by Xander Cladder

Als iedereen elkaar de schuld geeft…

JP Morgan verwacht dat 4 van de 10 bedrijven het volgende decennium niet halen. Dat zijn vooral bedrijven waar de cultuur te sterk afwijkt van de strategie. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld. People Management Magazine januari 2019.

Een verziekte bedrijfscultuur verbeteren is niet eenvoudig. Maar zeker wel te doen met de juiste aanpak. In dit artikelGebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC. bespreek ik zo’n methode.

Inhoud
  1. Giftigheid als norm
  2. Dramatische gevolgen
  3. Dubbele score
  4. Hoe kun je sturen op cultuur?
  5. Aanpakken 
  6. De belemmerende drie-eenheid
  7. Nog een aantal tips

Peter Drucker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur werk je jezelf sterk tegen. De kans op een succesvolle uitvoering van je strategie is dan nihil. En dan ontstaat in veel organisaties een giftige cultuur door een gebrek aan alignment: het verschil tussen wat de top zegt en wat op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt.

Giftigheid als norm

In een onderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50 % van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie).

Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en (dus) het leggen van blame (de schuld) bij anderen. 

Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering past in datzelfde beeld. 

Dramatische gevolgen

Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal gevolgen:Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.

  1. De kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op 5 %.
  2. De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op 4 %. (Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.)
  3. De kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3 %.

Dubbele score

Bedrijven aan de andere kant van het spectrum zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur. Ze scoren tegen de 70 % engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld.

Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20 % en in de VS 35 %. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50 % van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.

Hoe kun je sturen op cultuur?

People Acuity INC. definieert cultuur:
“Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.

“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit.”

Aanpakken 

Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht. Maar als je het slim doet, pak je de 20 % aan die 80 % van de resultaten levert (wet van Pareto).

People Acuity geeft 4 fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Het prettige van hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen…

Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.

De 4 stappen zijn:

1. Werk aan kennis

Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.

Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?

2. Werk aan skills

Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.

3. Installeer systemen

Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.

4. Meet de groei

Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (3- maandelijks) de belangrijkste drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de 4 gebieden:

  1. Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
  2. In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
  3. In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
  4. Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.

De belemmerende drie-eenheid

In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven.

Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende 4 belemmeringen:

1. Tijd

In veel sectoren waar het moeilijk is aan voldoende (geschikt) personeel te komen, is dit een actuele belemmering:
“Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait.”

Het antwoord hierop zou kunnen zijn:
“Branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!”

2. Kosten

Belemmering:
“Onze budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.

Het antwoord:
“Professionele groeimogelijkheden vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Vooral als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.”

3. Kwaliteit

Belemmering:
“Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus.”

Het antwoord:
Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit[fn text=’Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.’].

Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.

Bovenstaande 3 belemmeringen noemt People Audicity. Vanuit onze ervaring noemen we nog een vierde belemmering:

4. Management

Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer. Zij blijken ca. 70 % uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn.Zie bijvoorbeeld het boek: “It’s the manager” van Jim Clifton (CEO van Gallup)

Bold Move speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.

Nog een aantal tips

  • Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
  • Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moet iedere medewerker zelf (vrijwillig) toe besluiten.
  • Gebruik de energie die je kunt halen uit het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij. En gebruik vervolgens die talenten in de samenwerking. Hierdoor ontstaat een situatie waarbij medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).

Is Bold Move een leiderschapsprogramma?

Posted on by Xander Cladder

Als je een nieuw initiatief hebt gaan veel mensen om je heen – zeker als je in de zakelijke dienstverlening werkt vol adviseurs en coaches – met je meedenken. Zo heb ik talloze keren het advies gekregen om het Bold Move managementprogramma een ‘Leiderschapsprogramma’ te noemen. Immers, veel managers willen best leider worden. En waarom zou een manager nog een managementprogramma willen volgen? Dat ben je dan toch al?

Is de leider een manager?

We richten ons namelijk op managers. En ik denk bij leiders vooral aan de mensen die de mensen leiden die aan andere mensen leidinggeven. We denken aan de grote man of vrouw. De CEO. De President. Of de Burgemeester. Slechts soms zijn dit soort leiders ook goede managers.

