Laat ik eens een taboe doorbreken en het over de businesscase voor medewerkersbetrokkenheid hebben. Dat is in coachingsland not done, maar ik denk dat dit onterecht is.
Inhoud van deze pagina
Kijk bijvoorbeeld eens naar Gallup, een gigant in de wereld van consultancy en coaching – met ongeveer 90% van de Fortune 500-bedrijven als klant.
Weet je wat het geheim is van Gallups succes? Medewerkersbetrokkenheid
Of concreter: het inzicht dat medewerkersbetrokkenheid een belangrijke voorspeller is voor de toekomstige winstgevendheid van een bedrijf.
De afgelopen 10 jaar hebben we dat als Bold Move in de praktijk ook gezien. Een hoge betrokkenheid van werknemers en hun werkplezier levert elk bedrijf, elke organisatie, meer winst op. Grotendeels vertaalt dat zich in prettiger werken. Maar ook financieel komt dat goed uit. Want elke euro die onze klanten hierin investeerden, leverde ze minimaal 3 euro op.
We gaan daarom iets nieuws doen
We zien dat elke keer weer gebeuren, waardoor we iets nieuws durven te doen: we geven de garantie dat elke organisatie die investeert in werkplezier en betrokkenheid, meer terugverdient dan wij.
Zo niet, dan nemen wij ook genoegen met een lagere factuur! Vanzelfsprekend liggen hier heldere en transparante afspraken aan ten grondslag
In 2024 gaan we dat waarmaken met een uniek concept: Topmanagers
We doen dat als zogenaamde resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.
Resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.
Wat betekent dit voor jou?
Als je Topmanagers inhuurt, beginnen we met een nulmeting om te zien hoe je op dat moment presteert als organisatie. Daarna stellen we samen doelen voor de komende jaren. We gebruiken onze expertise om samen met jou een businesscase op te stellen.
Het goede nieuws: werknemersbetrokkenheid is voor het grootste deel maakbaar.
Het belangrijkste ingrediënt? Uitstekend peoplemanagement!
Om die reden onderzoeken we in de startfase de status van jouw leidinggevenden. Willen en kunnen de managers in jouw organisatie leren hoe ze op een uitmuntend niveau kunnen managen? In hoeverre bezitten ze de nodige ervaring en coaching skills? Zijn het (potentieel) stevige coaches?
Want veel managers zijn kundig op de inhoud en op de werkprocessen, maar voegen geen of weinig waarde toe aan de motivatie en ontwikkeling van hun medewerkers. Het is belangrijk daar vooraf inzicht in te krijgen.
Het belang van eigenaarschap
Een ander onderwerp waar we in de beginfase aandacht voor hebben, is eigenaarschap. Hebben we hetzelfde doel voor ogen?
Wat we namelijk in de komende jaren willen zien, is een organisatie waar werknemers hun talenten maximaal benutten. We doen voorstellen de organisatie zo in te richten dat medewerkers hun talenten ook echt maximaal kunnen inzetten. Hoe sterker het gevoel van eigenaarschap bij professionals ligt, hoe gemakkelijker dit gaat.
Als beide doelen bereikt worden, eigenaarschap en meer talentinzet, dan zien we bij onze klanten dat leidinggevenden nauwelijks nog aandacht nodig hebben voor het primaire proces. Managers hoeven niet meer alles te weten of elke beslissing te nemen. In plaats daarvan kunnen ze zich focussen op het (verder) ontwikkelen van professionals, het stimuleren van bevlogenheid en het onderhouden van externe relaties buiten de afdeling of organisatie.
In deze moderne aanpak van management leren we iedereen een gezamenlijke aanpak om succesvol te zijn met alles wat ze nodig hebben. In een 5-daagse training leren managers zichzelf veel beter kennen en leren ze hoe ze hun medewerkers kunnen helpen gemotiveerd te zijn en te blijven. Daarbij geldt: different strokes, for different folks. Verschillende mensen hebben verschillende behoeftes. Door daarmee rekening te houden, zijn managers veel effectiever. Essentieel zijn aandacht voor het team én het individu, frequente feedforward en voldoende uitdaging.
