Zoek
Sluit dit zoekvak.
Maak afspraak

Categorie: Management tips

De verborgen crisis: waarom managers onder ongekende werkdruk staan

Posted on by Xander Cladder

De druk op managers neemt toe. Waardoor elke manager risico’s loopt als het gaat om gezondheid, werkplezier en zelfs baanzekerheid. De impact daarvan voor organisaties kan groot zijn. De rol die managers in organisaties spelen is namelijk cruciaal voor het succes.

Zeker, het beroep van manager is altijd al een complex beroep geweest. Maar de huidige tijd maakt het werk van managers helemaal ingewikkeld. Denk alleen al aan het feit dat zoveel medewerkers thuiswerken. Maar er is meer aan de hand in deze post-coronatijd.

Recent Amerikaans onderzoek van Gallup toont dat managers een groter risico op ziekte en burn-out lopen dan hun medewerkers. En nog vaker zijn managers op zoek naar een andere baan. In deze grafiek is ook duidelijk zichtbaar dat sinds corona de cijfers verslechteren.

The Manager Squeeze

Oorzaken

De oorzaken hiervan zijn niet moeilijk te bedenken. Naast de corona-impact waardoor werken op afstand steeds vaker voorkomt, hebben we op diverse terreinen met supersnelle veranderingen te maken. Dat geldt op het gebied van technologie (AI), financiën (inflatie) én economie (hogere rente en een krappe arbeidsmarkt).

De managers met de grootste positieve invloed op hun medewerkers waren zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Laagdrempelig, tussen formele momenten door, was er ruimte voor een blijk van herkenning en waardering. Het lijkt erop dat dit type managers minder goed uit de voeten kan met het hybride werken. Zij hebben nog niet de beste oplossingen gevonden om impact op afstandwerkers te creëren.

Leidinggevenden vormen de brug tussen de leiders en de rest van de organisatie. Ze zitten daardoor niet zelden gevangen tussen de verwachtingen van beide kanten. In tijden van verandering is dat niet simpel. In de Verenigde Staten zijn managers massaal bezig met bezuinigen (42%), met het herstructureren van teams (51%) en met delegeren van taken (64%). En ook al vallen de ontslagcijfers mee, in steeds meer sectoren (bijvoorbeeld technologie, juridische diensten, financiën en verzekeringen) krimpen de personeelsbestanden. Ongetwijfeld zal ook de toenemende inzet van AI voor repeterende of tijdrovende opzoekwerkzaamheden impact hebben op het soort en mogelijk ook het aantal banen.

Impact van AI op werkgelegenheid

In de financiële dienstverlening en de verzekeringsector wordt AI meer en meer gebruikt bij het automatiseren van risicobeoordeling, fraudeopsporing en klantenservice. Dit kan leiden tot een daling van het aantal banen in routinematige en administratieve rollen, maar kan ook nieuwe banen creëren in gebieden als datavisualisatie en cyberbeveiliging.
Juristen gebruiken AI om routineuze juridische taken te automatiseren, zoals documenten overschrijven en juridisch onderzoek. Dit kan leiden tot een afname van instapniveau en ondersteunende rollen in de juridische sector, maar het kan ook mogelijkheden creëren voor gespecialiseerde rollen die gericht zijn op de interface van technologie en wet.

Het gevolg: veel managers hebben nu meer werk te doen met een kleiner budget en met nieuwe teams. Uit Gallup’s meest recente onderzoek onder Fortune 500 CHRO’s bleek dat ‘middenmanagers’ het grootste risico lopen hun baan te verliezen. Dit betekent dat de overgebleven managers waarschijnlijk grotere teams zullen moeten leiden.

Je zou kunnen zeggen dat de huidige jaren twintig een nieuw tijdperk inluiden. Maar het is niet per se een betere periode.

Werknemers

Intussen heeft de werkvloer het ook niet gemakkelijk. De jaarlijkse peiling van de bevlogenheid en betrokkenheid (het werkplezier) door Gallup laat sinds 2021 een dip zien voor de Verenigde Staten. Op de werkvloer blijven essentiële behoeften van werknemers grotendeels onvervuld. Belangrijkste knelpunten zijn:

  1. onduidelijkheid over wat van medewerkers verwacht wordt op het werk;
  2. het gevoel losgekoppeld te zijn van de missie en het doel van de organisatie en 
  3. gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling.

Ook geloven veel medewerkers niet dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft, bijvoorbeeld als ze werk en privé beter willen scheiden. In een krappe arbeidsmarkt stappen veel medewerkers over naar een andere baan. Iedere keer als iemand ontslag neemt, lopen de kosten verder op. En heeft de manager extra werk op het bord liggen: werven, selecteren en onboarden. 

Het behouden van toptalent mag dan een belangrijk aandachtspunt zijn voor de huidige manager, maar zelf ervaren managers precies dezelfde problemen. Hoe geloofwaardig kunnen ze dan nog zijn bij het boeien en binden van medewerkers? 

Op afstand en hybride werken

Werken op afstand heeft veel voordelen maar vergt veel inspanning op het gebied van coördinatie, teamwerk en cultuur. En managers dragen een groot deel van de verantwoordelijkheid om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

Ze zijn niet immers niet alleen verantwoordelijk voor het toepassen en handhaven van het thuiswerkbeleid van de organisatie, maar ook voor het afstemmen op de unieke behoeften van elk teamlid. Niet zelden zitten managers daarbij gevangen tussen het afdwingen van regels die het succes van het team ondersteunen en het tegemoetkomen aan het verlangen naar autonomie. Deze uitdagingen worden groter als de hoeveelheid werktijd op afstand toeneemt.  

4 manieren om de druk te verminderen 

Wat kunnen organisaties doen om de druk op hun managers te verminderen? Gallup geeft 4 adviezen.  

1) Meer en duidelijke leiderschapscommunicatie

Meer dan ooit willen managers dat de leiders in hun organisatie frequent, consistent en helder aangeven wat de belangrijkste prioriteiten en ontwikkelingen zijn. Slechts 3 op de 10 managers vindt dat hun leidinggevende ze goed op de hoogte houdt van wat er binnen de organisatie gebeurt en verandert. 

2) Aandacht voor vaardigheden 

Meer dan de helft van alle managers vindt dat zij over onvoldoende vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun werk perfect te doen. Organisaties leren managers niet om in de juiste frequentie zinvolle gesprekken te voeren met hun medewerkers en teams. Ze krijgen weinig training over medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling. En ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het identificeren van de sterke punten van hun team en het coachen van medewerkers met die sterke punten in gedachten. 

Slechts drie op de tien hybride managers heeft enige formele training gevolgd over het leiden van hybride teams. De manager maakt nog veel meer dan in de klassieke situatie hét verschil voor hybride werknemers. De mate van betrokkenheid van hybride werknemers hangt nog veel sterker van de manager af. 

Meer aandacht voor het leren van dit soort vaardigheden is essentieel om de stress van managers te verlichten en hun werk zinvoller en effectiever te maken.

3) Burn-out voorkomen door aandacht te geven

Gallup toont al jarenlang op basis van veel onderzoek aan hoe belangrijk het voor managers is om wekelijks een betekenisvol gesprek te voeren met elk teamlid. Dat geldt ook voor leiders. Een directeur of voorzitter raad van bestuur die zijn managers echt wil ondersteunen, brengt meer tijd met hen door.

Managers moeten het gevoel krijgen dat hun leiders om hen geven, dat ze erop toe zien dat managers zich ontwikkelen en dat hun persoonlijk welzijn belangrijk is. Voor veel managers kan het lastig zijn hulp te vragen. Vroege tekenen van een burn-out herkennen en bespreken kan voorkomen dat de manager uitvalt.

4) Vorm een eenheid 

De aspecten van het leiding geven die het meest opleveren, komen vaak voort uit sterke partnerschappen en vriendschappen. Maar drukke schema’s en werken op afstand kunnen dit soort ondersteunende, informele interacties belemmeren. Leiders moeten doelbewust een ‘gemeenschap’ van managers opbouwen die onderlinge relaties en mentorschap koestert. Het betrekken van managers bij beslissingen geeft ook een sterker gevoel van eigenaarschap. 

Daarnaast moeten managers het gevoel hebben dat hun eigen (management)team hen steunt. Wanneer een team echt gedeelde verantwoordelijkheid neemt voor hun succes en cultuur, kunnen managers hun focus verleggen naar het empoweren van hun eigen team. Dat is altijd beter dan voortdurend brandjes te blussen of het werk zelf te gaan doen.

Managers op hun best

Als een organisatie bovenstaande aanbevelingen doorvoert, zullen managers opbloeien: hun mening doet er meer toe, ze zijn nauw betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie en ze ervaren een grotere autonomie in hun rol. Managers zijn doorgaans meer zelfsturend en leiders verwachten dat managers hun stem laten horen en initiatief nemen. Ze maken deel uit van een leiderschapsteam dat kameraadschap en emotionele steun biedt. 

Manager zijn zou zeer lonend moeten zijn. De beste managers bouwen positieve relaties op met hun teamleden en genieten ervan om ze te zien ontwikkelen en groeien in hun carrière. Het werk van een manager is grotendeels sociaal, en het is dit interpersoonlijke deel van het werk dat veel managers het leukst vinden. 

Ondanks deze voordelen hebben de veranderende zakelijke eisen en het hybride werken de manier waarop we samenwerken gecompliceerd gemaakt. Hierdoor voelen managers zich meer geïsoleerd en minder verbonden dan in het verleden. Maar deze nieuwe uitdagingen zijn niet permanent of onvermijdelijk. Door de juiste coaching en ondersteuning kunnen managers een uitweg uit deze druk vinden.  

Het is tijd voor actie

Bold Move helpt organisaties het werkplezier van hun medewerkers (en managers) te verhogen. Maak een afspraak met Xander Cladder voor alle mogelijkheden.

Geïnspireerd op dit (Engelstalige) artikel van Gallup.

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

Posted on by Xander Cladder

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

Working Genius Bm 1

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

  • Reflectie (Genius of Wonder):
    • Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht
  • Vindingrijkheid (Genius of Invention):
    • Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

  • Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
    • Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.
  • Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

  • Ondersteuning (Genius of Enablement)
    • Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.
  • Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
    • Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

7 tips voor een 25% hoger bedrijfsresultaat

Posted on by Xander Cladder

“Maar elk bedrijf heef toch te maken met ongemotiveerde en ongeïnspireerde medewerkers? That’s all in the game!” In zijn stem klonk berusting. Ik had de directeur net verteld dat geen enkel bedrijf of organisatie hoeft te accepteren dat er zoveel niet-betrokken medewerkers rondlopen. En dat als we de betrokkenheid kunnen vergroten, de bedrijfsresultaten fors zullen stijgen. 

Bedrijven verschillen enorm in de mate waarin hun medewerkers betrokken zijn. We weten uit onderzoek dat organisaties waar betrokken en bevlogen medewerkers rondlopen, aanzienlijk hogere bedrijfsresultaten worden gerealiseerd. Toch iets om bij stil te staan voor iedereen met een eigen bedrijf. En voor iedereen die (eind)verantwoordelijk is voor het functioneren van een organisatie of het toezicht daarop.

Op de agenda

Ik merk gelukkig dat steeds meer bedrijfseigenaren en CEO’s betrokkenheid en bevlogenheid van hun medewerkers (in het jargon employee engagement genoemd) belangrijk vinden. Bij veel CEO’s staat het uitdrukkelijk op hun agenda. Bijvoorbeeld omdat het helpt schaars talent aan te kunnen trekken en behouden. Millennials en generatie Z vragen echt iets anders van hun werkgever dan de generatie daarvoor. Of om te besparen op de enorme verborgen kosten van (actieve) dis-engagement en ziekteverzuim.