Denk aan Steve Jobs die geweldig outside-in kon denken (hij wist wat consumenten zouden willen hebben als ze het zelf zouden kunnen bedenken) maar die als mens en manager soms zwaar tekortschoot.

Het gaat ook niet om mensen die per se bedenken wat goed is om te doen (waarom <visie>?, wat <missie>?, en hoe <strategie>)? Het gaat om managers die zich richten op het samen goed doen van wat er moet worden gedaan (hoe <strategie>?, wie? wanneer? waarmee? enzovoorts).

Kun je leren leiden?

Een leider ben je niet door een opleidingsinspanning. Er is geen diploma voor. Er is zelfs geen examen voor. “Uit het goede hout gesneden zijn”, noemt collega Ruud Haex het terecht.

En het is niet iets dat je over jezelf zou moeten zeggen. Het is vooral iets dat anderen over je kunnen vinden. Dat je een leider bent.

Ook geloof ik niet dat er een opleiding, training of programma ter wereld is dat iemands leiderschap daadwerkelijk kan verhogen. Leiderschap is toch vooral een mentaliteit; een instelling: van nog liever verliezen dan winnen met vals spelen. Of dan toch besluiten om te winnen (waarbij je jouw trots maar even moet inslikken) omdat er zoveel mensen van jouw beslissingen afhankelijk zijn en schade leiden als gevolg van teveel trots. Dat soort dilemma’s moeten oplossen, geeft leiderschapsgedrag in de praktijk vorm.

Archetypisch leiderschap

Barack Obama
Van Barack Obama vinden veel mensen dat hij een echte leider is. Hij komt over als charmant, relaxed, intelligent, constructief en iemand met duidelijke principes en een visie op de toekomst. En met een groot vermogen om mensen aan te spreken; een geboren communicator.

Leiderschap: ik associeer dat ook met aangeboren kwaliteiten. Inmiddels zie ik het beroepshalve bij mensen die goed ontwikkelde talenten hebben zoals Zelfverzekerdheid (“Ik weet altijd waar het heen moet!”) en Sturingskracht (“In geval van crisis doe je wat ik zeg en alles komt goed”).

Hoewel genoemde talenten goed in het plaatje passen kun je feitelijk met elk talent leiden (zoals Gallup dat ook bijna letterlijk in hun rapporten zegt: “You lead with CliftonStrengths Strategic thinking themes.”)

Leiders zijn mensen met gezag op basis van hun persoonlijke integriteit. Mensen die verantwoordelijkheid nemen op de spannende momenten en voorbij hun eigenbelang kijken. Vaak zijn ze hun eigen boodschap: super congruent. Dat heeft soms nog meer te maken met hun persoonlijkheid dan met de inhoud van hun visie.

Ik denk meteen aan mensen zoals hoofdcommissaris Nordholt, Generaal van Uhm en Premier Kok. Of internationaal aan Nelson Mandela, Mahatma Gandhi en Martin Luther King. Sommige mensen hebben nu eenmaal hét effect op andere mensen dat je ze wilt volgen. Ze laten zich niet afleiden door populariteitspolls of door de wens om door iedereen aardig gevonden te worden.

Ik associeer het met denken op de lange termijn en dus met wijsheid. Met het vermogen te kunnen schakelen van wat hier-en-nu gebeurt naar patronen die je ziet gebeuren in relaties en groepen. En met het niet uit de weg gaan en benoemen van de ‘pink elephant in the room’ en dus met durf. Mensen met voorbeeldgedrag; zonder dat ze perfectie nastreven of onberispelijk zijn. Dat zijn ze zelden. Ze horen bij het mensenrijk en niet bij de goden.

Moed

Laatst vertelde een vriend me een verhaal over een leiderschapstraject dat hij volgde. Het managementteam waar hij in zat, maakte nooit ruzie. Volgens managementauteur Patrick Lencioni zijn er vijf frustraties van teamwork en zij zaten op het eerste niveau vast (vertrouwen) waardoor ze het tweede niveau (conflicten aangaan) niet aandurfden.

