De verborgen crisis: waarom managers onder ongekende werkdruk staan

De druk op managers neemt toe. Waardoor elke manager risico’s loopt als het gaat om gezondheid, werkplezier en zelfs baanzekerheid. De impact daarvan voor organisaties kan groot zijn. De rol die managers in organisaties spelen is namelijk cruciaal voor het succes.

Zeker, het beroep van manager is altijd al een complex beroep geweest. Maar de huidige tijd maakt het werk van managers helemaal ingewikkeld. Denk alleen al aan het feit dat zoveel medewerkers thuiswerken. Maar er is meer aan de hand in deze post-coronatijd.

Recent Amerikaans onderzoek van Gallup toont dat managers een groter risico op ziekte en burn-out lopen dan hun medewerkers. En nog vaker zijn managers op zoek naar een andere baan. In deze grafiek is ook duidelijk zichtbaar dat sinds corona de cijfers verslechteren.

The Manager Squeeze

Oorzaken

De oorzaken hiervan zijn niet moeilijk te bedenken. Naast de corona-impact waardoor werken op afstand steeds vaker voorkomt, hebben we op diverse terreinen met supersnelle veranderingen te maken. Dat geldt op het gebied van technologie (AI), financiën (inflatie) én economie (hogere rente en een krappe arbeidsmarkt).

De managers met de grootste positieve invloed op hun medewerkers waren zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Laagdrempelig, tussen formele momenten door, was er ruimte voor een blijk van herkenning en waardering. Het lijkt erop dat dit type managers minder goed uit de voeten kan met het hybride werken. Zij hebben nog niet de beste oplossingen gevonden om impact op afstandwerkers te creëren.

Leidinggevenden vormen de brug tussen de leiders en de rest van de organisatie. Ze zitten daardoor niet zelden gevangen tussen de verwachtingen van beide kanten. In tijden van verandering is dat niet simpel. In de Verenigde Staten zijn managers massaal bezig met bezuinigen (42%), met het herstructureren van teams (51%) en met delegeren van taken (64%). En ook al vallen de ontslagcijfers mee, in steeds meer sectoren (bijvoorbeeld technologie, juridische diensten, financiën en verzekeringen) krimpen de personeelsbestanden. Ongetwijfeld zal ook de toenemende inzet van AI voor repeterende of tijdrovende opzoekwerkzaamheden impact hebben op het soort en mogelijk ook het aantal banen.

Impact van AI op werkgelegenheid

In de financiële dienstverlening en de verzekeringsector wordt AI meer en meer gebruikt bij het automatiseren van risicobeoordeling, fraudeopsporing en klantenservice. Dit kan leiden tot een daling van het aantal banen in routinematige en administratieve rollen, maar kan ook nieuwe banen creëren in gebieden als datavisualisatie en cyberbeveiliging.
Juristen gebruiken AI om routineuze juridische taken te automatiseren, zoals documenten overschrijven en juridisch onderzoek. Dit kan leiden tot een afname van instapniveau en ondersteunende rollen in de juridische sector, maar het kan ook mogelijkheden creëren voor gespecialiseerde rollen die gericht zijn op de interface van technologie en wet.

Het gevolg: veel managers hebben nu meer werk te doen met een kleiner budget en met nieuwe teams. Uit Gallup’s meest recente onderzoek onder Fortune 500 CHRO’s bleek dat ‘middenmanagers’ het grootste risico lopen hun baan te verliezen. Dit betekent dat de overgebleven managers waarschijnlijk grotere teams zullen moeten leiden.

Je zou kunnen zeggen dat de huidige jaren twintig een nieuw tijdperk inluiden. Maar het is niet per se een betere periode.

Werknemers

Intussen heeft de werkvloer het ook niet gemakkelijk. De jaarlijkse peiling van de bevlogenheid en betrokkenheid (het werkplezier) door Gallup laat sinds 2021 een dip zien voor de Verenigde Staten. Op de werkvloer blijven essentiële behoeften van werknemers grotendeels onvervuld. Belangrijkste knelpunten zijn:

  1. onduidelijkheid over wat van medewerkers verwacht wordt op het werk;
  2. het gevoel losgekoppeld te zijn van de missie en het doel van de organisatie en 
  3. gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling.

Ook geloven veel medewerkers niet dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft, bijvoorbeeld als ze werk en privé beter willen scheiden. In een krappe arbeidsmarkt stappen veel medewerkers over naar een andere baan. Iedere keer als iemand ontslag neemt, lopen de kosten verder op. En heeft de manager extra werk op het bord liggen: werven, selecteren en onboarden. 

Het behouden van toptalent mag dan een belangrijk aandachtspunt zijn voor de huidige manager, maar zelf ervaren managers precies dezelfde problemen. Hoe geloofwaardig kunnen ze dan nog zijn bij het boeien en binden van medewerkers? 

Op afstand en hybride werken

Werken op afstand heeft veel voordelen maar vergt veel inspanning op het gebied van coördinatie, teamwerk en cultuur. En managers dragen een groot deel van de verantwoordelijkheid om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

Ze zijn niet immers niet alleen verantwoordelijk voor het toepassen en handhaven van het thuiswerkbeleid van de organisatie, maar ook voor het afstemmen op de unieke behoeften van elk teamlid. Niet zelden zitten managers daarbij gevangen tussen het afdwingen van regels die het succes van het team ondersteunen en het tegemoetkomen aan het verlangen naar autonomie. Deze uitdagingen worden groter als de hoeveelheid werktijd op afstand toeneemt.  

4 manieren om de druk te verminderen 

Wat kunnen organisaties doen om de druk op hun managers te verminderen? Gallup geeft 4 adviezen.  

1) Meer en duidelijke leiderschapscommunicatie

Meer dan ooit willen managers dat de leiders in hun organisatie frequent, consistent en helder aangeven wat de belangrijkste prioriteiten en ontwikkelingen zijn. Slechts 3 op de 10 managers vindt dat hun leidinggevende ze goed op de hoogte houdt van wat er binnen de organisatie gebeurt en verandert. 

2) Aandacht voor vaardigheden 

Meer dan de helft van alle managers vindt dat zij over onvoldoende vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun werk perfect te doen. Organisaties leren managers niet om in de juiste frequentie zinvolle gesprekken te voeren met hun medewerkers en teams. Ze krijgen weinig training over medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling. En ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het identificeren van de sterke punten van hun team en het coachen van medewerkers met die sterke punten in gedachten. 

Slechts drie op de tien hybride managers heeft enige formele training gevolgd over het leiden van hybride teams. De manager maakt nog veel meer dan in de klassieke situatie hét verschil voor hybride werknemers. De mate van betrokkenheid van hybride werknemers hangt nog veel sterker van de manager af. 

Meer aandacht voor het leren van dit soort vaardigheden is essentieel om de stress van managers te verlichten en hun werk zinvoller en effectiever te maken.

3) Burn-out voorkomen door aandacht te geven

Gallup toont al jarenlang op basis van veel onderzoek aan hoe belangrijk het voor managers is om wekelijks een betekenisvol gesprek te voeren met elk teamlid. Dat geldt ook voor leiders. Een directeur of voorzitter raad van bestuur die zijn managers echt wil ondersteunen, brengt meer tijd met hen door.

Managers moeten het gevoel krijgen dat hun leiders om hen geven, dat ze erop toe zien dat managers zich ontwikkelen en dat hun persoonlijk welzijn belangrijk is. Voor veel managers kan het lastig zijn hulp te vragen. Vroege tekenen van een burn-out herkennen en bespreken kan voorkomen dat de manager uitvalt.