Gallup, een Amerikaans adviesbureau dat 90% van alle Fortune 500 bedrijven hierover adviseert, vergelijkt regelmatig de bedrijfsresultaten van hun beste klanten en die van hun klanten die net begonnen zijn met de strategie van employee engagement. De verschillen zijn enorm. Zij hebben bijvoorbeeld 81% minder ziekteverzuim en – afhankelijk van de branche – 34 tot 65% minder personeelsverloop. Enig idee wat dit soort percentages in jouw organisatie zouden kunnen opleveren?

Invloed van werkplezier op prestaties
Extra opbrengsten bij hoog engagement
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.

Voor wie in Nederland ook dit soort resultaten wil halen, is nu het beste moment. Minder dan één op de vijf medewerkers is namelijk betrokken en bevlogen in Nederland. Er is dus erg veel ruimte voor verbetering. Om je daarbij te helpen geef ik hieronder 7 tips waarmee je snel en effectief de betrokkenheid en bevlogenheid van jouw bedrijf kunt verhogen.

7 Tips
  1. 1. Verwacht niet dat HR de betrokkenheid verhoogt
  2. 2. Geef managers andere opdrachten
  3. 3. Leer managers hoe ze het engagement in hun afdeling of businessunit kunnen verhogen.
  4. 4. Maak ruimte voor dagelijks contact
  5. 5. Maak ruimte voor persoonlijke contacten op het werk
  6. 6. Schaf het jaarlijkse ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken af
  7. 7. Ga het gesprek aan met Bold Move

1. Verwacht niet dat HR de betrokkenheid verhoogt

Employee engagement is een psychologische toestand in het hoofd van medewerkers. Wie engaged is, werkt harder, beter en vooral met veel meer plezier. In de eerste 25 jaar dat vooral in de Verenigd Staten aan engagement werd gewerkt, zagen bedrijven het meestal als een ‘corporate verantwoordelijkheid’ die werd neergelegd bij HR. Maar HR krijgt medewerkers nooit engaged! Dat geldt ook voor de afdeling Communicatie met alle interne communicatiemiddelen. Beide afdelingen zijn beleidsmatig en voorwaardenscheppend van cruciaal belang. Maar invloed op het engagement ontstaat écht ergens anders.

Want wie wel invloed heeft op het engagement, is de direct leidinggevende. Deze maakt voor 70% het verschil uit tussen een engaged en een actief niet-engaged medewerker. Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

2. Geef managers andere opdrachten

Meestal waren managers eerst zelf goed in het werk van de afdeling of businessunit, voordat ze manager werden. En we verwachten doorgaans van managers dat ze verantwoordelijk zijn voor de exploitatie van de afdeling of businessunit. Voor het gros van de managers betekent dit dat ze alles zelf besturen en controleren. Maar dat doet iets met de motivatie van hun medewerkers. Veel sturing en controle leidt tot verminderde motivatie.

Wat maakt verantwoordelijk management

Als managers worden uitgedaagd de exploitatie aan hun team over te dragen om volgend jaar meer waarde te halen uit het team, dan schept dat een mooie beginsituatie. Sommige managers zullen zich dan – soms voor het eerst – afvragen: hoe kan ik waarde aan het team toevoegen? En heel vaak komt dan een tweede vraag naar boven. Vind ik dát eigenlijk wel zo leuk?

Een bevlogen manager kan het engagement van zijn team gemakkelijk verdubbelen. Maar wie geen idee heeft hoe waarde toe te voegen en wie dat eigenlijk ook helemaal niet zo leuk vindt, kan (veel) beter wat anders gaan doen.

3. Leer managers hoe ze het engagement in hun afdeling of businessunit kunnen verhogen.

De belangrijkste strategie om dat te doen is door te managen op sterke punten (strengths based). Dat is echter een managementstijl die niet of nauwelijks aan bod komt in reguliere managementtrainingen. Het vraagt ook dat managers zicht hebben op de sterke punten van anderen. Slechts 16% van alle mensen heeft van nature het talent uitstekend te zien wie wat goed kan en met wie iemand het best kan samenwerken.

Al die andere mensen kunnen gelukkig leren te zien wat goed en succesvol is aan hun medewerkers. Bijvoorbeeld als ze meer leren over welke talenten er bestaan en hoe je die meer kunt laten inzetten door medewerkers. Want elke medewerker is getalenteerd! Maar lang niet elke medewerker weet dat en haalt eruit wat erin zit.

Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

Werkplezier per managementstijl

Als we managers leren hun medewerkers te coachen op de inzet van hun talenten, verzesvoudigt de kans op bevlogen en betrokken medewerkers. Hoe kan het zijn dat niet iedere manager dit weet en doet?

4. Maak ruimte voor dagelijks contact

De meeste managers hebben het erg druk. Zeker 30% kampt met teveel werk en erger: 42% heeft onduidelijke en zelfs tegenstrijdige opdrachten volgens Gallup The Manager Experience Series: Top Challenges & Perks of Managers (Gallup). Zeker als een manager de hele dag zelf bezig is met de exploitatie kan hij of zij geen waarde toevoegen aan het team of aan individuele medewerkers. Dat kost immers veel tijd en oprechte aandacht. Volgens Marcus Buckingham heeft een manager een te grote span-of-control als hij niet in staat is gemiddeld een kwartier per week tijd te maken voor iedere medewerker. 

Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil...
Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil…

En weet, het engagement verdubbelt bijna als managers die tijd wel maken en zelfs dagelijks even contact hebben met hun medewerkers.

5. Maak ruimte voor persoonlijke contacten op het werk

Steeds meer medewerkers werken tegenwoordig in teams. Met name in teams die nergens op het formele organogram staan maar die de betrokkenheid verdubbelen. Maar… uit veel onderzoeken blijkt ook dat medewerkers die in teams werken waarin de collega’s elkaar niet zo goed kennen, ze vaak juist minder engaged zijn. Onder andere Patrick Lencioni en Tom Rath schrijven daarover.The Truth about employee engagement, Patrick Lencioni, 2007 De kans dat iemand engaged is, stijgt enormVital Friends, Tom Rath, Gallup Press, 2006  als iemand een ‘beste vriend’ heeft op het werk. 

In de Nederlandse verhoudingen moeten we het woord ‘beste’ misschien wat nuanceren, maar wie begrijpt hoe belangrijk het is om vriendschappelijke relaties te creëren, heeft letterlijk goud in handen. Want elke medewerker heeft wel eens een stevige baaldag. En de kans dat iemand die dag nog een sollicitatie verstuurt daalt sterk als hij of zij even lekker kan ontladen met een kop thee of een biertje na het werk. En soms is het werk op zichzelf helemaal niet plezierig, maar met een stel vrienden samen is het toch prima te doen.

6. Schaf het jaarlijkse ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken af

We weten intussen allemaal dat het jaarlijkse beoordelingsgesprek zowel bij managers als bij medewerkers tot weinig (extra) inspiratie leidt, laat staan tot meer engagement of productiviteit. Afschaffen dus, dat ritueel. 

Maar gooi niet het kind met het badwater weg: expliciete aandacht voor het presteren van medewerkers is superbelangrijk. Medewerkers kijken namelijk erg uit naar gesprekken met hun manager. Zowel over hun toekomstige als over hun huidige prestaties. Dat soort gesprekken dient dan ook een duidelijk doel als het om engagement gaat. Doe het daarom niet eens per jaar, maar doe dat heel regelmatig. Ook hier voegt de kennis van de belangrijkste talenten van een medewerker, veel toe in het gesprek.

Als jouw prestaties niet bij voortduring centraal staan in het gesprek met je manager, hoe belangrijk zijn die prestaties dan écht? En waarom zou je dan voor ‘the extra mile’ gaan? 

7. Ga het gesprek aan met Bold Move

Bovenstaande 6 tips maken deel uit van meer dan 40 uitgangspunten, principes en drivers van engagement die wij bij Bold Move leren aan managers. We slaan graag een brug tussen evidence based kennis uit de wetenschap en de werkvloer. We doen dat op zo’n manier dat het bijdraagt aan veel meer engagement en hogere bedrijfsresultaten.

En daarom de laatste en misschien wel belangrijkste tip: ga met ons in gesprek over de directe en concrete verbetermogelijkheden in jouw organisatie.

We kunnen dat vrij eenvoudig vaststellen en samen met de HR afdeling een businesscase opstellen. Bold Move levert trainingen die managers leren wat de beste managers ter wereld doen: engaged teams en medewerkers creëren.  

We zijn overtuigd van de kracht van bevlogenheid en betrokkenheid en wat engagement in bedrijven oplevert. Onze missie is het werkplezier van zoveel mogelijk managers en medewerkers sterk verbeteren. Dat levert in financieel opzicht een aanzienlijke win-winsituatie op. In onze projecten vinden we een ROI van 300% normaal. Zo ondernemen we graag met je mee. 

Met deze 3 tips voorkom je uitstroom van medewerkers

Posted on by Xander Cladder

Advies voor ceo’s die bang zijn dat hun toptalenten vertrekken

“Ceo vreest toptalent kwijt te raken door covid-19.” Dat kopte het Financieel Dagblad op basis van een wereldwijd onderzoek door KPMG onder ceo’s van grote concerns. Ruim 1 op de 5 ondervraagde ceo’s ziet ’talentrisico’ als de belangrijkste oorzaak voor het dwarsbomen van toekomstige groei.

Ik dacht in eerste instantie: wat een een goed signaal. Aandacht voor talent in de organisatie is dus niet meer weg te denken uit modern management. De vraag is echter wel, wat moet een ceo doen om dit risico te verminderen?

Uit allerlei onderzoek blijkt dat ceo’s en de managementlaag daaronder veel moeite hebben duidelijk te maken wat zij van managers verwachten. Uit een internationaal onderzoek[fn text=’The managers experience Gallup 2019′] van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. onder 50.000 managers bleek dat 42% kampt met onduidelijke verwachtingen.

Vertrokken talenten misten aandacht

In hetzelfde onderzoek zegt meer dan de helft van de vertrokken medewerkers (dus ook de talenten) dat ze niet per se weg wilden. Ze misten echter aandacht van hun manager. 51% van de vertrokken medewerkers zegt dat in de 3 maanden voor hun vertrek de manager niet één keer met ze had gesproken over hun toekomst. Niet één keer. 

Managers bepalen 70%[fn text=’It’s the manager, Gallup 2019′] van het employee engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever. van hun medewerkers. Organisaties met een hoog engagement hebben, afhankelijk van de sector, tussen de 25 en 65 procent minder verloop[fn text=’Een laag engagement heeft niet alleen effect op het verloop. Ook de omzet kan tot 25% lager zijn’] dan organisaties met een lage betrokkenheid van medewerkers.

De manager bepaalt het verloop

Met andere woorden: de manager is de absolute sleutel tot minder verloop. Daarbij zijn 3 zaken van groot belang: 

  1. Kies (voortaan) managers met de juiste talenten die intrinsiek gemotiveerd zijn anderen te helpen ontwikkelen door coaching;
  2. Zorg dat managers doen waar ze hun meerwaarde verdienen. Ruim 30% van alle managers ervaart veel te veel werk en afleiding. Wie niet elke week een kwartier met elke medewerker weet af te spreken, is zeker te druk om talenten te behouden; 
  3. Train de manager in het leveren van meer toegevoegde waarde en het bereiken van meer employee engagement.

De beste oplossing is streven naar excellent peoplemanagement. Bold Move kan daarbij helpen. Organisaties met excellent peoplemanagement hoeven ook tijdens een crisis niet bang te zijn dat hun talenten vertrekken.

Meer weten over de mogelijkheden van excellent peoplemanagement en het aanbod van Bold Move? Maak een afspraak of neem direct contact op.