Ondanks de input van allerhande interessante professoren, fijne wandelingen en fantastische lunches en overnachtingen bleef zoveel ongezegd tijdens dat traject dat het nogal nep aanvoelde voor hem. Het was buitengewoon lastig deel uit te maken van een groep die duidelijk geen leiderschapsgedrag vertoonde bij gebrek aan durf om kwetsbaar te zijn.

Over leiderschap leerde hij dat ie in zo’n situatie niet anders kan (of wil) dan de kat de bel aanbinden. Dus hij benoemde zijn ‘pink elephant in the room’. Was dat een vorm van Harakiri? Of was dat zijn onafhankelijkheid of leiderschap? Velen klopten hem op de schouders die middag: “Goed gezegd hoor!” Maar zij werden al snel oud-collega’s waarvan hij de meesten na zijn afscheid nooit meer sprak.

Leiderschapsstijlen

Op Managementimpact.nl staan diverse artikelen over leiderschapsstijlen. Een aantal van die stijlen passen opmerkelijk goed bij Bold Move management. In volgorde van belang benoemen we hieronder deze stijlen:

Resultaatgericht leiderschap 

Resultaatgericht leidinggeven betekent dat de manager afdelingsdoelen vertaalt naar concrete resultanten, heldere verwachtingen schept, concrete afspraken maakt en medewerkers eigenaar maakt van afdelingsdoelstellingen.

Aanmoedigend leiderschap 

Deze leiders benadrukken het positieve, identificeren ieders sterke punten, erkennen prestaties  en spreken hun vertrouwen uit in de capaciteiten van hun volgers en in hun bereidwilligheid om goed werk te blijven leveren. In plaats van te vertellen wat ontoereikend is en wat beter moet, prijzen aanmoedigende leiders wat is bereikt en ondersteunen ze hun mensen om op dit succes voort te bouwen.

Transformationeel leiderschap 

Transformationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden.

Participerend leiderschap 

Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen. Je schrijft de medewerkers dus niet precies voor wat er moet gebeuren.

Dienend leiderschap 

Bij dienend leiderschap staat dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap centraal. Dienend Leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.

Leading managers

Bold Move traint en ondersteunt managers. Het motto luidt is voor niets: ‘Leading managers’. Bold Move leidt managers op die model staan voor een type manager waar de wereld anno nu wel om vraagt. Managers met zoveel toegevoegde waarde dat ze welkom zijn, juist in een tijd waarin we allemaal kritisch staan tegenover hiërarchie en voor meer autonomie zijn.

Wie Bold Move een leiderschapsprogramma wil noemen, kan dat doen. Veel belangrijker nog is dat anderen zullen zeggen dat Bold Move managers, leiders zijn.

Waarom goed selecteren van managers zo belangrijk is

Posted on by Xander Cladder

Medewerkers komen voor je merk en vertrekken door hun manager.

Eén op de twee werknemers heeft zijn of haar baan verlaten om weg te komen van een manager. Dat bleek uit onderzoek in 2015. Slechte managers zijn er in overvloed en ze laten altijd een indruk achter. De effecten van slecht management reiken echter veel verder dan we vroeger aannamen. De manager heeft zelfs invloed op de gezondheid van medewerkers en dus op de ziektekosten en het ziekteverzuim.

“Ongelukkige, ongezonde werknemers beïnvloeden het ziekteverzuim, de prestaties, de klantbeoordelingen, de kwaliteit en uiteindelijk dus ook de winst”

Goed kiezen is cruciaal

Sommige keuzes die je als directeur en/of eigenaar van een bedrijf maakt zijn cruciaal. Ze zijn in hoge mate bepalend voor de vraag of je straks toekomt aan markt, strategie en reflectie of continu brandjes moet blussen. En dat niet alleen. Die keuze bepaalt ook of je goede medewerkers aantrekt, ze kunt vasthouden en of zij veel of weinig bijdragen aan het succes van je bedrijf.

Die keuze is de keuze
voor goede managers

Veel organisaties zijn momenteel bezig met het verminderen van de hiërarchie om goedkoper, innovatiever en wendbaarder te worden. Op zichzelf logische en terechte doelen. Maar onderschat nooit de kracht van goede managers. Nooit!