4) Vorm een eenheid 

De aspecten van het leiding geven die het meest opleveren, komen vaak voort uit sterke partnerschappen en vriendschappen. Maar drukke schema’s en werken op afstand kunnen dit soort ondersteunende, informele interacties belemmeren. Leiders moeten doelbewust een ‘gemeenschap’ van managers opbouwen die onderlinge relaties en mentorschap koestert. Het betrekken van managers bij beslissingen geeft ook een sterker gevoel van eigenaarschap. 

Daarnaast moeten managers het gevoel hebben dat hun eigen (management)team hen steunt. Wanneer een team echt gedeelde verantwoordelijkheid neemt voor hun succes en cultuur, kunnen managers hun focus verleggen naar het empoweren van hun eigen team. Dat is altijd beter dan voortdurend brandjes te blussen of het werk zelf te gaan doen.

Managers op hun best

Als een organisatie bovenstaande aanbevelingen doorvoert, zullen managers opbloeien: hun mening doet er meer toe, ze zijn nauw betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie en ze ervaren een grotere autonomie in hun rol. Managers zijn doorgaans meer zelfsturend en leiders verwachten dat managers hun stem laten horen en initiatief nemen. Ze maken deel uit van een leiderschapsteam dat kameraadschap en emotionele steun biedt. 

Manager zijn zou zeer lonend moeten zijn. De beste managers bouwen positieve relaties op met hun teamleden en genieten ervan om ze te zien ontwikkelen en groeien in hun carrière. Het werk van een manager is grotendeels sociaal, en het is dit interpersoonlijke deel van het werk dat veel managers het leukst vinden. 

Ondanks deze voordelen hebben de veranderende zakelijke eisen en het hybride werken de manier waarop we samenwerken gecompliceerd gemaakt. Hierdoor voelen managers zich meer geïsoleerd en minder verbonden dan in het verleden. Maar deze nieuwe uitdagingen zijn niet permanent of onvermijdelijk. Door de juiste coaching en ondersteuning kunnen managers een uitweg uit deze druk vinden.  

Het is tijd voor actie

Bold Move helpt organisaties het werkplezier van hun medewerkers (en managers) te verhogen. Maak een afspraak met Xander Cladder voor alle mogelijkheden.

Geïnspireerd op dit (Engelstalige) artikel van Gallup.

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

Working Genius Bm 1

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

  • Reflectie (Genius of Wonder):
    • Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht
  • Vindingrijkheid (Genius of Invention):
    • Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

  • Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
    • Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.
  • Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

  • Ondersteuning (Genius of Enablement)
    • Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.
  • Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
    • Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

7 tips voor een 25% hoger bedrijfsresultaat

“Maar elk bedrijf heef toch te maken met ongemotiveerde en ongeïnspireerde medewerkers? That’s all in the game!” In zijn stem klonk berusting. Ik had de directeur net verteld dat geen enkel bedrijf of organisatie hoeft te accepteren dat er zoveel niet-betrokken medewerkers rondlopen. En dat als we de betrokkenheid kunnen vergroten, de bedrijfsresultaten fors zullen stijgen. 

Bedrijven verschillen enorm in de mate waarin hun medewerkers betrokken zijn. We weten uit onderzoek dat organisaties waar betrokken en bevlogen medewerkers rondlopen, aanzienlijk hogere bedrijfsresultaten worden gerealiseerd. Toch iets om bij stil te staan voor iedereen met een eigen bedrijf. En voor iedereen die (eind)verantwoordelijk is voor het functioneren van een organisatie of het toezicht daarop.

Op de agenda

Ik merk gelukkig dat steeds meer bedrijfseigenaren en CEO’s betrokkenheid en bevlogenheid van hun medewerkers (in het jargon employee engagement genoemd) belangrijk vinden. Bij veel CEO’s staat het uitdrukkelijk op hun agenda. Bijvoorbeeld omdat het helpt schaars talent aan te kunnen trekken en behouden. Millennials en generatie Z vragen echt iets anders van hun werkgever dan de generatie daarvoor. Of om te besparen op de enorme verborgen kosten van (actieve) dis-engagement en ziekteverzuim.

Gallup, een Amerikaans adviesbureau dat 90% van alle Fortune 500 bedrijven hierover adviseert, vergelijkt regelmatig de bedrijfsresultaten van hun beste klanten en die van hun klanten die net begonnen zijn met de strategie van employee engagement. De verschillen zijn enorm. Zij hebben bijvoorbeeld 81% minder ziekteverzuim en – afhankelijk van de branche – 34 tot 65% minder personeelsverloop. Enig idee wat dit soort percentages in jouw organisatie zouden kunnen opleveren?

Invloed van werkplezier op prestaties
Extra opbrengsten bij hoog engagement
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.

Voor wie in Nederland ook dit soort resultaten wil halen, is nu het beste moment. Minder dan één op de vijf medewerkers is namelijk betrokken en bevlogen in Nederland. Er is dus erg veel ruimte voor verbetering. Om je daarbij te helpen geef ik hieronder 7 tips waarmee je snel en effectief de betrokkenheid en bevlogenheid van jouw bedrijf kunt verhogen.

1. Verwacht niet dat HR de betrokkenheid verhoogt

Employee engagement is een psychologische toestand in het hoofd van medewerkers. Wie engaged is, werkt harder, beter en vooral met veel meer plezier. In de eerste 25 jaar dat vooral in de Verenigd Staten aan engagement werd gewerkt, zagen bedrijven het meestal als een ‘corporate verantwoordelijkheid’ die werd neergelegd bij HR. Maar HR krijgt medewerkers nooit engaged! Dat geldt ook voor de afdeling Communicatie met alle interne communicatiemiddelen. Beide afdelingen zijn beleidsmatig en voorwaardenscheppend van cruciaal belang. Maar invloed op het engagement ontstaat écht ergens anders.

Want wie wel invloed heeft op het engagement, is de direct leidinggevende. Deze maakt voor 70% het verschil uit tussen een engaged en een actief niet-engaged medewerker. Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

2. Geef managers andere opdrachten

Meestal waren managers eerst zelf goed in het werk van de afdeling of businessunit, voordat ze manager werden. En we verwachten doorgaans van managers dat ze verantwoordelijk zijn voor de exploitatie van de afdeling of businessunit. Voor het gros van de managers betekent dit dat ze alles zelf besturen en controleren. Maar dat doet iets met de motivatie van hun medewerkers. Veel sturing en controle leidt tot verminderde motivatie.

Wat maakt verantwoordelijk management

Als managers worden uitgedaagd de exploitatie aan hun team over te dragen om volgend jaar meer waarde te halen uit het team, dan schept dat een mooie beginsituatie. Sommige managers zullen zich dan – soms voor het eerst – afvragen: hoe kan ik waarde aan het team toevoegen? En heel vaak komt dan een tweede vraag naar boven. Vind ik dát eigenlijk wel zo leuk?

Een bevlogen manager kan het engagement van zijn team gemakkelijk verdubbelen. Maar wie geen idee heeft hoe waarde toe te voegen en wie dat eigenlijk ook helemaal niet zo leuk vindt, kan (veel) beter wat anders gaan doen.

3. Leer managers hoe ze het engagement in hun afdeling of businessunit kunnen verhogen.

De belangrijkste strategie om dat te doen is door te managen op sterke punten (strengths based). Dat is echter een managementstijl die niet of nauwelijks aan bod komt in reguliere managementtrainingen. Het vraagt ook dat managers zicht hebben op de sterke punten van anderen. Slechts 16% van alle mensen heeft van nature het talent uitstekend te zien wie wat goed kan en met wie iemand het best kan samenwerken.