Na de coronacrisis moet de manager veranderen

Posted on by Xander Cladder

OPINIE: Door de coronacrisis dreigen veel bedrijven in de rode cijfers terecht te komen. Sommige bezuinigen op het aantal arbeidsplaatsen. Andere wachten het nog even af. Te hopen valt dat bedrijven in deze periode de ruimte nemen om te reflecteren. Bijvoorbeeld op de vraag hoe het komt dat de arbeidsproductiviteit in Nederland al jaren nauwelijks stijgt en hoe je daar structureel verandering in brengt. Het antwoord is simpeler dan veel werkgevers denken.

Slechts één op de vijf Nederlandse medewerkers staat ’s morgens op om vol enthousiasme en betrokkenheid met het werk aan de slag te gaan. Deze mensen halen veel meer voldoening uit het werk dan het overgrote deel dat werk vooral ziet als middel om de hypotheek te betalen.

Die overgrote meerderheid van de Nederlanders voelt zich onvoldoende gezien, gehoord, gewaardeerd, uitgedaagd en betrokken bij of in het werk. Ondertussen zijn velen hieraan gewend geraakt. En omgekeerd weten veel werkgevers niet beter dan dat ze een lage output van hun medewerkers krijgen.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen.

Voor beide kanten is dat een enorme gemiste kans. Enerzijds is het voor de werkgever vreselijk duur. De productiviteit van een betrokken (engaged) team ligt tientallen procenten hoger dan een team met veel niet betrokken medewerkers. Dat is nog afgezien van andere effecten, zoals tot 40 procent lager ziekteverzuim en tot 60 procent minder verloop. Anderzijds is het voor werknemers doodzonde zo’n groot deel van hun leven te besteden zonder veel zin. Dat heeft ook veel nadelige effecten op het leven buiten het werk.

Daar komt bij dat een nieuwe generatie werknemers (generatie Z en millenials) sowieso heel andere eisen stelt aan de werkomgeving en heel makkelijk van baan verandert als het niet bevalt. Met een (nog groter) verlies aan productiviteit (en kennis) tot gevolg.

Managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard.

Hoewel deze situatie zich al langere tijd voordoet, hoeven we dit niet te accepteren. De overgang naar een nieuwe balans in werk na de coronacrisis biedt ook hier veel kansen. De belangrijkste verandering is gelukkig ook veel simpeler dan vaak gedacht. Niet het hele team hoeft te veranderen, het draait vooral om één persoon.

Het draait om de manager

Volgens het CBS steeg de arbeidsproductiviteit tussen 2008 en 2018 met nog geen 4 procent. In de tien jaar daarvoor, was dat nog bijna 21 procent. Het Amerikaanse advies en onderzoeksbureau Gallup onderzocht deze wereldwijde daling en ontdekte de belangrijkste oorzaak: de kwaliteit van de manager. Deze bepaalt voor 70 procent het verschil tussen teams die floreren en teams die vegeteren. Een manager met de juiste kwaliteiten is in staat het engagement van zijn afdeling en daarmee de arbeidsproductiviteit fors te vergroten.

Het is voor bedrijven dus essentieel in te zetten op goed (people)management. Investeer in leidinggevenden aan teams en medewerkers. Als zij zelf engaged zijn, verdubbelt het engagement van hun team al. Als ze daarbij ook op de sterke punten (talenten) van hun medewerkers sturen in plaats van op hun gebreken, verdubbelt de betrokkenheid opnieuw.

Peoplemanagement dus. Maar hoe?

Allereerst is het noodzakelijk fundamenteel met elkaar te bespreken wat we nou eigenlijk van elkaar verwachten. Zo lang we het in Nederland doodnormaal vinden dat medewerkers alleen voor hun salaris bij ons werken, zorgt dat voor een enorme tragische verspilling van tijd, talent, levensgeluk, werkplezier, ontwikkeling, salariskosten en ga zo maar door.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen, om zo min mogelijk te doen om daarna ook weer zo snel als maar mogelijk is, de tent te verlaten.

Leidinggevenden hebben de tools nodig om hun team op de juiste manier te managen. De wetenschap dat elke medewerker verschillende talenten heeft, betekent ook dat elke medewerker op een individuele manier aangestuurd moet worden. Er is in management geen ‘one size fits all’-methode die werkt.

Dit betekent ook dat de directie van een bedrijf of organisatie de huidige managers eens diep in de ogen moet kijken. Zijn zij de peoplemanagers die in staat zijn het engagement te vergroten? Zo niet, dan is een andere functie – zelfs met behoud van salaris – echt wenselijk. Zowel voor de manager zelf als voor het bedrijf.

De managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard. Geef ze de ondersteuning die nodig is, en de handvatten om het maximale uit hun afdeling te halen.

Het werken aan ‘engagement’ kan dit jaar nog (duurzaam) positieve cijfers opleveren.

5 tips die het bedrijfsresultaat verbeteren

Posted on by Xander Cladder

Tussen de 320 en 400 miljard dollar. Dat zou het Amerikaanse bedrijfsleven volgens Gallup kunnen verdienen als ze het management in organisaties verbeteren. Voor Nederland ligt het bedrag vast veel lager, maar ook hier laten we onnodig veel geld liggen. Wat kunnen we leren van de allerbeste peoplemanagers ter wereld?

Workplace consultant Paul Walters van Gallup weet wat een manager moet doen om het engagement te verhogen waardoor ook de bedrijfsresultaten sterk verbeteren. Hieronder een selectie van 5 van zijn tips:

1. Kies de beste manager

Stop met managers inhuren omdat ze al zo lang bij je werken, veel ervaring hebben, het werk zelf goed deden, of zo goed netwerken. Een manager kies je op basis van zijn of haar vermogen om medewerkers te coachen naar succes;

2. Maak expliciet wat je van een manager verwacht

Veel te vaak blijft het peoplemanagement gedeelte van de functie impliciet. Zonder opdracht om bijv. de samenwerking van het team te verbeteren of het engagement te verhogen, daag je de manager onvoldoende uit. Dan help je de manager niet om (eerst) zelf engaged te raken. Terwijl het effect van een manager die zelf engaged is, het engagement van zijn team kan verdubbelen!

3. Communiceer dagelijks

Een manager moet dagelijks communiceren met zijn medewerkers. Doe dit via allerlei media (mail, Whatsapp etc) én minimaal wekelijks in een één op één meeting. Die wekelijkse meetings dienen vooraf te worden ingepland. Dat geeft structuur en aandacht en veel meer engagement;

4. Bespreek de voortgang – zeker als het niet goed gaat – wekelijks

Maak er een punt van dat de medewerker de gestelde doelen ook behaalt. Dat komt misschien bazig over maar je zegt daarmee dat het werk van de medewerker echt belangrijk is. Accountability levert 69% engagement op terwijl als je het laat lopen, je 8% engagement overhoudt;

5. Wees een coach

Managers die zo nodig moeten sturen en controleren, hebben hun tijd al lang gehad. De moderne manager is een (goed getrainde) coach. Het belangrijkste verschil in de praktijk moet zijn dat de manager aan medewerkers goede, uitdagende vragen stelt. Pas uiteindelijk geeft hij of zij zelf de eigen mening. We willen immers geen gehoorzaamheid maar ideeën en ontwikkeling zien. Zo krijg je stapje voor stapje zelfsturing. En ‘zelfsturing’ onder leiding van een goede manager werkt.

Peoplemanagers die dit soort kennis in hun organisatie succesvol willen inzetten, kunnen bij Bold Move terecht. Wij hebben de benodigde theoretische kennis, de oefeningen en tools op een rij staan. We richten ons op ervaren managers (>3 jr.) die hun toegevoegde waarde verder willen verhogen, die willen blijven leren en ontwikkelen top dit gebied. Door te coachen op basis van talenten en te managen voor meer engagement.

Meer weten? Bel voor een afspraak: 030-227 33 85.

Juist in crisistijd loont investeren in medewerkers

Posted on by Xander Cladder

“Het positieve effect van medewerkers die engaged zijn (bevlogen en betrokken) wordt alleen maar sterker tijdens een crisis.”

Jim Harter

Dat schrijft Jim Harter, Ph.D, Chief Scientist Workplace bij Gallup op basis van een meta-analyse onder bijna 63.000 teams wereldwijd. Daarbij vond hij 5 elementen van engagement die een veerkrachtige cultuur bevorderen. Zo blijkt het belangrijker dan ooit om over uitstekende managers te beschikken. 

Deze huidige coronavirus pandemie is voor veel mensen de moeilijkste tijd die ze ooit meemaakten. In toenemende mate maken mensen zich zorgen over hun gezondheid en hun financiële toekomst. Uit de analyses van Gallup komen ongekende pieken in de dagelijkse zorgen en stress naar voren. Het totale percentage ‘florerende’ (thriving) medewerkers is gedaald tot dieptepunten van vlak na de grote recessie van de jaren ’30 van de vorige eeuw.

“Er is een uitzonderlijke veerkracht voor organisaties en werknemers nodig om te gedijen in zo’n onzeker en radicaal verstoord klimaat”, zegt Harter in het wetenschappelijke tijdschrift voor Human Performance.

Uithoudingsvermogen

Vlak vóór COVID-19 bereikte het engagement van werknemers recordniveaus. gelukkig blijven bloeiende en veerkrachtige culturen bestaan; zowel in goede als in slechte tijden. Deze culturen bewijzen hun uithoudingsvermogen in moeilijke tijden door minimale verstoring van hun belangrijkste bedrijfsresultaten, zoals productiviteit en winst.

Gallup vergeleek periodes van grote voor- en tegenspoed en ontdekte dat Employee engagement in economische slechte tijden een (nog) sterkere relatie met organisatie-uitkomsten heeft. Het kan letterlijk tientallen procenten uitmaken in productiviteit, klantloyaliteit, verkoop en winst.

Veerkracht 

Hoe hoger het engagement was bij aanvang van de crisis, hoe groter het voordeel en hoe sterker de veerkracht. Er zijn 5 elementen die veerkrachtige team en business unit-culturen het best onderscheiden van andere:

1. Duidelijke verwachtingen

In moeilijke tijden hebben werknemers managers nodig die prioriteiten kunnen stellen, hen betrekken bij het opnieuw vaststellen van hun doelen en hun rol constant verduidelijken.

2. De juiste materialen en uitrusting

Tijdens een crisis verandert het werk. Daarom is veel aandacht nodig voor de middelen die werknemers nodig hebben om hun werk gedaan te krijgen. Als je daarvoor zorgt minimaliseert de hoeveelheid stress en verbeteren de prestaties.

3. Kansen voor werknemers om te doen waar ze goed in zijn

Het vermogen om je sterke punten (talenten) in een crisis te benutten, is het verschil tussen op weg zijn naar kansen of slachtoffer worden van omstandigheden.

4. Aansluiting op de missie of het doel van de organisatie

Tijdens een crisis moeten je medewerkers zien hoe zij en hun werk in het grotere geheel passen. Het moet duidelijk zijn hoe ze iets belangrijks kunnen beïnvloeden en ze moeten weten dat hun werk ertoe doet.

5. Medewerkers die zich inzetten voor kwaliteitswerk

In een crisis is geen ruimte voor speling. Alle teamleden moeten toegewijd zijn aan hoogwaardig en efficiënt werk. Dat is net zo essentieel als elkaars werk vertrouwen en respecteren. Alles beter dan een cultuur van ‘blaming’.

Wat kun jij doen?

Investeer niet in minder maar juist meer in uitstekende (people)managers. Blijf investeren in de inzet van talent, het maximaliseren van het engagement en in een positieve bedrijfscultuur die gericht is op het elkaar uitdagen om betere prestaties te halen.

Wil je daar meer over weten of praktisch mee aan de gang, stuur mij een mail (xa****@bo******.nl).