Impact van managers

Managers zijn verantwoordelijk voor ten minste 70% van de verschillen in de scores voor werknemersbetrokkenheid. De impact van management is dus erg groot. Net zoals een slechte manager een goede baan letterlijk kan bederven, betekent een goede manager vaak nog beter werk.

Die 70% is natuurlijk een gedurfde stelling. Maar reken het maar uit: als de werknemersbetrokkenheid 20% meer winst kan opleveren, dan zijn managers dus verantwoordelijk voor 14% van de winst die je wel of niet maakt.

Dat zijn boeiende getallen; ook op het niveau van een raad van commissarissen of andere toezichthouder. Alleen is de vraag:

Hoe krijg je daar grip op?

Een paar ideeën:

1. Resultaten bijhouden

Waarom houden veel organisaties niet nauwkeurig bij welke manager, welke resultaten scoort als het gaat om:

  • productiviteit van de afdeling/divisie,
  • de score in de engagement-meting,
  • het ziekteverzuim en het
  • verloopcijfer?

Geen van deze getallen is op zichzelf een verklaring voor goed of slecht management, maar je zou zeggen dat de combinatie daarvan best veelzeggend is.

2. Investeer in management

Veel organisaties zouden effectiever zijn in het werven van medewerkers als ze konden aantonen dat ze bewust hebben gekozen relatief veel te investeren in goed management. Vooral management dat op een ondersteunende, coachende manier leiding geeft aan de ontwikkeling van medewerkers in de organisatie.

Geen onbelangrijke gedachte als je weet dat de helft van alle medewerkers wel eens van werk is veranderd vanwege een slechte manager. Zij zullen zich uitermate aangesproken voelen door deze strategie: zeker als de overige condities tussen twee potentiële werkgevers hetzelfde zijn.

3. Zorg dat toptalenten niet vertrekken

Waarom zouden organisaties momenteel zoveel (externe) recruiters inhuren die inzetten op het aantrekken van dure toptalenten? Want als die toptalenten werken onder managers die het niet in zich hebben ben je ze zo weer kwijt.

Wat te doen?

Het probleem is waarschijnlijk dat we goede managers vaak pas herkennen als ze aan het werk zijn.

Slechts 18% van alle managers is “goed gekozen”

Gallup

Misschien schamen we ons wel voor onze onzorgvuldigheid en willen we dat eigenlijk niet weten. Of we accepteren het als iets wat in veel organisaties nu eenmaal gebeurt en geven de individuele manager de schuld.

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 10% van alle mensen over het juiste talent (met name soft skills om werkzame relaties op te bouwen) beschikt om te managen. Vaak kiezen we nog altijd de beste of de meest opvallende inhoudelijke medewerker; die niet altijd ook de beste manager is. Ook zaken als het aantal jaren dat de manager bij de organisatie werkte (anciënniteit) is in veel organisaties nog altijd bepalend voor wie er manager wordt.

Naast de 10% natuurlijke managers heeft nog eens 20% van alle managers een basistalent en kan met de nodige training alsnog een goede manager worden. Samen zorgen deze getalenteerde en getrainde managers voor ongeveer 147% hogere winstbijdragen aan hun bedrijven dan gemiddelde managers.

Oplossing

Gelukkig is er een bewezen methode die de kans op succes bij de selectie van goede managers sterk vergroot. Of die zittende leidinggevende de tools geeft veel meer resultaten met het team te behalen. Nieuwsgierig geworden? Maak een afspraak met Xander Cladder.

Heeft een leiderschapstraining zin?

Posted on by Xander Cladder

Moeten we managers wel beschouwen als nog (net) geen leiders?

Jaarlijks volgen duizenden managers, zowel van bedrijven als van non-profits en overheden, een ‘leiderschapstraining’. Er zijn honderden van dergelijke trainingen op de markt. Heeft dat eigenlijk zin?

Voor je die vraag beantwoordt, moet je eerst vaststellen wat het doel is van zo’n training. Als het gaat om zaken als: samen veranderen, een strategisch plan maken, meer een team worden of meer inzicht krijgen in alle stakeholders, issues en de strategie van de organisatie, lijkt mij een goede leiderschapstraining heel zinvol. Maar de suggestie in de naam ‘leiderschapstraining’ is dat ze van managers, leiders maken. Vanuit talenten gedacht is dat geen slimme ambitie.