Al die andere mensen kunnen gelukkig leren te zien wat goed en succesvol is aan hun medewerkers. Bijvoorbeeld als ze meer leren over welke talenten er bestaan en hoe je die meer kunt laten inzetten door medewerkers. Want elke medewerker is getalenteerd! Maar lang niet elke medewerker weet dat en haalt eruit wat erin zit.

Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

Werkplezier per managementstijl

Als we managers leren hun medewerkers te coachen op de inzet van hun talenten, verzesvoudigt de kans op bevlogen en betrokken medewerkers. Hoe kan het zijn dat niet iedere manager dit weet en doet?

4. Maak ruimte voor dagelijks contact

De meeste managers hebben het erg druk. Zeker 30% kampt met teveel werk en erger: 42% heeft onduidelijke en zelfs tegenstrijdige opdrachten volgens Gallup The Manager Experience Series: Top Challenges & Perks of Managers (Gallup). Zeker als een manager de hele dag zelf bezig is met de exploitatie kan hij of zij geen waarde toevoegen aan het team of aan individuele medewerkers. Dat kost immers veel tijd en oprechte aandacht. Volgens Marcus Buckingham heeft een manager een te grote span-of-control als hij niet in staat is gemiddeld een kwartier per week tijd te maken voor iedere medewerker. 

Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil...
Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil…

En weet, het engagement verdubbelt bijna als managers die tijd wel maken en zelfs dagelijks even contact hebben met hun medewerkers.

5. Maak ruimte voor persoonlijke contacten op het werk

Steeds meer medewerkers werken tegenwoordig in teams. Met name in teams die nergens op het formele organogram staan maar die de betrokkenheid verdubbelen. Maar… uit veel onderzoeken blijkt ook dat medewerkers die in teams werken waarin de collega’s elkaar niet zo goed kennen, ze vaak juist minder engaged zijn. Onder andere Patrick Lencioni en Tom Rath schrijven daarover.The Truth about employee engagement, Patrick Lencioni, 2007 De kans dat iemand engaged is, stijgt enormVital Friends, Tom Rath, Gallup Press, 2006  als iemand een ‘beste vriend’ heeft op het werk. 

In de Nederlandse verhoudingen moeten we het woord ‘beste’ misschien wat nuanceren, maar wie begrijpt hoe belangrijk het is om vriendschappelijke relaties te creëren, heeft letterlijk goud in handen. Want elke medewerker heeft wel eens een stevige baaldag. En de kans dat iemand die dag nog een sollicitatie verstuurt daalt sterk als hij of zij even lekker kan ontladen met een kop thee of een biertje na het werk. En soms is het werk op zichzelf helemaal niet plezierig, maar met een stel vrienden samen is het toch prima te doen.

6. Schaf het jaarlijkse ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken af

We weten intussen allemaal dat het jaarlijkse beoordelingsgesprek zowel bij managers als bij medewerkers tot weinig (extra) inspiratie leidt, laat staan tot meer engagement of productiviteit. Afschaffen dus, dat ritueel. 

Maar gooi niet het kind met het badwater weg: expliciete aandacht voor het presteren van medewerkers is superbelangrijk. Medewerkers kijken namelijk erg uit naar gesprekken met hun manager. Zowel over hun toekomstige als over hun huidige prestaties. Dat soort gesprekken dient dan ook een duidelijk doel als het om engagement gaat. Doe het daarom niet eens per jaar, maar doe dat heel regelmatig. Ook hier voegt de kennis van de belangrijkste talenten van een medewerker, veel toe in het gesprek.

Als jouw prestaties niet bij voortduring centraal staan in het gesprek met je manager, hoe belangrijk zijn die prestaties dan écht? En waarom zou je dan voor ‘the extra mile’ gaan? 

7. Ga het gesprek aan met Bold Move

Bovenstaande 6 tips maken deel uit van meer dan 40 uitgangspunten, principes en drivers van engagement die wij bij Bold Move leren aan managers. We slaan graag een brug tussen evidence based kennis uit de wetenschap en de werkvloer. We doen dat op zo’n manier dat het bijdraagt aan veel meer engagement en hogere bedrijfsresultaten.

En daarom de laatste en misschien wel belangrijkste tip: ga met ons in gesprek over de directe en concrete verbetermogelijkheden in jouw organisatie.

We kunnen dat vrij eenvoudig vaststellen en samen met de HR afdeling een businesscase opstellen. Bold Move levert trainingen die managers leren wat de beste managers ter wereld doen: engaged teams en medewerkers creëren.  

We zijn overtuigd van de kracht van bevlogenheid en betrokkenheid en wat engagement in bedrijven oplevert. Onze missie is het werkplezier van zoveel mogelijk managers en medewerkers sterk verbeteren. Dat levert in financieel opzicht een aanzienlijke win-winsituatie op. In onze projecten vinden we een ROI van 300% normaal. Zo ondernemen we graag met je mee. 

In 4 stappen een giftige bedrijfscultuur verbeteren

Als iedereen elkaar de schuld geeft…

JP Morgan verwacht dat 4 van de 10 bedrijven het volgende decennium niet halen. Dat zijn vooral bedrijven waar de cultuur te sterk afwijkt van de strategie. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld. People Management Magazine januari 2019.

Een verziekte bedrijfscultuur verbeteren is niet eenvoudig. Maar zeker wel te doen met de juiste aanpak. In dit artikelGebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC. bespreek ik zo’n methode.

Peter Drucker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur werk je jezelf sterk tegen. De kans op een succesvolle uitvoering van je strategie is dan nihil. En dan ontstaat in veel organisaties een giftige cultuur door een gebrek aan alignment: het verschil tussen wat de top zegt en wat op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt.

Giftigheid als norm

In een onderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50 % van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie).

Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en (dus) het leggen van blame (de schuld) bij anderen. 

Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering past in datzelfde beeld. 

Dramatische gevolgen

Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal gevolgen:Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.

  1. De kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op 5 %.
  2. De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op 4 %. (Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.)
  3. De kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3 %.

Dubbele score

Bedrijven aan de andere kant van het spectrum zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur. Ze scoren tegen de 70 % engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld.

Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20 % en in de VS 35 %. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50 % van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.

Hoe kun je sturen op cultuur?

People Acuity INC. definieert cultuur:
“Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.

“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit.”

Aanpakken 

Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht. Maar als je het slim doet, pak je de 20 % aan die 80 % van de resultaten levert (wet van Pareto).

People Acuity geeft 4 fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Het prettige van hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen…

Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.

De 4 stappen zijn:

1. Werk aan kennis

Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.

Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?

2. Werk aan skills

Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.

3. Installeer systemen

Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.

4. Meet de groei

Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (3- maandelijks) de belangrijkste drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de 4 gebieden:

  1. Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
  2. In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
  3. In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
  4. Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.

De belemmerende drie-eenheid

In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven.

Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende 4 belemmeringen:

1. Tijd

In veel sectoren waar het moeilijk is aan voldoende (geschikt) personeel te komen, is dit een actuele belemmering:
“Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait.”

Het antwoord hierop zou kunnen zijn:
“Branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!”

2. Kosten

Belemmering:
“Onze budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.

Het antwoord:
Professionele groeimogelijkheden vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Vooral als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.”

3. Kwaliteit

Belemmering:
“Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus.”