7 Tips voor managers in Coronatijd

Posted on by Xander Cladder

Ron Crone, een deelnemer aan de Bold Move leergang, vroeg: “Waarom schrijf jij niets over de Coronacrisis en wat dat met managers doet?” Het was precies het duwtje dat ik nodig had om dit artikel te schrijven. Over wat de Coronacrisis betekent voor mij en voor senior managers die het Bold Move traject volgen. Met tips voor managers in Coronatijd…:-)

Ik zie natuurlijk ook dat veel managementtrainers juist nu met informatie komen. Ze geven antwoorden op vragen als:

  • Hoe schakel je over naar online communiceren?
  • Hoe vergader je toch effectief?
  • Hoe doe je de online vrijdagmiddagborrel?
  • Hoe werken Skype, Teams en Zoom?

Allemaal nuttig en belangrijk. Maar wat moest ik daaraan toevoegen?

Laat ik daarom beginnen iets over mijzelf in Coronatijd te vertellen en daarna kom ik met mijn tips voor managers. Beloofd!

Aan de zijlijn

Tegenwoordig sta ik als (talent)coach en opleider in leiderschap aan de zijlijn. Hoe anders was dat in mijn vorige carrière. Toen opereerde ik als (interim) hoofd communicatie en perswoordvoerder altijd heel dicht op crises en incidenten.

Ik herinner me die zeer intensieve tijden qua spanning, stress en adrenalinekick nog goed. Ik vond dat bijzonder stimulerend, terwijl veel mensen daar juist een hekel aan hebben.

Communicatie is in crisis altijd het belangrijkst, maar niet elke bestuurder ziet dat op tijd. Sommigen bleven maar bezig met de inhoud, met de experts en de juristen. Meestal omdat ze zelf natuurlijk ook onzeker waren wat de beste aanpak was.

Overlevingsstand

Hoe anders verliep deze Coronacrisis. Het werk nam snel af. De groep die een vijfdaagse (live) training volgt mocht niet meer fysiek bij elkaar komen en zette ik dus on hold.

Ik kreeg daardoor meer tijd en ruimte. Maar het gevoel ‘niet nodig te zijn’, nam langzamerhand toe. Dat was voor mij lastig te verteren.

Ook veel van de managers die ik sprak of opleid zaten min of meer in die overlevingsstand. Hun leiderschapstraject had even geen prioriteit, ze moesten zelf al tijd maken, improviseren, snel leren…

Stress kan je talenten uitschakelen of juist extreem inschakelen. Beide effecten zijn niet goed. Je voelt je daardoor minder in je kracht staan.

Mijn talent Significantie[bfwk_in text=’kortweg: een belangrijke bijdrage willen leveren en impact willen hebben,’] kreeg het zwaar. Een gevolg van het niet kunnen inzetten van een talent is dat je frustratie ervaart en je energie lager wordt.

Gelukkig kon ik enkele andere talenten juist bewust activeren: Prestatiegerichtheid, Maximalisering en Focus gingen samen op weg om de materialen van mijn Leiderschapstraject verder te verbeteren. Daar vond ik voortgang, resultaten en dus bevrediging en energie.

Ook mijn talent Relatievorming genoot diep van een aantal klanten die me wel belden met vragen over coaching van hun medewerkers en met andere managementvragen.

Meer van hetzelfde?

Elke managementtrainer zou aanraden in crisistijd om meer aan communicatie te doen en ik ben het daarmee natuurlijk eens. Maar ik – als lichte introvert – stapte zelf in de valkuil waar veel managers in stappen. Minder communiceren.

Ruud Haex, vriend en co-trainer in Bold Move, bleef doen wat hij altijd doet: bij zijn klanten langsgaan of actief met ze bellen. Aandacht geven. Meedenken. Wat hij van nature doet. Zo is hij. Geweldig vind ik dat. Ik bleef ook doen wat ik van nature graag doe: lezen, reflecteren, schrijven, voorbereiden…

4 behoeften

Het is normaal dat in een crisis het engagement omlaag gaat. Mensen worden onzeker. Eerst over hun veiligheid, dan over hun baan, over de impact op de klanten enzovoorts.

Zeker als het werk een tijd wordt onderbroken is de communicatie – desnoods online – enorm belangrijk.

Medewerkers hebben op een abstract niveau 4 behoeften in hun werk:

  1. verbinding,
  2. competentie,
  3. autonomie en
  4. zingeving.

Bevredig deze behoeften en de medewerker kan zichzelf intrinsiek motiveren.

Als je de talenten van jouw medewerkers kent, weet je ook welke van deze 4 het belangrijkst is. En wat ze dus tijdens een crisis vooral nodig hebben.

Als je leiding geeft aan 20 medewerkers die gemiddeld 5 relatiegerichte talenten in hun top 10 hebben, dan is het in stand houden van een goede connectie waarschijnlijk een goed idee. Maar voor beleidsmedewerkers is meer autonomie interessanter.

Ook belangrijk – en dat lijkt paradoxaal – is dat je niet te hard gaat proberen om medewerkers te motiveren of engaged (bevlogen en betrokken) te houden. Medewerkers hebben namelijk zelf een groot belang bij engaged zijn. Het is immers hun leven en hun werktijd. Verwen ze niet.

Als jij te hard gaat werken om ze maar engaged te houden, dan zeg je eigenlijk dat zij niet (zo) verantwoordelijk zijn voor hun eigen engagement. Maar je kunt medewerkers niet engaged maken; net zo min als dat je kunt maken dat iemand van je houdt.

Talenten onder een vergrootglas

Gisteren coachte ik een manager die in deze crisis last had van 2 soorten talenten in haar top 10. Ze heeft 2 drijvende talenten in haar top 5 en is daardoor normaal al een gedreven, harde werker. De andere, grootste groep van haar talenten is relatiegericht (waaronder Harmonie, Positiviteit en Empathie).

Al deze talenten komen door de crisis onder een vergrootglas te liggen. Zo is ze in aanleg een typische Bold Move manager. Ze is namelijk van nature al erg goed afgestemd op wat haar medewerkers van haar nodig hebben om engaged te zijn. Ze voelt dat haarfijn aan.

En ze geeft veel. Zo bleef ze ook tijdens de eerste crisisweken meer dan normaal tijd en aandacht besteden aan haar team van 30 medewerkers. Dat alleen al is een prestatie. Ze kreeg daar ook veel waardering voor terug.

Maar inmiddels is ze op. “Ik sta op ontploffen”, vertelde ze licht glimlachend, wat normaal is voor iemand met haar talenten. Want de Coronacrisis geeft haar veel extra werk. En iedereen is eraan gewend dat zij nagenoeg alles zelf oppakt.

Haar talent Actiegerichtheid heeft zich in dat opzicht nog niet tot het uiterste ontwikkeld. Idealiter wil dit talent anderen activeren en kan het daarin zelfs wat drammerig zijn. Bij haar richt het talent zich op haarzelf. Zo is ze nog geen regisseur maar eerder slachtoffer van haar eigen neiging om in actie te willen komen.

En haar Harmonie en Positivisme maken dat het lastig voor haar is om van anderen te vragen (laat staan ze te vertellen of te eisen) dat ze ook aan de bak moeten. Maar te veel blijven geven en willen zorgen voor mensen houdt een keer op.

Door er zo over te praten ontstaat bewustwording. Dat helpt haar om niet te ontploffen en zichzelf beter in acht te nemen. Voor haar was het meer dan alleen een coaching. De nadruk van de Bold Move opleiding ligt op meer zelfkennis, het zien van patronen, en daar bovenop kennis over hoe je medewerkers kunt helpen hún talenten beter in te zetten. Want medewerkers zie je beter als je je eigen (talent)bril begrijpt. Het gaat zowel om evidence based theorie als om het oefenen van tools (met name conversaties) die daarvoor speciaal zijn ontwikkeld.

Kortom.

Ik zie bij mijzelf en bij de managers die ik opleid en coach dat deze tijd een kans is snel veel bij te leren over jezelf. Die kennis is goud waard. Zeker als je die zelfkennis aanvult met meer kennis over CliftonStrengths talenten, over hoe medewerkers engaged raken en over hoe je daar veel meer resultaat uit kunt halen.

Gemiddeld laten bedrijven 25% van hun omzet onnodig vervliegen. Omdat managers – die 70% van het engagement uitmaken – vaak onvoldoende aandacht hebben voor hun medewerkers. Management is echter geen kijksport.

Bold Move leidt op in coachend leidinggeven aan teams. Op basis van de sterke punten van medewerkers. Wij leiden niet op in het ‘tevreden maken’ van medewerkers want dat is passief. Het gaat om engagement creëren.

Samengevat, mijn tips

  1. Kijk naar wat de Coronacrisis met jou persoonlijk doet, leer daar bewust van en wees daar als manager open over. Dat schept een hechte band en helpt anderen ook.
  2. Zorg goed voor jezelf! Dat voorkomt veel ellende en is voorbeeldgedrag.
  3. Wees tijdig helder over jouw prioriteiten, het werk dat op je wacht en op wat je wel en niet kunt doen. Misschien heeft iemand anders uit jouw MT of team wel tijd.
  4. Hou rekening met extra (denk)werk door de crisis. Ga nooit het werk van jouw medewerkers doen om te compenseren. Dat is altijd de verkeerde weg.
  5. Zorg dat je als manager de medewerkers goed informeert, regelmatig 1:1 naar ze luistert (en als je vrij invloed gericht bent, doe dan nu wat extra moeite om goed te luisteren) en medewerkers betrekt bij toekomstplannen.
  6. Dit is een goed moment om als er tijd (over) is, bijstellingen en innovaties voor te bereiden.
  7. Denk juist nu goed na over wie je als manager bent. En hoe je als manager gezien wilt worden. Ben je een carrièremanager die vooral met zijn fluwelen MT-zetel, zijn leaseauto en eigen KPI’s en projecten bezig is? Of heb je daadwerkelijk meerwaarde voor de productiviteit, het engagement en de ontwikkeling van jouw eigen team?

5 tips voor betere feedback

Posted on by Xander Cladder

Verkeerd gegeven feedback heeft een sterk effect op betrokkenheid van en verloop door medewerkers. Goede feedback van een manager naar een medewerker helpt de medewerker effectiever te worden.

Maar hoe geef je feedback met de juiste intentie?

Want als je feedback ontvangt en deze feedback komt als ‘negatief’ of zelfs ‘demotiverend’ over, dan is de kans groot dat jouw betrokkenheid of engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever. met tientallen procenten daalt. Ook stijgt de kans sterk dat je actief gaat solliciteren.

Feedback bevat soms negatieve informatie

Resultaten die tegenvielen. Acties die verkeerd afliepen. Woorden die niet goed werden ontvangen…

Daar is op zichzelf niet veel aan te doen.

Maar uit een zogenaamd Workplaceonderzoek Lees het onderzoek van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. blijkt dat vooral de manager faalt als deze de medewerker met een verkeerd gevoel achterlaat.

In plaats van na te denken over het verbeteren van zichzelf, zakt de motivatie van de medewerker. Die voelt zich gedemotiveerd door de feedback.

Slechts 10,4% van alle medewerkers die zich door de feedback negatief voelt, is nog betrokken. Vier van de vijf medewerkers gaat na dit soort negatieve feedback actief of passief op zoek naar een nieuwe baan…

Hoe maak je feedback effectief?

Een medewerker die door de feedback geïnspireerd raakt om te verbeteren en tevens denkt te weten hoe hij dat het best kan doen, heeft een bijna 4 keer grotere kans op engagement dan zijn gekwetste collega.

Slechts 3,6 procent van de geïnspireerde medewerkers zoekt actief naar een andere baan. 

En slechts 14,5 procent van alle managers is het er sterk mee eens dat ze zelf effectief zijn in het geven van feedback.