Steve Jobs was een slechte manager

Steve jobs was een goede leider. Ik denk niet dat veel mensen dat zullen tegenspreken. Anders zet je niet zo’n mega groot en succesvol bedrijf neer. Steve Jobs heeft geweldige prestaties geleverd. Hij overzag zijn concurrentie. Hij wist wat er technisch mogelijk was en moest worden en gaf niet op voordat het gerealiseerd was. Als ondernemer had hij visie en zag hij de toekomst en de grote lijnen. En op productniveau was hij weer onuitstaanbaar detaillistisch en perfectionistisch.

Maar was hij ook een goede manager? Wie boeken over hem heeft gelezen of naar films heeft gekeken over Apple kan maar tot één conclusie komen: Nee, Steve Jobs was een behoorlijk slechte manager. Steve had eigenlijk slechts een stakeholder voor ogen: de koper van zijn volgende iMac, iPad of iPhone. Alles stond ten dienste daarvan.

Die focus heeft Apple gemaakt tot wat het is. Zo bouw je een excellent bedrijf. Tenminste: als je het (people) management overlaat aan mensen die dat wél kunnen.

Wie kent drie namen van managers die onder Steve Jobs aan die prachtige apparaten werkten? Ik niet. Ik denk velen niet. Want het werven, selecteren, ontwikkelen en behouden van talenten was niet waar je Steve Jobs of Apple van kent. Is dat erg? Alleen als je vasthoudt aan het idee dat mensen alles voor iedereen moeten kunnen zijn.

Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

De manager als leider to be…

Lang is ons voorgehouden dat een manager logischerwijze kan doorgroeien tot leider. In het “functieboek” zijn de junior, medior en seniorvorm van manager allemaal uitgebreid beschreven.

Naarmate de loopbaan vordert, stijgen de competenties (met name die het functieniveau bepalen) en daarmee het aantal mensen waar je effectief leiding aan kunt geven. Ook stijgt het aantal stakeholders uit andere divisies en afdelingen en zelfs van buiten de organisatie waar je dan effectief mee moet kunnen omgaan.

Maar is dit ook een goede weergave van hoe het echt werkt? Het Peters’ principle gaat over dit soort situaties. Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

Kerntaken en perspectief

Goede managers hebben een inside-out blik op de wereld en willen ‘de dingen goed doen’. Bold Move definieert managers als degenen die “het beste uit medewerkers halen”.

Heeft het dan zin om ze te ontwikkelen tot leider? Leiders, denk aan CEO’s, voorzitters van de raad van bestuur of algemeen directeuren kijken juist outside in, kijken naar de grote lijnen en dus of we de goede dingen doen. Verwachten dat iemand excelleert aan beide kanten van dit spectrum is vanuit talenten gezien op zijn minst twijfelachtig.

Waarom heeft de gemiddelde medewerker van de klachtenafdeling drie keer zoveel telefoontjes (of tijd) nodig om een klacht te behandelen dan de getalenteerde medewerker? Omdat die laatste zich mentaal een levendige voorstelling maakt van de persoon aan de andere kant van de lijn. Hij leert de klager al snel kennen als mens. En dat voelt de klager; die daardoor weer uit zijn ‘klaagrol’ kan stappen en mens wordt Voorbeeld ontleend aan: Weg met alle regels, Buckingham en Coffman, Spectrum.

Zonder talent kom je niet eens op het idee om dat zo te doen. Een belangrijke factor hierbij is dat competenties bestaan uit twee elementen, te weten kennis en vaardigheden, die je kunt versterken door er aandacht aan te besteden.

De derde component is niet zo flexibel: talent. Zo kun je iemand vrij gemakkelijk leren in een standaardsituatie op een bepaalde manier te handelen. Het probleem is dat als de situatie iets wijzigt degene zonder het onderliggende talent al gauw niet meer effectief is. Het vermogen om vanuit je natuurlijke patronen te handelen is dan immers beperkt.