Het antwoord:
Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit[fn text=’Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.’].

Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.

Bovenstaande 3 belemmeringen noemt People Audicity. Vanuit onze ervaring noemen we nog een vierde belemmering:

4. Management

Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer. Zij blijken ca. 70 % uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn.Zie bijvoorbeeld het boek: “It’s the manager” van Jim Clifton (CEO van Gallup)

Bold Move speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.

Nog een aantal tips

  • Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
  • Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moet iedere medewerker zelf (vrijwillig) toe besluiten.
  • Gebruik de energie die je kunt halen uit het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij. En gebruik vervolgens die talenten in de samenwerking. Hierdoor ontstaat een situatie waarbij medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).

Bold Move en het management van conflicten

GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
publiceerde een lezenswaardig artikel van Alicia Santamaria over het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Alicia gebruikt de CliftonStrengths talenten in de praktijk. Wie het artikel leest, leert hoe de CliftonStrengths een taal leveren om te kijken naar jezelf en je relatie met anderen. Hoe kijken we hier vanuit Bold Move tegenaan? En wat vinden wij van de manager die een coach inschakelt als twee teamleden met elkaar in conflict zijn?

Wie het verhaal leest zal onderkennen dat de betreffende manager al van alles heeft geprobeerd; bijvoorbeeld door zelf een bemiddelende rol te spelen. Ook is het, zoals Alicia aangeeft, sterk dat de manager het probleem erkent en oppakt. Daarmee doet de manager het beter dan heel veel andere managers die dit soort zaken laten door-etteren. Lang niet iedere manager weet hoe om te gaan met zoiets pijnlijks als twee collega’s wiens samenwerking niet (meer) lukt. Met alle denkbare gevolgen voor het team.

De manager zelf

Wie de onderlinge werkrelaties in een team als belangrijk(st)e prioriteit ziet (zoals wij bij Bold Move het zien) zou van mening kunnen zijn dat de manager zelf voldoende getraind moet zijn om conflicten te helpen oplossen. Is de manager zelf écht met zijn of haar collega’s aan de slag gegaan? Heeft hij of zij daarvoor de kennis en ervaring? Kan de manager talenten gebruiken als een middel om meer begrip over en weer te krijgen? Kan de manager geen protocol volgen dat globaal dezelfde stappen omvat als de methode die de conflictcoach gebruikt?

Niet pas als het fout gaat

We zijn we nog niet klaar: ook in preventieve zin had de manager mogelijk wel wat meer kunnen doen. Wat maakt dat de manager niet al veel eerder met deze teamleden of het hele team aan de slag is gegaan met de CliftonStrengths? De talenten van medewerkers bespreken is effectief in conflictsituaties maar nog veel effectiever in situaties waarin (diverse en multidisciplinaire) teams worden gevormd. Met die aanpak kun je al veel problemen voorkomen, nog voordat ze kunnen ontstaan.

De externe deskundige conflictcoach kan als effect hebben dat er steeds van buitenaf op het systeem wordt ingegrepen waarbij er iets wordt gefikst (een relatie tussen twee collega’s) zonder dat de achterliggende (mensen- en management) kennis wordt overgedragen aan het systeem. Zodat dit systeem zelf sterker wordt en leert. Niet dat conflictcoaches niet nuttig zijn.

Laten we benadrukken dat een diep begrip van alle talenten en van effectieve manieren om daarmee aan de slag te gaan erg helpt. Maar je zou deze (externe) coaches idealiter moeten zien als 2elijns specialist en mogelijk als opleider of intervisie organisator van managers die zelf bouwen aan geweldige teams. Omdat dat nou precies hun werk is of eigenlijk zou moeten zijn.

Professionals?

Wat wij ook missen in het artikel is de vraag hoe we aankijken tegen medewerkers die een conflict met elkaar hebben. Wat mag je in dit opzicht van professionals verwachten? Dat ze zich nooit irriteren? Tuurlijk niet. Dat ze nooit tegen elkaar oplopen? Onzin. Maar misschien wel dat ze actief zelf een oplossing gaan zoeken.

En van medewerkers die hun eigen talenten en die van hun collega’s kennen en begrijpen zou je zelfs mogen verwachten dat ze samen op zoek kunnen gaan naar wat hen scheidt (kloven) en wat hen mogelijk bindt (bruggen). Dat ze proberen de diversiteit in hun samenwerking juist optimaal te benutten. Natuurlijk zal er altijd behoefte zijn aan externe ondersteuning bij conflicten maar de inzet daarvan moet niet alleen worden bekeken vanuit het conflict maar ook voor wat er met het systeem wel of niet gebeurt door de interventie.

Met het programma Bold Move management ondersteunen we managers met veel kennis over de inzet van tools zoals de CliftonStrengths om sterke teams te bouwen en ze sterk te houden.

5 adviezen voor een resultaatgerichte cultuur

Wie een eigen bedrijf met veel medewerkers heeft zal zich wellicht afvragen wat de meest effectieve cultuur is voor zijn of haar bedrijf. Klinkt een ‘resultaatgerichte’ cultuur interessant? Hoe kun je zo’n cultuur bevorderen? Op basis van informatie van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
en eigen ervaring geven we de volgende adviezen
.

Goals down, plan up

Om een resultaatgerichte cultuur te bevorderen, is het belangrijk dat het leiderschap in de organisatie (RvB, DGA/ directie) helder beslist en communiceert wat voor ieder jaar de te bereiken doelen zijn. Slim leiderschap betrekt managers bij het komen tot het voorstel.

Vervolgens moeten leiders het aan hun managers en medewerkers overlaten hoe en volgens welke processen dat wordt ingevuld. De flexibiliteit ligt dan beneden in de organisatie waar doelen in taken en in een werkverdeling worden omgezet.

Natuurlijk kunnen leiders betrokken blijven bij hoe het gaat. Maar op afstand. Leiders die de invulling van het ‘hoe’ aan hun managers overlaten, geven hun managers daarmee de ruimte en uitdaging die zij nodig hebben.

Eliot Jacques deed onderzoek naar de mate waarin verschillende lagen management nog effectief zijn. Bij een te kleine afstand tussen de managementlagen (berekend als de lengte van de periode waarin hun beslissingen impact hebben), wordt het management eerder een beperking dan een verrijking. Dan zitten ze elkaar in de weg en dat leidt tot politiek en geruzie.

Geen beheersing

Resultaatgerichte managers geloven niet (meer) dat het beheersen van mensen de beste oplossing is, dus ze proberen dat ook niet. In plaats daarvan hebben ze het diepste vertrouwen dat getalenteerde mensen met de juiste hulp de gewenste uitkomst zullen bereiken. Managers die dat vertrouwen niet hebben, zullen nooit comfortabel zijn in een resultaatgerichte cultuur. Zij kunnen of durven het micro-managen niet op te geven.

Centraal staat dat jouw managers moeten (willen) coachen in plaats van ‘zich overal mee te bemoeien’.

Resultaatgerichte coaching

“Everybody needs a coach”, stelt Gallup en Gallup heeft die uitspraak van Bill Gates. Ze geloven dat zo sterk dat ze er een mooie korte film over maakten.

Vergeleken met de ouderwetse command-en-control manager kan de manager in de resultaatgerichte organisatie meer invloed hebben door medewerkers te coachen. Deze managers kennen hun medewerkers opvallend goed.