Tips voor betere feedback

  • Begin (bijvoorbeeld een beoordelingsgesprek) met de successen en overwinningen.
  • Wees daarnaast zo specifiek mogelijk in de punten die echt beter kunnen.
  • Maak van gemaakte fouten (die erbij horen) een leerervaring. Vraag naar wat de medewerker van de fout heeft geleerd. Medewerkers waarderen een manager die ze helpt elke dag te verbeteren.
  • Ook de regelmaat van gesprekken (bij voorkeur eens per week) helpt om goed met elkaar in verbinding te blijven.
  • Geef in plaats van feedback, feedforward. Daarbij valt het schadelijke ‘schuld / schaamte’ element van feedback weg en geef je eigenlijk alleen een suggestie om in de toekomst zaken anders aan te pakken. Dat kan niet anders worden geïnterpreteerd dan als coaching.

In 4 stappen een giftige bedrijfscultuur verbeteren

Posted on by Xander Cladder

Als iedereen elkaar de schuld geeft…

JP Morgan verwacht dat 4 van de 10 bedrijven het volgende decennium niet halen. Dat zijn vooral bedrijven waar de cultuur te sterk afwijkt van de strategie. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld. People Management Magazine januari 2019.

Een verziekte bedrijfscultuur verbeteren is niet eenvoudig. Maar zeker wel te doen met de juiste aanpak. In dit artikelGebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC. bespreek ik zo’n methode.

Inhoud
  1. Giftigheid als norm
  2. Dramatische gevolgen
  3. Dubbele score
  4. Hoe kun je sturen op cultuur?
  5. Aanpakken 
  6. De belemmerende drie-eenheid
  7. Nog een aantal tips

Peter Drucker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur werk je jezelf sterk tegen. De kans op een succesvolle uitvoering van je strategie is dan nihil. En dan ontstaat in veel organisaties een giftige cultuur door een gebrek aan alignment: het verschil tussen wat de top zegt en wat op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt.

Giftigheid als norm

In een onderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50 % van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie).

Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en (dus) het leggen van blame (de schuld) bij anderen. 

Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering past in datzelfde beeld. 

Dramatische gevolgen

Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal gevolgen:Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.

  1. De kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op 5 %.
  2. De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op 4 %. (Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.)
  3. De kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3 %.

Dubbele score

Bedrijven aan de andere kant van het spectrum zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur. Ze scoren tegen de 70 % engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld.

Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20 % en in de VS 35 %. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50 % van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.

Hoe kun je sturen op cultuur?

People Acuity INC. definieert cultuur:
“Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.

“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit.”

Aanpakken 

Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht. Maar als je het slim doet, pak je de 20 % aan die 80 % van de resultaten levert (wet van Pareto).

People Acuity geeft 4 fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Het prettige van hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen…

Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.

De 4 stappen zijn:

1. Werk aan kennis

Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.

Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?

2. Werk aan skills

Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.

3. Installeer systemen

Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.

4. Meet de groei

Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (3- maandelijks) de belangrijkste drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de 4 gebieden:

  1. Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
  2. In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
  3. In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
  4. Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.

De belemmerende drie-eenheid

In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven.

Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende 4 belemmeringen:

1. Tijd

In veel sectoren waar het moeilijk is aan voldoende (geschikt) personeel te komen, is dit een actuele belemmering:
“Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait.”

Het antwoord hierop zou kunnen zijn:
“Branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!”

2. Kosten

Belemmering:
“Onze budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.

Het antwoord:
“Professionele groeimogelijkheden vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Vooral als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.”

3. Kwaliteit

Belemmering:
“Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus.”

Het antwoord:
Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit[fn text=’Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.’].

Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.

Bovenstaande 3 belemmeringen noemt People Audicity. Vanuit onze ervaring noemen we nog een vierde belemmering:

4. Management

Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer. Zij blijken ca. 70 % uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn.Zie bijvoorbeeld het boek: “It’s the manager” van Jim Clifton (CEO van Gallup)

Bold Move speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.

Nog een aantal tips

  • Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
  • Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moet iedere medewerker zelf (vrijwillig) toe besluiten.
  • Gebruik de energie die je kunt halen uit het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij. En gebruik vervolgens die talenten in de samenwerking. Hierdoor ontstaat een situatie waarbij medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).

5 inkooptips voor een talentassessment

Posted on by Xander Cladder

Bij veel producten en diensten is het lastig om vooraf de beste prijs-kwaliteit tussen alternatieven vast te stellen.

Een stuk kaas kun je gewoon proeven, en bij de keuze tussen verschillende voetballen kun je erin knijpen en ze laten stuiteren. Maar een talentassessment vergelijken, dat is veel lastiger.

Zelfs HR(M)-managers hebben soms geen helder beeld en kopen dan de verkeerde assessments in.

Daarom 5 tips om het beste assessment aan te schaffen

1. Talent is niet wat iemand goed kan

De meeste mensen denken bij het woord ‘talent’ aan mensen die iets heel goed kunnen, zoals voetballen, muziek componeren of 500 cijfers achter elkaar onthouden in 10 minuten. Talentcoaches noemen dat een ‘strength’, door GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. vertaald als:

“Het vermogen steeds opnieuw een positieve uitkomst te produceren door bijna perfecte prestaties in een bepaalde taak.”

’Talentthema’s’ vormen de potentie om zo’n strength te bereiken. In die zin is een talent niet wat iemand goed kan. Als je dat wilt weten kun je beter gewoon competenties meten.

Wie op competenties selecteert, haalt zeker een 6 binnen. Wie op talent selecteert, gaat voor de 10.

2.  Kies voor het sterkepunten-effect

Medewerkers die zich positief voelen, werken veel beter en harder. Dat klinkt logisch toch? Sommige assessments leggen veel nadruk op wat er mist aan iemand. Vooral competentiegerichte assessments en tests doen dat. Zij gaan uit van well-rounded mensen die overal een beetje goed in moeten zijn.

Als je talentgericht (of sterkepunten) denkt, wil je juist weten wat er goed is aan iemand. Er is zover bekend slechts één assessment dat volledig draait om de sterke punten van een persoon en dat dus per definitie positieve feedback geeft.

Talenten die je niet hebt, moet je niet willen fixen. Zorg er juist voor dat ze je niet belemmeren in jouw succes. Belangrijker nog: omdat het CliftonStrenghts assessment de persoon wijst op wat van nature goed aan hem of haar is en op datgene dat met weinig energie, snel en spectaculair kan worden ontwikkeld. Zo creëer je wel die bovenbedoelde exceptionele prestaties.

3.  De kosten zitten in de begeleiding

Sommige HR managers vinden dat het CliftonStrengths assessment duur is in vergelijking met andere assessments. Met dat argument verloren we recent een competitie van een bureau dat een gratis test over karaktereigenschappen aanbiedt.

Gratis klinkt vaak fantastisch, totdat je merkt dat je met de uitslag niet veel kunt.

De belangrijkste kosten van het ontwikkelen van talenten liggen in de begeleiding door een talentcoach. Die uren kosten geld. Daarom hebben wij een training ontwikkeld waarmee HR-adviseurs en interne coaches dat zelf kunnen leren. Dat maakt het goedkoper. Uiteindelijk vinden wij – om allerlei redenen – dat managers de talentcoaching zelf moeten kunnen en willen doen.

4.  De opbrengsten zitten in het breed inzetten

Natuurlijk zijn sommige mensen uitzonderlijk getalenteerd en daar mag je best wat extra moeite voor doen. Maar talent is niet de uitzondering maar de regel.

Iedereen heeft 8 tot 12 talenten waarvan je kunt zeggen: dat typeert hem of haar. Door de combinaties van talenten te bekijken, kan een goede coach een klant bewust maken van zijn of haar potentiële kracht.

En daar doen we het voor, want alleen daaruit kunnen de bovengemiddelde prestaties komen. Hoe meer medewerkers in jouw organisatie op basis van hun talenten worden gecoacht, hoe hoger het rendement dat je uit deze medewerkers haalt.

5.   Talent gaat over ontwikkeling

De klanten die we spreken over hun talenten, zijn zich meestal nog niet (volledig) bewust van hun talenten. De talentcoaching gaat erover dat we klanten eerst bewust maken van de talenten, ze dan leren deze in hun leven te erkennen en herkennen. En vervolgens om er alles uit te halen. Ze zo effectief in te zetten dat hun concrete prestaties bijna altijd perfect zijn.

Dan worden deze klanten aantoonbaar veel beter in hun werk en de kans dat zij betrokken en bevlogen zijn verzesvoudigt.

Als je dat in geld omrekent, is de prijs van een assessment peanuts en totaal niet meer interessant. Wie het CliftonStrengths assessment doet wordt daar gemiddeld 8 % productiever van. Voor teams ligt dit rond de 12 %. En met aanvullende training en coaching kan dat gemakkelijk in de richting van de 20 % oplopen.

Elke aan ons gespendeerde euro verdien je binnen 2 jaar 3 keer terug.

Meer weten?

Bel (030) 227 33 85 of mail xa****@bo******.nl.

Hoe voorkom je burn-out in organisaties?

Posted on by Xander Cladder

Soms lijkt het zo, maar werken aan steeds hogere prestaties betekent niet automatisch meer gevallen van burn-out in je organisatie. Elke organisatie heeft namelijk een heel belangrijk middel tegen burn-out in huis: de manager.

Oorzaken van burn-out

De belangrijkste oorzaken van burn-out zijn bekend: we leven in een steeds complexere en steeds sneller veranderende wereld. Dat vraagt meer dan ooit veel van medewerkers.

Zo betekent bijvoorbeeld het 24 uur per dag gebruiken van een mobiele telefoon dat duidelijke grenzen tussen werk- en privétijd vervagen. Veel medewerkers voelen zich overweldigd door met elkaar wedijverende eisen en verwachtingen. Die leiden steeds vaker tot een slechtere gezondheid, stress in relaties en uiteindelijk tot een lagere productiviteit.

Het voorkomen en tegengaan van burnout levert veel op. Zo kost in Nederland een burnout zo’n € 50.000 per medewerker. Maar geen of weinig burnouts betekent ook minder verloop, lagere ziektekosten en een hogere productiviteit.

Verantwoordelijkheid

Ben Wigert en Sangeeta Agrawal van Gallup schrijven dat bedrijven verantwoordelijk zijn voor het welzijn van hun medewerkers en dus ook voor het voorkomen van burn-outs.

Ik ben het daar niet geheel mee eens. Ik denk dat medewerkers daar toch echt zelf verantwoordelijk voor zijn. Hoe zij effectief iets kunnen doen tegen burn-out, schreef ik eerder een artikel. Slimme organisaties zorgen er wel voor dat de managers goede gesprekken voeren met hun medewerkers, ook over de kansen op burn-out.

Train de manager

Niemand heeft meer invloed op de vraag of medewerkers in een burn-out terecht komen dan de directe leidinggevende. Net zoals een leidinggevende verantwoordelijk is voor 70% van het engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever., geldt dat omgekeerd ook voor burn-out.

Deze twee fenomenen zijn in veel opzichten ook elkaars tegengestelde. In het algemeen kun je stellen dat als medewerkers zich voldoende ondersteund voelen en een goede connectie met hun manager en teamleden ervaren, de risico’s op een burn-out sterk verminderen.

Een manager kan onder andere de volgende zaken verbeteren:

1. Zorg dat prestatieafspraken binnen het eigen bereik liggen

Medewerkers die ervaren dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, ze zijn bijvoorbeeld niet afhankelijk van iemand op een andere afdeling, hebben 55% minder kans op burn-outgevoelens. Wie heel hard werkt in de wetenschap dat een collega of een afdeling het resultaat gemakkelijk kan halveren, voelt angst en frustratie.

2. Voorkom lawaai en interruptie

Studies op de werkvloer laten steeds opnieuw zien dat als medewerkers veel worden gestoord, de kwaliteit en kwantiteit van het werk snel achteruit loopt. Comfortabele werkplekken waar je je rustig kunt afsluiten zijn erg belangrijk. Net als de vrijheid om in hoge mate te bepalen wanneer en waar je werkt. Dan kunnen medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen.