Kortom: op de iets langere termijn legt de medewerker zonder talent het altijd af tegen de getalenteerde; ongeacht de kennis en vaardigheden die iemand tot zich heeft genomen. Je moet dus zowel voor de functie van hoogste people manager als voor de functie van leider iemand hebben met de talenten die hem of haar excellent kunnen maken.

Top 5 managementtalenten

Er bestaat geen StrengthsFinder’s managementtalent. Je kunt dat vak vanuit allerlei talenten goed uitvoeren en dat geldt evenzeer voor de strategische (eindverantwoordelijke) leiders van de organisatie.

Toch ga ik een paar (vooral relatiegerichte) talenten noemen die ik graag bij managers aantref:

  • Individualization,
  • Developer,
  • Arranger,
  • Activator en
  • Relator.

Met deze talenten kun je zien wie wat kan en met wie samen. Verder zie je goed of iemand zich ontwikkelt. Je kunt ook resources efficiënt plannen en inzetten en mensen activeren. Tenslotte geef je richting aan samenwerking op een vriendelijke manier.

Bij de CEO denk ik wat meer aan:

  • Strategic,
  • Analytical,
  • Futuristic,
  • Command,
  • Self-assurance,
  • Relator en
  • Communication.

Zo iemand houdt zich primair bezig met problemen en kansen in de toekomst, legt diepe relaties en heeft voldoende overtuigingskracht. Indien nodig heeft hij of zij de power om knopen door te hakken en dat helder uit te leggen.

Maar nogmaals: we moeten niet denken zoals in competenties! De vraag is: hoe kun je met jouw talenten deze rol effectief vervullen?

Cruciaal

Zowel voor managers als voor leiders is deze informatie cruciaal. Meer respect voor beide functies in de organisatie zou op zijn plaats zijn. De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht. Middelmatigheid is het resultaat van die fabel en dat is in deze tijd het begin van het einde van het bedrijf.

De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht.

PS. Enkele dagen na het schrijven van dit blog kwam ik op Linkedin deze tekst tegen: “Management gaat erover dat je mensen ervan overtuigt dingen te doen die ze niet willen terwijl leiderschap erover gaat mensen te inspireren dingen te doen waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze dat konden”

Als je zo over management denkt, kun je dan een goede manager zijn?

Waarom (nog) werken met managers…?

Posted on by Xander Cladder

Velen denken dat de manager zijn langste tijd heeft gehad. We moeten de organisatie kantelen. Ik ben het daar hartgrondig mee oneens!Getalenteerde managers creëren juist de groei van de organisatie.

Waarom geloof ik erin dat je kracht uit talent moet halen en moet beginnen met managers?  Om dat goed uit te leggen ga ik nadrukkelijk in op wat deze tijden vragen van managers. Ik heb dat zelf in verschillende managementrollen ervaren. Ik geef eerst aan dat de manager inderdaad onder zware druk staat. Daarna gaat het verder met de vraag wat maakt dat ik toch in deze functie blijf geloven en hoe ik daar graag aan wil bijdragen.

Maar laat ik eerst helder zijn: Gallup heeft berekend dat van alle managers in de USA, circa 10% talent heeft voor management. Die doen het van nature goed. Daarnaast heeft 20% voldoende talent om met wat training en begeleiding een goede managers of leider te worden.  De overige 70% heeft een probleem omdat ze geen of weinig toegevoegde waarde kunnen creëren in die rol. Managers zonder toegevoegde waarde zijn – denk ik – anno nu rijp voor de kanteling. Dan wordt het tijd om te kijken welke talenten wel kunnen worden benut… 

Onder druk

Wie zou tegenwoordig nog een manager uitvinden? Rond 1900 was die uitvinding volstrekt logisch. Medewerkers kwamen van het platte land en begrepen in eerste instantie niks van hun plaats achter de lopende band. Maar tegenwoordig is eerder sprake van een tendens de andere kant op. Van kanteling van de hiërarchisch opgebouwde organisatie leidend tot vormen van zelfsturing van teams en individuen. Het kan soms misschien best met minder managers…  In veel organisaties werden in de crisisjaren 2009 – 2014 managers in grote getale ontslagen wegens een vermeend gebrek aan meerwaarde. Het werk van hun medewerkers werd ook geautomatiseerd. Dan heb je ook minder managers nodig. Managers waren duurder en leverden kennelijk niet zo veel op. Zo simpel lag het. Lean en Agile waren de toverwoorden.