Voor wie de Clifton Strengths talenten kent, hebben ze een goed ontwikkelde Individualization: ze zien wie, wat (en met wie) goed kan. Met steeds de strategische doelen van de organisatie en die van iedere medewerker in het oog, leidt de manager als een coach op een stimulerende, uitdagende en waarderende manier. En schrik niet: dat is elke dag, met elke medewerker. En juist dáár halen deze managers hun energie vandaan.

De relatie is het pad

Kwaliteitscoaching vereist het vermogen om echt om mensen te geven. Dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat een resultaatgerichte manager levenslange vriendschap met elke werknemer moet ontwikkelen. Maar het betekent wel dat managers een brede kijk op zijn of haar werknemers moet hebben en werknemers in staat moeten stellen om hun manager als persoon te leren kennen.

Relaties tussen deze managers en medewerkers horen vertrouwensvolle, emotioneel oprechte relaties te zijn die in dienst staan van de resultaten. Manipulatie hoort niet in het plaatje thuis. Deze managers geven vaak veel om hun mensen en kennen ze goed, maar ze zullen anderzijds niet aarzelen om iemand te ontheffen van de functie als blijkt dat hij of zij niet kan presteren. Het is de taak van de manager om een ​​team op te bouwen en te onderhouden dat een uitkomst kan creëren. Relaties zijn daar het pad naartoe.

Het vermogen om talenten te katalyseren en te drijven in de richting van productiviteit en winstgevendheid is opmerkelijk. Leiders in resultaatgerichte organisaties moeten deze vaardigheid zoeken in de managers die zij inhuren. Managers die dit echt goed kunnen, zijn leden van een speciale tribe en moeten als zodanig goed worden gewaardeerd. Maar zij hebben net zo veel ontwikkeling nodig als iedereen. En enkele hulpmiddelen om hen te helpen zoals bijvoorbeeld CliftonStrengths of de Q12 aanpak.

Eigenschappen van de beste managers

Gallup heeft duizenden managers in honderden industrieën over de hele wereld bestudeerd. De beste managers – in een resultaatgerichte cultuur of niet – delen allemaal bepaalde eigenschappen:

  • Ze genieten ervan de sterke kanten van hun teamleden te leren kennen.
  • Ze ontdekken doelbewust wat iedereen motiveert.
  • Ze koppelen talent aan taak.
  • Ze vertrouwen werknemers om hun best te doen.

Om dat te doen, moet een manager de sterke punten van de medewerker kennen. Dat is waar Gallup’s CliftonStrengths over gaat. Als we kennis en vaardigheden toevoegen en voortbouwen op onze grootste talenten – onze natuurlijke patronen van denken, voelen en gedrag – kunnen we die talenten laten uitgroeien tot sterke punten. De 34 talentthema’s kunnen handig als een spiekbriefje dienen.

Het werken met de talenten van Gallup is niet voor iedere manager even gemakkelijk. Naast natuurlijke aanleg en een aantal psychologische kenmerken die hierbij helpen, moet je echt wel wat kennis hebben. Kennis over hoe deze talenten werken en hoe ze tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Wie interesse heeft om dat te leren kan mij een e-mail sturen (xa****@bo******.nl).

bron: Dit artikel is deels ontleend aan een artikel van Jennifer Robinson (Gallup).

Waarom goed selecteren van managers zo belangrijk is

Medewerkers komen voor je merk en vertrekken door hun manager.

Eén op de twee werknemers heeft zijn of haar baan verlaten om weg te komen van een manager. Dat bleek uit onderzoek in 2015. Slechte managers zijn er in overvloed en ze laten altijd een indruk achter. De effecten van slecht management reiken echter veel verder dan we vroeger aannamen. De manager heeft zelfs invloed op de gezondheid van medewerkers en dus op de ziektekosten en het ziekteverzuim.

“Ongelukkige, ongezonde werknemers beïnvloeden het ziekteverzuim, de prestaties, de klantbeoordelingen, de kwaliteit en uiteindelijk dus ook de winst”

Goed kiezen is cruciaal

Sommige keuzes die je als directeur en/of eigenaar van een bedrijf maakt zijn cruciaal. Ze zijn in hoge mate bepalend voor de vraag of je straks toekomt aan markt, strategie en reflectie of continu brandjes moet blussen. En dat niet alleen. Die keuze bepaalt ook of je goede medewerkers aantrekt, ze kunt vasthouden en of zij veel of weinig bijdragen aan het succes van je bedrijf.

Die keuze is de keuze
voor goede managers

Veel organisaties zijn momenteel bezig met het verminderen van de hiërarchie om goedkoper, innovatiever en wendbaarder te worden. Op zichzelf logische en terechte doelen. Maar onderschat nooit de kracht van goede managers. Nooit!

Impact van managers

Managers zijn verantwoordelijk voor ten minste 70% van de verschillen in de scores voor werknemersbetrokkenheid. De impact van management is dus erg groot. Net zoals een slechte manager een goede baan letterlijk kan bederven, betekent een goede manager vaak nog beter werk.

Die 70% is natuurlijk een gedurfde stelling. Maar reken het maar uit: als de werknemersbetrokkenheid 20% meer winst kan opleveren, dan zijn managers dus verantwoordelijk voor 14% van de winst die je wel of niet maakt.

Dat zijn boeiende getallen; ook op het niveau van een raad van commissarissen of andere toezichthouder. Alleen is de vraag:

Hoe krijg je daar grip op?

Een paar ideeën:

1. Resultaten bijhouden

Waarom houden veel organisaties niet nauwkeurig bij welke manager, welke resultaten scoort als het gaat om:

  • productiviteit van de afdeling/divisie,
  • de score in de engagement-meting,
  • het ziekteverzuim en het
  • verloopcijfer?

Geen van deze getallen is op zichzelf een verklaring voor goed of slecht management, maar je zou zeggen dat de combinatie daarvan best veelzeggend is.

2. Investeer in management

Veel organisaties zouden effectiever zijn in het werven van medewerkers als ze konden aantonen dat ze bewust hebben gekozen relatief veel te investeren in goed management. Vooral management dat op een ondersteunende, coachende manier leiding geeft aan de ontwikkeling van medewerkers in de organisatie.

Geen onbelangrijke gedachte als je weet dat de helft van alle medewerkers wel eens van werk is veranderd vanwege een slechte manager. Zij zullen zich uitermate aangesproken voelen door deze strategie: zeker als de overige condities tussen twee potentiële werkgevers hetzelfde zijn.

3. Zorg dat toptalenten niet vertrekken

Waarom zouden organisaties momenteel zoveel (externe) recruiters inhuren die inzetten op het aantrekken van dure toptalenten? Want als die toptalenten werken onder managers die het niet in zich hebben ben je ze zo weer kwijt.

Wat te doen?

Het probleem is waarschijnlijk dat we goede managers vaak pas herkennen als ze aan het werk zijn.

Slechts 18% van alle managers is “goed gekozen”

Gallup

Misschien schamen we ons wel voor onze onzorgvuldigheid en willen we dat eigenlijk niet weten. Of we accepteren het als iets wat in veel organisaties nu eenmaal gebeurt en geven de individuele manager de schuld.

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 10% van alle mensen over het juiste talent (met name soft skills om werkzame relaties op te bouwen) beschikt om te managen. Vaak kiezen we nog altijd de beste of de meest opvallende inhoudelijke medewerker; die niet altijd ook de beste manager is. Ook zaken als het aantal jaren dat de manager bij de organisatie werkte (anciënniteit) is in veel organisaties nog altijd bepalend voor wie er manager wordt.