Bewezen succes door de jaren heen
In de afgelopen 10 jaar heeft Bold Move met succes tools zoals CliftonStrengths en Q12 metingen ingezet, naast het geven van de Talentversneller trainingen. Daarmee zijn veel organisaties en afdelingen verbeterd en is veel werkgeluk toegevoegd aan het leven van managers en medewerkers van prachtige klanten. Dat maakt ons trots!
Wat we in 2024 hieraan toevoegen, zijn drie onderdelen. In de eerste plaats maken we de directie eigenaar van de verandering. Zij hebben namelijk de grootste rechtstreekse invloed op het resultaat. Als zij de nieuwe prestatiecultuur niet dragen, wordt het niks. Daarnaast geven we expliciete aandacht aan de transformatie naar waarderend en talentgericht werken. Dit vraagt namelijk een andere manier van denken die soms ingaat tegen bestaande overtuigingen bij directie en managers. Tot slot is er alle aandacht voor de implementatie, waarbij managers aan de slag mogen met een focus op de waarden, normen en concrete tools voor succes.
We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak vruchten zal afwerpen. Onder de naam Topmanagers komen we begin 2024 met een nieuw aanbod. Blijf ons dus volgen.
JP Morgan verwacht dat 4 van de 10 bedrijven het volgende decennium niet halen. Dat zijn vooral bedrijven waar de cultuur te sterk afwijkt van de strategie. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld. People Management Magazine januari 2019.
Een verziekte bedrijfscultuur verbeteren is niet eenvoudig. Maar zeker wel te doen met de juiste aanpak. In dit artikelGebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC. bespreek ik zo’n methode.
Peter Drucker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur werk je jezelf sterk tegen. De kans op een succesvolle uitvoering van je strategie is dan nihil. En dan ontstaat in veel organisaties een giftige cultuur door een gebrek aan alignment: het verschil tussen wat de top zegt en wat op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt.
Giftigheid als norm
In eenonderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50 % van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie).
Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en (dus) het leggen van blame (de schuld) bij anderen.
Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering past in datzelfde beeld.
Dramatische gevolgen
Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal gevolgen:Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.
De kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op 5 %.
De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op 4 %. (Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.)
De kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3 %.
Dubbele score
Bedrijven aan de andere kant van het spectrum zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur. Ze scoren tegen de 70 % engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld.
Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20 % en in de VS 35 %. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50 % van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.
Hoe kun je sturen op cultuur?
People Acuity INC. definieert cultuur: “Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.
“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit.”
Aanpakken
Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht. Maar als je het slim doet, pak je de 20 % aan die 80 % van de resultaten levert (wet van Pareto).
People Acuity geeft 4 fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Het prettige van hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen…
Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.
De 4 stappen zijn:
1. Werk aan kennis
Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.
Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?
2. Werk aan skills
Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.
3. Installeer systemen
Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.
4. Meet de groei
Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (3- maandelijks) de belangrijkste drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de 4 gebieden:
Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.
De belemmerende drie-eenheid
In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven.
Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende 4 belemmeringen:
1. Tijd
In veel sectoren waar het moeilijk is aan voldoende (geschikt) personeel te komen, is dit een actuele belemmering: “Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait.”
Het antwoord hierop zou kunnen zijn: “Branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!”
2. Kosten
Belemmering: “Onze budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.
Het antwoord: “Professionele groeimogelijkheden vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Vooral als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.”
3. Kwaliteit
Belemmering: “Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus.”
Het antwoord: Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit[fn text=’Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.’].
Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.
Bovenstaande 3 belemmeringen noemt People Audicity. Vanuit onze ervaring noemen we nog een vierde belemmering:
4. Management
Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer. Zij blijken ca. 70 % uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn.Zie bijvoorbeeld het boek: “It’s the manager” van Jim Clifton (CEO van Gallup)
Bold Move speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.
Nog een aantal tips
Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moet iedere medewerker zelf (vrijwillig) toe besluiten.
Gebruik de energie die je kunt halen uit het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij. En gebruik vervolgens die talenten in de samenwerking. Hierdoor ontstaat een situatie waarbij medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).