Legitimatie

Al decennia is voelbaar dat de logica en legitimatie achter het instituut manager is veranderd. De logica dat de ene mens de ander vertelt wat hij moet doen en hoe, is verminderd door de democratisering. Wat is de toegevoegde waarde dat jij ons aanstuurt?, vragen medewerkers. Want hun mondigheid is natuurlijk ook sterk veranderd.

Redenen voor het scheiden van de sturing van de werkprocessen van de processen zelf, zijn inmiddels helemaal niet meer geldig. De manager is bijvoorbeeld vaak niet meer beter opgeleid of slimmer dan de medewerkers die hij leidt. In veel organisaties zijn de best opgeleide en slimste mensen de professionals zelf. Evenmin heeft de manager een veel betere informatiepositie zoals vroeger. De moderne communicatietechnieken en de communicatieafdeling met alle moderne instrumenten zoals het sociale intranet hebben dat verschil behoorlijk genivelleerd.

Veranderingen

Bedrijven moeten steeds flexibeler zijn. De druk om organisaties en processen snel te kunnen veranderen neemt snel toe vanuit de steeds meer eisende shoppende bewuste consument. ICT is de drijvende kracht die de vele veranderingen faciliteert en opzweept. Door moderne ICT kunnen disruptieve nieuwe bedrijven ontstaan die in no time, winnaar worden in hun branche. Denk aan Facebook dat nauwelijks eigen content maakt, en aan Uber dat geen enkele taxi bezit maar wel twee miljard omzet in die markt. 

Er moet dus steeds sneller kunnen worden ingegrepen in de productie en ook in de organisatiestructuur.  De gemiddelde Nederlandse manager is er vaak juist gekomen op basis van zijn  kennis van en ervaring met de werkprocessen die worden bestuurd. Kennis vergaard door jarenlange eigen ervaring daarmee. Daarmee wordt de manager als hij niet uitkijkt zelf de grootste potentiële rem op veranderingen van diezelfde processen. Terwijl het topmanagement van hem verwacht dat hij het draagvlak van de veranderingen faciliteert. Onderzoek van Wessel Berkman (Management zoals het bedoeld is) onder meer dan 500 (top)managers bevestigt dit beeld. Meer nog dan bestuurders en medewerkers kunnen en willen managers de verandering niet aansturen.

Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk!

Peoples managen

Er zijn in ons land niet of nauwelijks managers die het als een apart vak hebben geleerd of als een vak op zichzelf beoefenen, dus los van de inhoud die zij managen. Ook bij een MBA leer je niet veel over mensen. Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk.

Het woord peoplemanager associëren we inmiddels vooral met een relatief laag ingeschaalde teamleider. Iemand die een groep medewerkers moet begeleiden die in of vlakbij het primaire proces zitten. De aansturing is dan operationeel, hoogstens tactisch. Naarmate een manager dichterbij de besturende laag komt (Raad van bestuur, college van B&W, directie etc.) worden de taken steeds breder en strategischer. Tot er van contact met de medewerkers nog nauwelijks sprake kan zijn.

HR faciliteert dit in veel organisaties ongewild. Door de jaarlijkse functionerings- of beoordelingsgesprekken cyclus die op zijn minst de indruk kan wekken dat dat een- of tweejaarlijkse contact over de prestaties van de medewerker wel voldoende aandacht is. De managementtaak komt dan al snel onder druk te staan van andere taken die in het functieprofiel een hogere status (lees ook: meer waardering in salaris, budget enz.) krijgen. De people-taak van veel managers die beeldbepalend zijn omdat ze dicht op de strategische top opereren, lijkt daarmee de afgelopen decennia sterk gedevalueerd.