Naast de 10% natuurlijke managers heeft nog eens 20% van alle managers een basistalent en kan met de nodige training alsnog een goede manager worden. Samen zorgen deze getalenteerde en getrainde managers voor ongeveer 147% hogere winstbijdragen aan hun bedrijven dan gemiddelde managers.

Oplossing

Gelukkig is er een bewezen methode die de kans op succes bij de selectie van goede managers sterk vergroot. Of die zittende leidinggevende de tools geeft veel meer resultaten met het team te behalen. Nieuwsgierig geworden? Maak een afspraak met Xander Cladder.

Met deze 9 tips stimuleer je de bevlogenheid en betrokkenheid

Medewerkers die met bevlogenheid en betrokkenheid aan het werk zijn, leveren tientallen procenten meer winst, omzet en klantloyaliteit op. Ze zijn verder minder vaak ziek, maken veel minder fouten en hebben meer plezier.

Je zou zeggen dat iedere organisatie zulke medewerkers wil, maar verreweg de meeste organisaties laten deze kans liggen. Je zou ook denken dat de meeste medewerkers graag zo effectief willen zijn. Maar het is nog niet zover.

Daarom 9 tips om nu echt een succes te maken van Employee Engagement en het ‘Gekke-Henkie effect’ Het belangrijkste wat een People manager doet is beseffen dat bevlogenheid de natuurlijke staat is van medewerkers. Zeker van medewerkers die bewust kiezen te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Voorkomen dat die staat verpest wordt, is daarmee zijn of haar hoogste doel. Je motiveert dus geen mensen maar zorgt dat die natuurlijke intrinsieke motivatie zoveel mogelijk in de praktijk kan worden beleefd. Wat afleidt van employee engagement is nagenoeg altijd een negatieve emotie of serie emoties waardoor een zeer gemotiveerde hardwerkende medewerker denkt: “Ik ben toch zeker Gekke-Henkie niet?” Hij of zij haakt dan af. Want vanuit die positie wil je niet meer bevlogen werken. te voorkomen.

Tip 1: Werk vanuit een heldere visie

Onze visie is als volgt:

Ieder mens heeft talenten en die talenten samen maken dat je voor specifieke werkzaamheden en rollen in de wieg gelegd bent. Je kunt dat werk erg goed, en je vindt dat werk geweldig om te doen. Je krijgt er energie van, je presteert geweldig en je kunt er helemaal in opgaan. Dat heet intrinsieke motivatie en een medewerker heeft verder eigenlijk niet zo heel veel nodig.

Drie andere factoren kunnen veel invloed uitoefenen op die intrinsieke motivatie. Er is immers altijd een vorm van leiderschap en er is altijd een soort van organisatie waar je werkt. Een laatste bepalende factor is de aanpak en het proces waarmee je employee engagement wilt verhogen.

Tip 2: Wees samen verantwoordelijk

De (by far) belangrijkste tip is om als organisatie pas aan de slag te gaan met dit onderwerp als je zeker weet dat je medewerkers dit ook écht willen. Je kunt het niet afdwingen, opleggen of doorduwen… Je hebt de OR en opinieleiders in je management en op de werkvloer nodig. Het is niet alleen het organisatiebelang dat telt.

Wat hebben medewerkers eraan? Dat ze harder moeten werken? Minder ziek mogen zijn? Dat het de werkdruk verder verhoogt?

Dit zijn logische vragen die vaak niemand durft te stellen. Stel medewerkers (de OR) deze vragen. Medewerkers kunnen veel meer hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen engagement als ze hun eigen voordelen goed zien. Maar eigenlijk is dat inzicht nog vrij nieuw…  De algemene opinie in ons land is nog altijd dat medewerkers ook best minder bevlogen mogen zijn en dat dat niet erg is…

Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat

Sowieso is het zinvol om aan engagement te werken met een programma- of projectmatige opzet en met behulp van een objectief meetinstrument dat regelmatig wordt ingezet. Zorg dat je weet wat je meet (zie tip 4) en meet geen tevredenheid maar bevlogenheid.

Kijk parallel ook naar een aantal andere indicatoren die veelzeggend kunnen zijn: stijging van winst, omzet en klantloyaliteit. En stijgt de productiviteit en de kwaliteit van de productie van de gemeten eenheid (team, afdeling of divisie)? En wat doet dit met het verloop, het ziekteverzuim en incidenten?

Ga niet blind af op de meting van het employee engagement. Gebruik alle cijfers. Om te kunnen praten met vertegenwoordigers (OR). Of om te kunnen praten met je management. Maar ook als een harde eis naar managers die zonder goed verhaal, te lage scores halen op het engagement van hun eigen eenheid.

Vraag door en toets plannen van eenheden om het engagement verder te verbeteren. Het niet expliciet bespreken hiervan in het team is op zich al een indicatie van een gebrek aan gevoel voor People management. Je zult zo nu en dan managers moeten verplaatsen naar een andersoortige functie, en dat vereist Leiderschap.

Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid

Nog altijd spreken veel managers en P&O adviseurs over het grote belang van de tevredenheid van medewerkers. Terwijl we al heel lang weten dat tevredenheid weliswaar fijn voelt (“een positief affectieve staat van zijn” net als bij engagement) maar dat het de productiviteit en vitaliteit van medewerkers eerder vermindert.

Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers ontevreden te maken. Maar engagement is echt heel wat anders.

Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden

Er zijn veel manieren om erachter te komen waar iemand zijn of haar ‘sweetspot’ zit tussen wat iemand het beste kan, het liefste wil doet en waar vraag naar is. Daar is je prestatie het hoogst en krijg je energie van je werk. Hier kun je jouw ‘eigen engagement’ ervaren. Dus managers: zoek samen met medewerkers naar deze plek.

Jobcrafting wordt een zeer belangrijke competentie van HR want hoe meer tijd medewerkers met hun talenten werken, hoe effectiever en energieker ze zijn. Daarbij is het zaak ook te kijken naar taken waar men wel goed in is maar geen energie van krijgt en omgekeerd. De winst die je uit deze scan kunt halen per medewerker is enorm.

Verschillende soorten coaches zijn gespecialiseerd in het vinden van de unieke talenten die ten grondslag liggen aan die ‘sweetspot’. Wij adviseren de StrengthsFinder test en coaching. Omdat dit de enige tool is die talent écht kan meten en helpen ontwikkelen. Niet op basis van een psychologische theorie maar op basis van heel veel onderzoek naar wat mensen succesvol maakt.

Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid

Als managers zelf niet engaged zijn, hebben ze ook geen enkel gezag om het over de bevlogenheid van medewerkers te hebben. Veel directies besteden dermate veel aandacht aan het tevredenstellen van de aandeelhouders dat de medewerker maar weinig aandacht krijgt. Dat leidt gemiddeld genomen tot een laag vertrouwen van medewerkers.

In de VS is het verschil in engagement tussen manager en medewerker slechts 5%. De beste manier van managen is (tenzij dat echt niet kan) positief en opbouwend en gericht op versterking van talent en motivatie.

Zeggen dat er “allemaal brandhout” op je afdeling werkt, is in hoge mate voorspellend voor wat je krijgt. Focus daarom niet op wat medewerkers niet kunnen (deficit thinking) maar naar wat ze juist goed doen en willen.

Sterke Peoplemanagers sturen net zo goed op resultaat als alle andere leidinggevenden. Maar op een vertrouwen gevende, ondersteunende en open manier. Laat ze meer werk uit de ‘sweetspot’ doen en zoek naar bijpassende groei en ontwikkeling.