3. Ontwerp banen met zoveel mogelijk autonomie

Autonomie is een belangrijke psychologische basiseis aan werk. In Nederland zijn veel organisaties bezig met dit onderwerp. Dit gebeurt vaak door managers te reduceren en te streven naar zelfsturing.

Gallup stelt dat teveel autonomie het risico op burn-out juist vergroot. Maar omgekeerd zou autonomie een belangrijk bespreekpunt moeten zijn tussen manager en medewerker. Autonomie in een functie betekent dat de medewerker het hoe (in brede zin) zelf kan bepalen. Dat levert een 43% lagere kans op om hoge niveaus van burn-out gevoelens te ervaren.

4. Natuurlijke verlichting

Het gaat hier niet om verlichting in spirituele zin maar om zoveel mogelijk natuurlijk licht dat een kalmerende werking heeft. Van veel kunstlicht is inmiddels bewezen dat het de sfeer verlaagt en zelfs tot gevoelens van depressie kan leiden. Het is verstandig met teams te bespreken hoe ze hun licht willen en eventuele uitzonderingen voor individuele medewerkers toe te staan.

5. Zorg voor uitnodigende plekken om samen te werken

Het hebben van een prettige plek om samen te werken in teamverband leidt tot 26% minder kans op regelmatig burn-outgevoelen. Plekken waar veel verstoring is (geluidsoverlast, te kleine ruimtes of lange wachttijden door het uitlopen van vorige bijeenkomsten) zijn negatief. Positief zijn een goede akoestiek en faciliteiten om met groepen online te werken.

Meer weten?

In de cursus Talentversneller komen dit soort aspecten en oplossingen uitgebreid aan de orde. Deze evidence based training richt zich op (senior) managers die al kunnen managen maar steeds beter willen worden in het creëren van resultaten.

Ben je zo’n manager? Na de leergang ken je jezelf (nog) veel beter en ben je (steeds) effectiever in het managen van high-performance teams. Het team en jij hebben veel meer werkplezier en bereiken excellente prestaties. Sterker nog, binnen 2 jaar heb je de kosten van de training minimaal 3 keer terugverdiend. Bel of mail me voor meer details.

Check managers op hun intrinsieke motivatie

Posted on by Xander Cladder

De intrinsieke motivatie van een manager is heel belangrijk voor een succesvol en productief team. Waarom dat is lees je in dit artikel.

Hoe weet je of een medewerkers succesvol en productief is in het werk? Een belangrijke voorspeller is het Employee Engagement. Houden van je werk en houden van je werkgever dus. Uit onderzoeken blijkt dat bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers positieve effecten hebben op het succes van de organisatie.

En wie heeft de grootste invloed op de liefde voor het werk?

De manager…

Om een engaged team te krijgen is het daarom van groot belang de juiste manager te hebben. Bij de selectie van een nieuwe manager is het verstandig na te gaan of deze manager intrinsieke motivatie heeft. Dit betekent niets anders dan dat hij of zij het werk goed kan en graag doet. Zo’n manager zet de talenten die hij of zij heeft op een goede manier in.

Intrinsieke motivatie leidt tot engagement

Het lijkt misschien een open deur, maar intrinsieke motivatie is essentieel. Managers creëren door hun positie in hoge mate de omstandigheden waarin een team wel of niet engaged raakt. Is de manager zelf niet engaged, dan wordt de kans dat het team dit wel is veel kleiner.

Stel dat je een nieuwe manager uitzoekt voor een team van 15 medewerkers. Stel dat je een manager aantrekt die intrinsiek gemotiveerdDe intrinsieke motivatie komt uit de persoon zelf en is dus niet afhankelijk van externe bronnen zoals de verwachting over straf of beloning (Zelfdeterminatietheorie van Ryan). is voor het leiden van dat team. De kans dat dit team engaged zal worden, stijgt dan sterk. Dit kan op een team van 15 medewerkers met een modaal salaris jaarlijks meer dan € 100.000 aan productiviteit schelen.

Bovenstaande wil niet automatisch zeggen dat als je een intrinsiek gemotiveerde manager in dienst neemt, het wel goed komt met dat engagement. Het is eerder zoals Johan Cruijff ooit zei over Italianen: “Je ken niet van ze winnen, maar je ken wel van ze verliezen…” Bron: Volkskrant

Zorg ook voor de psychologische basiseisen

Intrinsieke motivatie is een voorwaardelijke conditie. Om tot écht engagement te komen is ook nodig dat de manager uitvindt (zowel voor zichzelf als voor alle individuele leden van het team) welke van de psychologische basiseisen aan werk vooral een rol speelt bij ieders motivatie. Deze psychologische basiseisen zijn Competentie, Verbinding en Autonomie. Maar ook de vraag of jouw werk nuttig is voor anderen of voor een betere wereld (Purpose) is voor steeds meer medewerkers (Millennials) relevant.

Vervolgens zal de manager dan een bijdrage moeten leveren aan de ervaring van medewerkers dat hun specifieke psychologische basiseisen daadwerkelijk worden vervuld.

Voorbeeld:

Geef een medewerker die autonomie erg belangrijk vindt de mogelijkheid regelmatig thuis te werken. De beste manier om die ervaring te bereiken is hierover in gesprek zijn en blijven met alle medewerkers.

Hoe ontdek je intrinsieke motivatie?

Hoe kom je erachter of een potentiële manager intrinsiek gemotiveerd is? Vraag wat maakt dat hij of zij heeft gekozen voor het managementvak. Herhaal deze vraag op minstens drie verschillende manieren. Bijvoorbeeld:

  • Hoe ben je manager geworden?
  • Wat maakt dat je graag manager bent? En:
  • Wat motiveert jou om een leidinggevende baan te ambiëren?”

Let op de manier waarop de manager dit motiveert. De intrinsiek gemotiveerde manager antwoordt met: “Ik vind dat werk (gewoon) leuk…” en alle mogelijke varianten daarop.

Andere motivaties zijn vaak een indicatie van extrinsieke motivatieSommige voorbeelden zijn ontleend aan de Self-Regulation Questionnaires-Academic (SRQ-A) door Ryan and Connell (1989).. Denk aan: een beter salaris of andere voorwaarden, meer carrièrekansen (partner kunnen worden), meer inhoudelijke invloed hebben, gewaardeerd of bewonderd worden, positief over jezelf denken of vinden dat leidinggevend werk erbij hoort vanaf een bepaald niveau.

Een manager die extrinsiek gemotiveerd is, wordt zeer waarschijnlijk geen goede manager.

Bold Move en het management van conflicten

Posted on by Xander Cladder

GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. publiceerde een lezenswaardig artikel van Alicia Santamaria over het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Alicia gebruikt de CliftonStrengths talenten in de praktijk. Wie het artikel leest, leert hoe de CliftonStrengths een taal leveren om te kijken naar jezelf en je relatie met anderen. Hoe kijken we hier vanuit Bold Move tegenaan? En wat vinden wij van de manager die een coach inschakelt als twee teamleden met elkaar in conflict zijn?

Wie het verhaal leest zal onderkennen dat de betreffende manager al van alles heeft geprobeerd; bijvoorbeeld door zelf een bemiddelende rol te spelen. Ook is het, zoals Alicia aangeeft, sterk dat de manager het probleem erkent en oppakt. Daarmee doet de manager het beter dan heel veel andere managers die dit soort zaken laten door-etteren. Lang niet iedere manager weet hoe om te gaan met zoiets pijnlijks als twee collega’s wiens samenwerking niet (meer) lukt. Met alle denkbare gevolgen voor het team.

De manager zelf

Wie de onderlinge werkrelaties in een team als belangrijk(st)e prioriteit ziet (zoals wij bij Bold Move het zien) zou van mening kunnen zijn dat de manager zelf voldoende getraind moet zijn om conflicten te helpen oplossen. Is de manager zelf écht met zijn of haar collega’s aan de slag gegaan? Heeft hij of zij daarvoor de kennis en ervaring? Kan de manager talenten gebruiken als een middel om meer begrip over en weer te krijgen? Kan de manager geen protocol volgen dat globaal dezelfde stappen omvat als de methode die de conflictcoach gebruikt?

Niet pas als het fout gaat

We zijn we nog niet klaar: ook in preventieve zin had de manager mogelijk wel wat meer kunnen doen. Wat maakt dat de manager niet al veel eerder met deze teamleden of het hele team aan de slag is gegaan met de CliftonStrengths? De talenten van medewerkers bespreken is effectief in conflictsituaties maar nog veel effectiever in situaties waarin (diverse en multidisciplinaire) teams worden gevormd. Met die aanpak kun je al veel problemen voorkomen, nog voordat ze kunnen ontstaan.

De externe deskundige conflictcoach kan als effect hebben dat er steeds van buitenaf op het systeem wordt ingegrepen waarbij er iets wordt gefikst (een relatie tussen twee collega’s) zonder dat de achterliggende (mensen- en management) kennis wordt overgedragen aan het systeem. Zodat dit systeem zelf sterker wordt en leert. Niet dat conflictcoaches niet nuttig zijn.

Laten we benadrukken dat een diep begrip van alle talenten en van effectieve manieren om daarmee aan de slag te gaan erg helpt. Maar je zou deze (externe) coaches idealiter moeten zien als 2elijns specialist en mogelijk als opleider of intervisie organisator van managers die zelf bouwen aan geweldige teams. Omdat dat nou precies hun werk is of eigenlijk zou moeten zijn.

Professionals?

Wat wij ook missen in het artikel is de vraag hoe we aankijken tegen medewerkers die een conflict met elkaar hebben. Wat mag je in dit opzicht van professionals verwachten? Dat ze zich nooit irriteren? Tuurlijk niet. Dat ze nooit tegen elkaar oplopen? Onzin. Maar misschien wel dat ze actief zelf een oplossing gaan zoeken.

En van medewerkers die hun eigen talenten en die van hun collega’s kennen en begrijpen zou je zelfs mogen verwachten dat ze samen op zoek kunnen gaan naar wat hen scheidt (kloven) en wat hen mogelijk bindt (bruggen). Dat ze proberen de diversiteit in hun samenwerking juist optimaal te benutten. Natuurlijk zal er altijd behoefte zijn aan externe ondersteuning bij conflicten maar de inzet daarvan moet niet alleen worden bekeken vanuit het conflict maar ook voor wat er met het systeem wel of niet gebeurt door de interventie.

Met het programma Bold Move management ondersteunen we managers met veel kennis over de inzet van tools zoals de CliftonStrengths om sterke teams te bouwen en ze sterk te houden.

Onbeleefd gedrag op de werkvloer is zeer schadelijk

Posted on by Xander Cladder

Als je getuige bent van onbeleefd gedrag in je omgeving, veroorzaakt dat dat je gemiddeld 25% minder goede prestaties levert. Zijn de onbeleefdheden direct tegen jou zelf gericht, dan kost dat je gemiddeld 80% van de werktijd om bij te komen. Daarna werkt 66% van de slachtoffers minder hard en 12% zoekt zelfs een andere baan en vertrekt. Harde cijfers uit wetenschappelijk onderzoek van prof. dr. Christine Porath.

Twaalf miljoen

Christine Porath

Who do you want to be? Wie wil je zijn? Elke dag kun je kiezen – volgens Porath – of je mensen om je heen wilt liften door ze te respecteren, naar ze te luisteren en ze te waarderen. Of je kunt ze naar beneden halen door ze te beledigen, te negeren of buiten te sluiten. En het verschil is enorm in wat je daarmee bereikt. Met name ook omdat dit gedrag in hoge mate besmettelijk is.

Zelf zag ze haar vader na 10 jaar werken onder een onbeleefde baas in het ziekenhuis liggen met veel slangen en buisjes op zijn borst. Een gezonde atletische man lag door de stress gevloerd in zijn ziekenhuisbed.

Later maakte Porath hetzelfde mee in haar werk. Collega’s vroegen: “Ben jij een idioot dat je dat x niet kunt?” of “Als ik jouw mening wil horen, dan vraag ik die wel.”