Resultaten 

Natuurlijk moeten we voordat we kijken naar resultaten van managers eerst goed definiëren wat hun resultaten zouden moeten zijn. Aan welke key performance indicatoren (KPI’s) zijn zij onderhevig? Interessant is dat we zien dat in veel organisaties secundaire managementzaken als het ‘ziekteverzuim’, het ‘verloop’ en de ‘medewerkerstevredenheid’ een rol spelen in de beoordeling.

Op zichzelf is dat hoopgevend omdat deze zaken ook inderdaad indicatief kunnen zijn voor de kwaliteit van het management. Een manager in wiens afdeling het verzuim erg hoog is, zou hierover moeten worden bevraagd door HR of door het bestuur. En als die het niet doen door de OR. Grote bureaus die tot voor kort vooral tevredenheid hebben gemeten, gaan in toenemende mate over tot het meten van de betrokkenheid en bevlogenheid (employee engagement) van medewerkers. Omdat die termen veel beter te vertalen zijn in business outcomes die het bestuur echt interesseren: beperking van onnodig verloop en een zo hoog mogelijke prestatie en inzet van medewerkers.

Twintig procent bevlogenheid

Als we naar bevlogenheid kijken, scoren managers in Nederland over het algemeen erg matig. Slechts 20% van alle medewerkers in ons land is bevlogen in het werk. In de USA is dat circa 30%. En in verschillende sectoren (Horeca, IT en Telecom) meldt tot 50% van alle medewerkers dat ze bij een opleving van de economie, snel een andere werkgever zullen zoeken. Door een combinatie van vergrijzing en ontgroening op de Nederlandse arbeidsmarkt kan dat de komende decennia hele sectoren (bijv. de zorg) in de problemen gaan brengen. De tijd dat er een groot overschot op de arbeidsmarkt was, zal de komende periode omslaan. Arbeid wordt schaarser en dus duurder.

Volgens het Amerikaans bedrijf Gallup dat hier onderzoek naar doet, heeft slechts 1 op de 10 managers het talent om daadwerkelijk goed te managen.

Kansen  

Toch zie ik nog altijd veel in krachtige managers. Managers die weten wat ze zelf aan talenten in huis hebben en/of dat hebben ontwikkeld. Van zichzelf en daarna van hun medewerkers. Als slechts 20% van alle medewerkers engaged is, hebben we nog 80% te winnen. Vooral managers die hun eigen talenten en capaciteiten goed kennen en daar trots op zijn, gaan het redden. Managers die ook goed weten wat ze niet kunnen en daar graag anderen op inzetten. Managers die niet geloven in schapen met 5 of 6 poten (omdat dat niet werkt) maar in de samenwerking tussen verschillende mensen in hun teams. Die geloven dat zij hun meerwaarde verdienen door meer uit de verschillen  tussen getalenteerde medewerkers te halen. En dat dit in concrete cijfers meetbaar kan en moet zijn. Managers die weten dat mensen sterk van elkaar kunnen verschillen, maar dat er toch een aantal goed onderzochte managementconcepten zijn die maken dat medewerkers graag beter en meer gaan presteren.

Waar gaat het dan om?

Het gaat om het dagelijks faciliteren dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en begeleiding bij het stellen van prioriteiten. En om het operationeel leiden van medewerkers door ze aan te spreken op wat ze al goed kunnen en daarop verder uit te dagen… Daarnaast het verbinden van medewerkers aan elkaar en aan de missie van de organisatie en ten slotte het faciliteren van de voortdurende ontwikkeling van medewerkers in lijn met zowel hun eigen talenten als met de ambities van de organisatie… Zo hou je goede mensen langer vast en zo heb je een goed neutraal excuus om de relatie na een paar jaar te beëindigen zonder ruzie. Dat zijn de managementtaken die het verschil zullen maken als het gaat om: meer uit mensen halen. Volgens mij de kerntaak van de manager.

Inspiratie & tips voor managers

Wil je regelmatig nieuwe inspiratie met tips & trucs om een betere manager te worden? Laat dan je e-mailadres achter.

Bold Move bv

Gezichtslaan 82
3723 GH Bilthoven
030 – 277 33 85
xa****@bo******.nl
KvK: 725 34 958

Certified Coach

Diensten

Afspraak maken

Bekijk mijn agenda
Of bel 030-2273385
© Bold Move bv 2013 – 2024