Dwing medewerkers niet zich te ontwikkelen in een richting (non-talent) die hen zelf en de organisatie niks van belang oplevert. Waar je geen talent voor hebt, kun je ook niet leren zonder veel energieverspilling. En het levert niks op dat waardevol of onderscheidend is. Schapen met vijf poten lopen vooral moeilijk.

Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers

We hebben nog maar net een beetje door hoe volkomen onzinnig het is om managers aan te stellen die een negatief effect hebben op het “meer-uit-mensen-halen”. Als je 10% van je slechtst presterende managers richting een andersoortige functie kunt bewegen, groeit je organisatie als nooit tevoren.

Als managers niet goed zijn kun je inderdaad vaak maar beter kantelen en zoveel mogelijk zelfsturende teams maken. Juist dat wat iemand tot een perfecte professional maakte, maakt van hem of haar soms een slechte Peoplemanager. Het Peters’ Principle kan echt niet meer anno nu. Dan is alle geloofwaardigheid voor engagement zo weg.

De invloed van de eigen leidinggevende op engagement is 69%. Van alle managementaanstellingen in de VS koos men in 82% van alle gevallen managers zonder het talent voor management. Wie wel dat talent had, scoorde met zijn team 147% productiviteit.

Met training kun je nog best wat bereiken; bijvoorbeeld om oog te krijgen voor de verschillen tussen medewerkers onderling. Maar de manager die niet echt geïnteresseerd is in zijn medewerkers (en mensen managen gaat per definitie om maatwerk) is niet te handhaven. Een groot deel van de vragen die onderscheidend zijn voor wel of niet engaged-zijn gaat over heldere verwachtingen uitspreken, aandacht geven, complimenteren, meedenken over carrièrekansen en ontwikkeling.

Het gaat ook over steun geven bij stress, ter voorkoming van burn-out. Medewerkers uitdagen naar een volgend niveau door meer regelruimte te geven… Of elkaar informeel spreken over zingeving in je werk…

Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan

Geen enkele werkgever kan tegenwoordig meer beloven dat iemand tot zijn of haar pensioen mag blijven. De medewerker wordt idealiter voor een paar jaar aangenomen waarin de transformatie van de organisatie vraagt om de specifieke “ontwikkelde talenten” (Strengths) van deze medewerker.

Het kan trouwens evengoed gaan om specifieke kennis of ervaring die van belang is tijdens een bepaalde fase van de organisatie zoals tijdens een pittige reorganisatie.

Omgekeerd wil ook de medewerker in die periode groeien naar een nieuw niveau (plateau). Ze hebben hierdoor beiden een belang bij samen leren en een lange termijn succes. Investeer daarbij ook in het groeien van persoonlijke hulpbronnen (JDR-model) en het flexibeler worden van medewerkers door ze te laten wennen aan meer autonomie.

Laat ze zoveel mogelijk zelf beslissen; over waar, wanneer, hoe en met wie ze werken. De kans is immers groot dat de medewerker van de toekomst aanzienlijke delen van zijn loopbaan als freelancer werkt.

Micromanagement voor dit soort serieuze professionals is killing. Bij topbedrijven als Google en Facebook is de sturing precies afgestemd op wat hun ‘nerds’ nodig hebben om maar geen motivatie en topcreativiteit te verliezen. In die zin dient het Leiderschap dus.

Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid

De organisatiekant van engagement is heus niet alleen een dissatisfier (iets wat alleen een negatieve invloed kan hebben). Zo kun je met het creëren van visies, missies en kernwaarden (liefst in een proces samen met de werkvloer) de intelligentie, kennis en ervaring van de werkvloer benutten. En tegelijk de medewerkers het gevoel geven dat hun ideeën ertoe doen.

Ook kun je stimuleren als organisatie dat medewerkers het gevoel hebben dat andere medewerkers ook hard werken en met een hoge kwaliteit. Weten wat de organisatie onderscheidt van concurrenten, draagt soms ook sterk bij aan trots en bewustzijn van de ‘zin’ van je werk. Dat levert met name bij jongere generaties veel punten op.

Bovenstaande aspecten werken vooral in op de betrokkenheid. Met het voorkomen van systeemruis bedoel ik dat professionals in organisaties steeds meer worden verveeld met beheersinformatie over bijvoorbeeld Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) waar ze hoogstwaarschijnlijk niks mee hebben. Zoals ziekteverzuimcijfers. Of andere bureaucratische informatie die managers en controllers regelmatig met elkaar bespreken.

Goede professionals richten veel liever hun aandacht op hun klanten en op de waarde die ze kunnen toevoegen. Laat dat zo. Zorg dat zij goede materialen hebben en voorkom onnodige bureaucratie. Bureaucratie en slechte spullen kunnen immers overkomen als een gebrek aan respect en waardering. En dat leidt mogelijk weer tot het Gekke-Henkie-effect.

Last but not last verdwijnen alle resultaten met employee engagement als sneeuw voor de zon (-30% is normaal) als je massaal medewerkers moet ontslaan. Ik durf de stelling aan dat hoe pro-actiever en opener je met deze situaties omgaat, hoe lager het negatieve effect zal zijn (in impact en duur ervan).

Tot slot

Dit blog is een samenvatting van een groot aantal eerdere blogs over employee engagement, people management en talent. Ik heb het bewust geen adviezen genoemd omdat iedere situatie en organisatie weer anders is. Wil je erover doorpraten? Maak een afspraak.

Waarom (nog) werken met managers…?

Velen denken dat de manager zijn langste tijd heeft gehad. We moeten de organisatie kantelen. Ik ben het daar hartgrondig mee oneens!Getalenteerde managers creëren juist de groei van de organisatie.

Waarom geloof ik erin dat je kracht uit talent moet halen en moet beginnen met managers?  Om dat goed uit te leggen ga ik nadrukkelijk in op wat deze tijden vragen van managers. Ik heb dat zelf in verschillende managementrollen ervaren. Ik geef eerst aan dat de manager inderdaad onder zware druk staat. Daarna gaat het verder met de vraag wat maakt dat ik toch in deze functie blijf geloven en hoe ik daar graag aan wil bijdragen.

Maar laat ik eerst helder zijn: Gallup heeft berekend dat van alle managers in de USA, circa 10% talent heeft voor management. Die doen het van nature goed. Daarnaast heeft 20% voldoende talent om met wat training en begeleiding een goede managers of leider te worden.  De overige 70% heeft een probleem omdat ze geen of weinig toegevoegde waarde kunnen creëren in die rol. Managers zonder toegevoegde waarde zijn – denk ik – anno nu rijp voor de kanteling. Dan wordt het tijd om te kijken welke talenten wel kunnen worden benut… 

Onder druk

Wie zou tegenwoordig nog een manager uitvinden? Rond 1900 was die uitvinding volstrekt logisch. Medewerkers kwamen van het platte land en begrepen in eerste instantie niks van hun plaats achter de lopende band. Maar tegenwoordig is eerder sprake van een tendens de andere kant op. Van kanteling van de hiërarchisch opgebouwde organisatie leidend tot vormen van zelfsturing van teams en individuen. Het kan soms misschien best met minder managers…  In veel organisaties werden in de crisisjaren 2009 – 2014 managers in grote getale ontslagen wegens een vermeend gebrek aan meerwaarde. Het werk van hun medewerkers werd ook geautomatiseerd. Dan heb je ook minder managers nodig. Managers waren duurder en leverden kennelijk niet zo veel op. Zo simpel lag het. Lean en Agile waren de toverwoorden.