Ze besloot onderzoek te gaan doen naar dit soort gedrag. Wat het oplevert voor degene die het doet en voor degene die het overkomt.

Porath deed allerlei onderzoeken. Ze bekeek bijvoorbeeld hoe testpersonen zouden reageren op de onbeleefdheid van een medewerker die een te laat gearriveerd groepslid de mantel uitveegde. Ze keek naar gedrag door managers, maar ook door mensen uit dezelfde groep (peers). Een slecht functionerende groep met een beledigende collega kost 25% prestaties en medewerkers verliezen er letterlijk hun brainpower door. Ze hebben 45% minder ideeën na zo’n incident.

Cisco berekende op basis van haar onderzoek dat onbeleefd gedrag en pesten hun bedrijf conservatief geschat 12 miljoen dollar kost per jaar.

Ze ging verder. Mensen moesten zinnen vormen uit losse woorden. De eerste testgroep kreeg neutrale woorden en in de tweede testgroep werden er 15 onbeleefde (rude) woorden tussen gestopt. Het effect was dat de tweede groep vijf keer meer informatie misten. Ze hadden meer tijd nodig om te beslissen en maakten ook nog eens meer fouten. Klaarblijkelijk doen deze woorden iets met ons.

Ze vertelt over een chirurg die tijdens een operatie erg slecht omgaat met het team; met name door tegen ze te schreeuwen. Na zo’n incident mist het hele team collectief een bepaalde dosering.  Even later overlijdt de patient op de operatietafel door een medische misser. De chirurg is na afloop ook nog boos op het team. Hoe hebben ze zo kunnen falen?, vraagt hij zich hardop af. Terwijl hij zelf met zijn gedrag waarschijnlijk de belangrijkste oorzaak was.

Gerechtigheid

Maar er is gerechtigheid op de wereld. Wie anderen beleefd tegemoet treedt, wordt twee keer zo vaak gezien als een leider. Een echte leider combineert warmte, vriendelijkheid, slimheid en competentie. Als medewerkers iets willen van hun leider dan is het om met respect te worden behandeld. Dat is belangrijker dan waardering of bijvoorbeeld kansen op opleidingen. Wie zich gerespecteerd voelt, voelt zich onder andere: 56% gezonder, is 92% meer gefocust en 55% meer engaged.

Aanpakken

Op zichzelf zijn deze cijfers best logisch. Geen weldenkend mens zou ooit verwachten dat we harder en beter gaan werken door een manager die ons uitscheldt of door een collega die ons niet met respect behandelt. Maar wiens probleem is dit eigenlijk? Als iedereen in de organisatie direct of indirect lijdt aan dit gedrag, wie is er dan verantwoordelijk voor het aanpakken en beëindigen ervan?

Veel mensen in bedrijven zijn gericht erg op hun taak die ze moeten uitvoeren en daar is veel voor te zeggen. Maar deze relationele kant van het werk verdient volgens ons veel meer expliciete aandacht. Zogenaamd “zachte waarden” leiden aan de achterkant van menig bedrijf tot een enorm verlies aan plezier, productiviteit en power. En dat kunnen we nu met dank aan deze hoogleraar “hard” maken. Keihard.

Drie verschilmakers voor ’s werelds beste managers

Posted on by Xander Cladder

Vorige week was ik bij Gallup.Gallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. In een voorstad van Los Angeles leerde ik hoe je ‘high performance teams’ leidt. Voor mij was die training een schot in de roos omdat Gallup’s groeiformule voor medewerkers, teams en bedrijven in die training zit. Als mij één ding duidelijk werd, is het dat management als vak een enorm interessante ontwikkeling gaat doormaken. Ik leerde ook over de drie verschilmakers voor ’s werelds beste managers.

Wist je dat van de 100 collega’s in jouw organisatie er gemiddeld 15 volledig gaan voor hun baan, baas en bedrijf. De overige 85% maken netjes hun uren en doen wat moeten doen om hun baan te behouden. Van die 85% is een deel ‘Actief niet engaged’, zij doen zo min mogelijk. Ze klagen, zijn ontevreden, houden verandering tegen en ondermijnen het werk van degenen die wel erg hun best doen. Maar nooit zo extreem dat het ze hun baan kost.

Negatief geboren mensen

Dit soort ‘Actief niet engaged’ collega’s fascineren mij norm. Voornamelijk omdat ik me daar persoonlijk niets bij kan voorstellen. Bedenk wel, het zijn geen slechte of negatief geboren mensen. Ooit liepen ze vol goede moed voor het eerst bij hun werkgever naar binnen. Ook kunnen ze buiten het werk soms uitzonderlijke prestaties neerzetten. Bijvoorbeeld binnen hun gezin of in hun vrije tijd.

Maar op het werk zijn ze op een zeker moment psychologisch afgehaakt. Proberen om ze ’terug te winnen’ is meestal onbegonnen werk. Een veel betere strategie is voorkomen dat dit gedrag ‘ontstaat’. Maar als medewerkers eenmaal zo zijn, moet je er wat mee. Managers van ‘high performance teams’ kunnen niet te veel van deze categorie medewerkers tolereren. Anders wordt het vanzelf een low performance team.

Impact op organisaties

In 2016 onderzocht Gallup op basis van hun 12 vragen methodiek of medewerkers ‘bevlogen en betrokken’ zijn en wat het effect daarvan is op de prestaties van de organisatie. Ze onderzochten dit onder ruim 1,8 miljoen medewerkers in 230 verschillende organisaties onder 82.000 teams in 73 landen verdeeld over 49 industrieën onder 1.882.000 medewerkers. Dit leverde zeer gedetailleerde informatie op.

Als je bijvoorbeeld het percentage medewerkers “die elke dag mogen doen waar ze goed in zijn” verdubbelt, heeft dat een grote invloed op de winstgevendheid van een organisatie. Zo kent iedere vraag een eigen impact op de verschillende organisatie-uitkomsten. Denk aan het effect op de winst, omzet, verkoop, ziekteverzuim, personeelsverloop, diefstal door medewerkers, veiligheidsincidenten, kwaliteitsproblemen, en klantloyaliteit.

Drie verschilmakers

Er ligt een gapend gat tussen de gemiddeld 15% bevlogen en betrokken medewerkers wereldwijd, en de verst gevorderde klanten van Gallup waar zo’n 70% van de medewerkers engaged is. En dat merken ook de aandeelhouders in de vorm van veel hogere inkomsten per aandeel (EPS). Drie elementen bepalen dat gat:

1. Talent

De eerste verschilmaker is de vraag of jouw medewerkers hun talenten tot ontplooiing brengen. Medewerkers die hun talenten kennen en “elke dag de gelegenheid hebben te doen wat zij het beste doen” zijn zes keer vaker engaged. En ze blijven (veel) langer bij je werken.

2. Engagement

De tweede verschilmaker ligt in het focussen op Employee Engagement. Dus het systematisch meten (Q12) en het samen betekenisgeven aan de resultaten van die meting. Hoe kunnen we samen verantwoordelijkheid nemen voor een werkplek waar iedereen zich kan richten op het realiseren van vooruitgang in zijn prestaties? In plaats van voortdurend afgeleid worden door aspecten van het bedrijf – bijvoorbeeld de sterk verouderde software – die suboptimaal zijn.

3. Performance management

De derde verschilmaker ligt op het niveau van wat we in Nederland ‘prestatiemanagement’ noemen. Is het volstrekt helder wat van een team en van individuele medewerkers wordt verwacht? En coachen we de medewerker zo dat hij of zij zich gesteund voelt? Of ziet de medewerker de manager eens per jaar in een meeting waarin er (onverwachte) oordelen worden geveld en wordt benadrukt wat er allemaal beter moet?

Voorspellen van prestatiegroei

Met deze drie verschilmakers kunnen we de prestatiegroei van bedrijven behoorlijk goed voorspellen. Maar ook de aantrekkelijkheid voor oud en nieuw talent. Of het percentage ziekteverzuim. We kunnen de wereldwijd goed onderzochte data uitstekend benutten door het vooral lokaal te gebruiken. Want in verschillende culturen betekenen dezelfde woorden – bijvoorbeeld vertrouwen – vaak iets verschillends. Het gaat om het gesprek erover, de verbeterpunten en de concreet aangebrachte verbeteringen.

Centraal in dit alles staat de manager die volgens Gallup 70% van het engagement bepaalt. Nog altijd zijn veel managers traditioneel de beste of “langst zittende” medewerkers van de afdeling die voor promotie in aanmerking kwamen. Of met de hoogste ambities. Of degene met de beste babbel. Die tijd is – eerlijk gezegd – nog altijd niet voorbij.

We leven (mede) daardoor in een tijd dat veel management wordt afgeschaft omdat we geloven dat ‘autonomie’ (of zelfsturing) meer waarde creëert dan de toegevoegde waarde van de (relatief dure) manager. Vaak is dat misschien ook waar. Maar zeker niet in vergelijking met de manager 3.0, de nieuwe manager die eraan zit te komen.

Ik voorspel dat de manager 3.0 een intrinsieke gemotiveerde professional is die zijn of haar tijd het liefst besteedt aan het laten floreren van zijn team en haar medewerkers.

Een manager die weet wat wel en niet werkt in management. Een manager wiens hoofd en hart goed verbonden zijn. En die er eer in legt steeds betere, meetbare resultaten te halen met een fantastisch team.

Ik zie er naar uit om die managers 3.0 samen met mijn klanten te creëren.

5 adviezen voor een resultaatgerichte cultuur

Posted on by Xander Cladder

Wie een eigen bedrijf met veel medewerkers heeft zal zich wellicht afvragen wat de meest effectieve cultuur is voor zijn of haar bedrijf. Klinkt een ‘resultaatgerichte’ cultuur interessant? Hoe kun je zo’n cultuur bevorderen? Op basis van informatie van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. en eigen ervaring geven we de volgende adviezen.

Goals down, plan up

Om een resultaatgerichte cultuur te bevorderen, is het belangrijk dat het leiderschap in de organisatie (RvB, DGA/ directie) helder beslist en communiceert wat voor ieder jaar de te bereiken doelen zijn. Slim leiderschap betrekt managers bij het komen tot het voorstel.

Vervolgens moeten leiders het aan hun managers en medewerkers overlaten hoe en volgens welke processen dat wordt ingevuld. De flexibiliteit ligt dan beneden in de organisatie waar doelen in taken en in een werkverdeling worden omgezet.

Natuurlijk kunnen leiders betrokken blijven bij hoe het gaat. Maar op afstand. Leiders die de invulling van het ‘hoe’ aan hun managers overlaten, geven hun managers daarmee de ruimte en uitdaging die zij nodig hebben.

Eliot Jacques deed onderzoek naar de mate waarin verschillende lagen management nog effectief zijn. Bij een te kleine afstand tussen de managementlagen (berekend als de lengte van de periode waarin hun beslissingen impact hebben), wordt het management eerder een beperking dan een verrijking. Dan zitten ze elkaar in de weg en dat leidt tot politiek en geruzie.

Geen beheersing

Resultaatgerichte managers geloven niet (meer) dat het beheersen van mensen de beste oplossing is, dus ze proberen dat ook niet. In plaats daarvan hebben ze het diepste vertrouwen dat getalenteerde mensen met de juiste hulp de gewenste uitkomst zullen bereiken. Managers die dat vertrouwen niet hebben, zullen nooit comfortabel zijn in een resultaatgerichte cultuur. Zij kunnen of durven het micro-managen niet op te geven.

Centraal staat dat jouw managers moeten (willen) coachen in plaats van ‘zich overal mee te bemoeien’.

Resultaatgerichte coaching

“Everybody needs a coach”, stelt Gallup en Gallup heeft die uitspraak van Bill Gates. Ze geloven dat zo sterk dat ze er een mooie korte film over maakten.