Legitimatie

Al decennia is voelbaar dat de logica en legitimatie achter het instituut manager is veranderd. De logica dat de ene mens de ander vertelt wat hij moet doen en hoe, is verminderd door de democratisering. Wat is de toegevoegde waarde dat jij ons aanstuurt?, vragen medewerkers. Want hun mondigheid is natuurlijk ook sterk veranderd.

Redenen voor het scheiden van de sturing van de werkprocessen van de processen zelf, zijn inmiddels helemaal niet meer geldig. De manager is bijvoorbeeld vaak niet meer beter opgeleid of slimmer dan de medewerkers die hij leidt. In veel organisaties zijn de best opgeleide en slimste mensen de professionals zelf. Evenmin heeft de manager een veel betere informatiepositie zoals vroeger. De moderne communicatietechnieken en de communicatieafdeling met alle moderne instrumenten zoals het sociale intranet hebben dat verschil behoorlijk genivelleerd.

Veranderingen

Bedrijven moeten steeds flexibeler zijn. De druk om organisaties en processen snel te kunnen veranderen neemt snel toe vanuit de steeds meer eisende shoppende bewuste consument. ICT is de drijvende kracht die de vele veranderingen faciliteert en opzweept. Door moderne ICT kunnen disruptieve nieuwe bedrijven ontstaan die in no time, winnaar worden in hun branche. Denk aan Facebook dat nauwelijks eigen content maakt, en aan Uber dat geen enkele taxi bezit maar wel twee miljard omzet in die markt. 

Er moet dus steeds sneller kunnen worden ingegrepen in de productie en ook in de organisatiestructuur.  De gemiddelde Nederlandse manager is er vaak juist gekomen op basis van zijn  kennis van en ervaring met de werkprocessen die worden bestuurd. Kennis vergaard door jarenlange eigen ervaring daarmee. Daarmee wordt de manager als hij niet uitkijkt zelf de grootste potentiële rem op veranderingen van diezelfde processen. Terwijl het topmanagement van hem verwacht dat hij het draagvlak van de veranderingen faciliteert. Onderzoek van Wessel Berkman (Management zoals het bedoeld is) onder meer dan 500 (top)managers bevestigt dit beeld. Meer nog dan bestuurders en medewerkers kunnen en willen managers de verandering niet aansturen.

Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk!

Peoples managen

Er zijn in ons land niet of nauwelijks managers die het als een apart vak hebben geleerd of als een vak op zichzelf beoefenen, dus los van de inhoud die zij managen. Ook bij een MBA leer je niet veel over mensen. Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk.

Het woord peoplemanager associëren we inmiddels vooral met een relatief laag ingeschaalde teamleider. Iemand die een groep medewerkers moet begeleiden die in of vlakbij het primaire proces zitten. De aansturing is dan operationeel, hoogstens tactisch. Naarmate een manager dichterbij de besturende laag komt (Raad van bestuur, college van B&W, directie etc.) worden de taken steeds breder en strategischer. Tot er van contact met de medewerkers nog nauwelijks sprake kan zijn.

HR faciliteert dit in veel organisaties ongewild. Door de jaarlijkse functionerings- of beoordelingsgesprekken cyclus die op zijn minst de indruk kan wekken dat dat een- of tweejaarlijkse contact over de prestaties van de medewerker wel voldoende aandacht is. De managementtaak komt dan al snel onder druk te staan van andere taken die in het functieprofiel een hogere status (lees ook: meer waardering in salaris, budget enz.) krijgen. De people-taak van veel managers die beeldbepalend zijn omdat ze dicht op de strategische top opereren, lijkt daarmee de afgelopen decennia sterk gedevalueerd.

Resultaten 

Natuurlijk moeten we voordat we kijken naar resultaten van managers eerst goed definiëren wat hun resultaten zouden moeten zijn. Aan welke key performance indicatoren (KPI’s) zijn zij onderhevig? Interessant is dat we zien dat in veel organisaties secundaire managementzaken als het ‘ziekteverzuim’, het ‘verloop’ en de ‘medewerkerstevredenheid’ een rol spelen in de beoordeling.

Op zichzelf is dat hoopgevend omdat deze zaken ook inderdaad indicatief kunnen zijn voor de kwaliteit van het management. Een manager in wiens afdeling het verzuim erg hoog is, zou hierover moeten worden bevraagd door HR of door het bestuur. En als die het niet doen door de OR. Grote bureaus die tot voor kort vooral tevredenheid hebben gemeten, gaan in toenemende mate over tot het meten van de betrokkenheid en bevlogenheid (employee engagement) van medewerkers. Omdat die termen veel beter te vertalen zijn in business outcomes die het bestuur echt interesseren: beperking van onnodig verloop en een zo hoog mogelijke prestatie en inzet van medewerkers.

Twintig procent bevlogenheid

Als we naar bevlogenheid kijken, scoren managers in Nederland over het algemeen erg matig. Slechts 20% van alle medewerkers in ons land is bevlogen in het werk. In de USA is dat circa 30%. En in verschillende sectoren (Horeca, IT en Telecom) meldt tot 50% van alle medewerkers dat ze bij een opleving van de economie, snel een andere werkgever zullen zoeken. Door een combinatie van vergrijzing en ontgroening op de Nederlandse arbeidsmarkt kan dat de komende decennia hele sectoren (bijv. de zorg) in de problemen gaan brengen. De tijd dat er een groot overschot op de arbeidsmarkt was, zal de komende periode omslaan. Arbeid wordt schaarser en dus duurder.

Volgens het Amerikaans bedrijf Gallup dat hier onderzoek naar doet, heeft slechts 1 op de 10 managers het talent om daadwerkelijk goed te managen.

Kansen  

Toch zie ik nog altijd veel in krachtige managers. Managers die weten wat ze zelf aan talenten in huis hebben en/of dat hebben ontwikkeld. Van zichzelf en daarna van hun medewerkers. Als slechts 20% van alle medewerkers engaged is, hebben we nog 80% te winnen. Vooral managers die hun eigen talenten en capaciteiten goed kennen en daar trots op zijn, gaan het redden. Managers die ook goed weten wat ze niet kunnen en daar graag anderen op inzetten. Managers die niet geloven in schapen met 5 of 6 poten (omdat dat niet werkt) maar in de samenwerking tussen verschillende mensen in hun teams. Die geloven dat zij hun meerwaarde verdienen door meer uit de verschillen  tussen getalenteerde medewerkers te halen. En dat dit in concrete cijfers meetbaar kan en moet zijn. Managers die weten dat mensen sterk van elkaar kunnen verschillen, maar dat er toch een aantal goed onderzochte managementconcepten zijn die maken dat medewerkers graag beter en meer gaan presteren.

Waar gaat het dan om?

Het gaat om het dagelijks faciliteren dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en begeleiding bij het stellen van prioriteiten. En om het operationeel leiden van medewerkers door ze aan te spreken op wat ze al goed kunnen en daarop verder uit te dagen… Daarnaast het verbinden van medewerkers aan elkaar en aan de missie van de organisatie en ten slotte het faciliteren van de voortdurende ontwikkeling van medewerkers in lijn met zowel hun eigen talenten als met de ambities van de organisatie… Zo hou je goede mensen langer vast en zo heb je een goed neutraal excuus om de relatie na een paar jaar te beëindigen zonder ruzie. Dat zijn de managementtaken die het verschil zullen maken als het gaat om: meer uit mensen halen. Volgens mij de kerntaak van de manager.