Vergeleken met de ouderwetse command-en-control manager kan de manager in de resultaatgerichte organisatie meer invloed hebben door medewerkers te coachen. Deze managers kennen hun medewerkers opvallend goed.

Voor wie de Clifton Strengths talenten kent, hebben ze een goed ontwikkelde Individualization: ze zien wie, wat (en met wie) goed kan. Met steeds de strategische doelen van de organisatie en die van iedere medewerker in het oog, leidt de manager als een coach op een stimulerende, uitdagende en waarderende manier. En schrik niet: dat is elke dag, met elke medewerker. En juist dáár halen deze managers hun energie vandaan.

De relatie is het pad

Kwaliteitscoaching vereist het vermogen om echt om mensen te geven. Dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat een resultaatgerichte manager levenslange vriendschap met elke werknemer moet ontwikkelen. Maar het betekent wel dat managers een brede kijk op zijn of haar werknemers moet hebben en werknemers in staat moeten stellen om hun manager als persoon te leren kennen.

Relaties tussen deze managers en medewerkers horen vertrouwensvolle, emotioneel oprechte relaties te zijn die in dienst staan van de resultaten. Manipulatie hoort niet in het plaatje thuis. Deze managers geven vaak veel om hun mensen en kennen ze goed, maar ze zullen anderzijds niet aarzelen om iemand te ontheffen van de functie als blijkt dat hij of zij niet kan presteren. Het is de taak van de manager om een ​​team op te bouwen en te onderhouden dat een uitkomst kan creëren. Relaties zijn daar het pad naartoe.

Het vermogen om talenten te katalyseren en te drijven in de richting van productiviteit en winstgevendheid is opmerkelijk. Leiders in resultaatgerichte organisaties moeten deze vaardigheid zoeken in de managers die zij inhuren. Managers die dit echt goed kunnen, zijn leden van een speciale tribe en moeten als zodanig goed worden gewaardeerd. Maar zij hebben net zo veel ontwikkeling nodig als iedereen. En enkele hulpmiddelen om hen te helpen zoals bijvoorbeeld CliftonStrengths of de Q12 aanpak.

Eigenschappen van de beste managers

Gallup heeft duizenden managers in honderden industrieën over de hele wereld bestudeerd. De beste managers – in een resultaatgerichte cultuur of niet – delen allemaal bepaalde eigenschappen:

  • Ze genieten ervan de sterke kanten van hun teamleden te leren kennen.
  • Ze ontdekken doelbewust wat iedereen motiveert.
  • Ze koppelen talent aan taak.
  • Ze vertrouwen werknemers om hun best te doen.

Om dat te doen, moet een manager de sterke punten van de medewerker kennen. Dat is waar Gallup’s CliftonStrengths over gaat. Als we kennis en vaardigheden toevoegen en voortbouwen op onze grootste talenten – onze natuurlijke patronen van denken, voelen en gedrag – kunnen we die talenten laten uitgroeien tot sterke punten. De 34 talentthema’s kunnen handig als een spiekbriefje dienen.

Het werken met de talenten van Gallup is niet voor iedere manager even gemakkelijk. Naast natuurlijke aanleg en een aantal psychologische kenmerken die hierbij helpen, moet je echt wel wat kennis hebben. Kennis over hoe deze talenten werken en hoe ze tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Wie interesse heeft om dat te leren kan mij een e-mail sturen (xa****@bo******.nl).

bron: Dit artikel is deels ontleend aan een artikel van Jennifer Robinson (Gallup).

Met deze 9 tips stimuleer je de bevlogenheid en betrokkenheid

Posted on by Xander Cladder

Medewerkers die met bevlogenheid en betrokkenheid aan het werk zijn, leveren tientallen procenten meer winst, omzet en klantloyaliteit op. Ze zijn verder minder vaak ziek, maken veel minder fouten en hebben meer plezier.

Je zou zeggen dat iedere organisatie zulke medewerkers wil, maar verreweg de meeste organisaties laten deze kans liggen. Je zou ook denken dat de meeste medewerkers graag zo effectief willen zijn. Maar het is nog niet zover.

Daarom 9 tips om nu echt een succes te maken van Employee Engagement en het ‘Gekke-Henkie effect’ Het belangrijkste wat een People manager doet is beseffen dat bevlogenheid de natuurlijke staat is van medewerkers. Zeker van medewerkers die bewust kiezen te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Voorkomen dat die staat verpest wordt, is daarmee zijn of haar hoogste doel. Je motiveert dus geen mensen maar zorgt dat die natuurlijke intrinsieke motivatie zoveel mogelijk in de praktijk kan worden beleefd. Wat afleidt van employee engagement is nagenoeg altijd een negatieve emotie of serie emoties waardoor een zeer gemotiveerde hardwerkende medewerker denkt: “Ik ben toch zeker Gekke-Henkie niet?” Hij of zij haakt dan af. Want vanuit die positie wil je niet meer bevlogen werken. te voorkomen.

Alle tips op een rij
  1. Tip 1: Werk vanuit een heldere visie
  2. Tip 2: Wees samen verantwoordelijk
  3. Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat
  4. Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid
  5. Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden
  6. Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid
  7. Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers
  8. Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan
  9. Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid
  10. Tot slot

Tip 1: Werk vanuit een heldere visie

Onze visie is als volgt:

Ieder mens heeft talenten en die talenten samen maken dat je voor specifieke werkzaamheden en rollen in de wieg gelegd bent. Je kunt dat werk erg goed, en je vindt dat werk geweldig om te doen. Je krijgt er energie van, je presteert geweldig en je kunt er helemaal in opgaan. Dat heet intrinsieke motivatie en een medewerker heeft verder eigenlijk niet zo heel veel nodig.

Drie andere factoren kunnen veel invloed uitoefenen op die intrinsieke motivatie. Er is immers altijd een vorm van leiderschap en er is altijd een soort van organisatie waar je werkt. Een laatste bepalende factor is de aanpak en het proces waarmee je employee engagement wilt verhogen.

Tip 2: Wees samen verantwoordelijk

De (by far) belangrijkste tip is om als organisatie pas aan de slag te gaan met dit onderwerp als je zeker weet dat je medewerkers dit ook écht willen. Je kunt het niet afdwingen, opleggen of doorduwen… Je hebt de OR en opinieleiders in je management en op de werkvloer nodig. Het is niet alleen het organisatiebelang dat telt.

Wat hebben medewerkers eraan? Dat ze harder moeten werken? Minder ziek mogen zijn? Dat het de werkdruk verder verhoogt?

Dit zijn logische vragen die vaak niemand durft te stellen. Stel medewerkers (de OR) deze vragen. Medewerkers kunnen veel meer hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen engagement als ze hun eigen voordelen goed zien. Maar eigenlijk is dat inzicht nog vrij nieuw…  De algemene opinie in ons land is nog altijd dat medewerkers ook best minder bevlogen mogen zijn en dat dat niet erg is…

Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat

Sowieso is het zinvol om aan engagement te werken met een programma- of projectmatige opzet en met behulp van een objectief meetinstrument dat regelmatig wordt ingezet. Zorg dat je weet wat je meet (zie tip 4) en meet geen tevredenheid maar bevlogenheid.

Kijk parallel ook naar een aantal andere indicatoren die veelzeggend kunnen zijn: stijging van winst, omzet en klantloyaliteit. En stijgt de productiviteit en de kwaliteit van de productie van de gemeten eenheid (team, afdeling of divisie)? En wat doet dit met het verloop, het ziekteverzuim en incidenten?

Ga niet blind af op de meting van het employee engagement. Gebruik alle cijfers. Om te kunnen praten met vertegenwoordigers (OR). Of om te kunnen praten met je management. Maar ook als een harde eis naar managers die zonder goed verhaal, te lage scores halen op het engagement van hun eigen eenheid.

Vraag door en toets plannen van eenheden om het engagement verder te verbeteren. Het niet expliciet bespreken hiervan in het team is op zich al een indicatie van een gebrek aan gevoel voor People management. Je zult zo nu en dan managers moeten verplaatsen naar een andersoortige functie, en dat vereist Leiderschap.

Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid

Nog altijd spreken veel managers en P&O adviseurs over het grote belang van de tevredenheid van medewerkers. Terwijl we al heel lang weten dat tevredenheid weliswaar fijn voelt (“een positief affectieve staat van zijn” net als bij engagement) maar dat het de productiviteit en vitaliteit van medewerkers eerder vermindert.

Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers ontevreden te maken. Maar engagement is echt heel wat anders.

Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden

Er zijn veel manieren om erachter te komen waar iemand zijn of haar ‘sweetspot’ zit tussen wat iemand het beste kan, het liefste wil doet en waar vraag naar is. Daar is je prestatie het hoogst en krijg je energie van je werk. Hier kun je jouw ‘eigen engagement’ ervaren. Dus managers: zoek samen met medewerkers naar deze plek.

Jobcrafting wordt een zeer belangrijke competentie van HR want hoe meer tijd medewerkers met hun talenten werken, hoe effectiever en energieker ze zijn. Daarbij is het zaak ook te kijken naar taken waar men wel goed in is maar geen energie van krijgt en omgekeerd. De winst die je uit deze scan kunt halen per medewerker is enorm.

Verschillende soorten coaches zijn gespecialiseerd in het vinden van de unieke talenten die ten grondslag liggen aan die ‘sweetspot’. Wij adviseren de StrengthsFinder test en coaching. Omdat dit de enige tool is die talent écht kan meten en helpen ontwikkelen. Niet op basis van een psychologische theorie maar op basis van heel veel onderzoek naar wat mensen succesvol maakt.

Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid

Als managers zelf niet engaged zijn, hebben ze ook geen enkel gezag om het over de bevlogenheid van medewerkers te hebben. Veel directies besteden dermate veel aandacht aan het tevredenstellen van de aandeelhouders dat de medewerker maar weinig aandacht krijgt. Dat leidt gemiddeld genomen tot een laag vertrouwen van medewerkers.

In de VS is het verschil in engagement tussen manager en medewerker slechts 5%. De beste manier van managen is (tenzij dat echt niet kan) positief en opbouwend en gericht op versterking van talent en motivatie.

Zeggen dat er “allemaal brandhout” op je afdeling werkt, is in hoge mate voorspellend voor wat je krijgt. Focus daarom niet op wat medewerkers niet kunnen (deficit thinking) maar naar wat ze juist goed doen en willen.

Sterke Peoplemanagers sturen net zo goed op resultaat als alle andere leidinggevenden. Maar op een vertrouwen gevende, ondersteunende en open manier. Laat ze meer werk uit de ‘sweetspot’ doen en zoek naar bijpassende groei en ontwikkeling.

Dwing medewerkers niet zich te ontwikkelen in een richting (non-talent) die hen zelf en de organisatie niks van belang oplevert. Waar je geen talent voor hebt, kun je ook niet leren zonder veel energieverspilling. En het levert niks op dat waardevol of onderscheidend is. Schapen met vijf poten lopen vooral moeilijk.

Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers

We hebben nog maar net een beetje door hoe volkomen onzinnig het is om managers aan te stellen die een negatief effect hebben op het “meer-uit-mensen-halen”. Als je 10% van je slechtst presterende managers richting een andersoortige functie kunt bewegen, groeit je organisatie als nooit tevoren.

Als managers niet goed zijn kun je inderdaad vaak maar beter kantelen en zoveel mogelijk zelfsturende teams maken. Juist dat wat iemand tot een perfecte professional maakte, maakt van hem of haar soms een slechte Peoplemanager. Het Peters’ Principle kan echt niet meer anno nu. Dan is alle geloofwaardigheid voor engagement zo weg.

De invloed van de eigen leidinggevende op engagement is 69%. Van alle managementaanstellingen in de VS koos men in 82% van alle gevallen managers zonder het talent voor management. Wie wel dat talent had, scoorde met zijn team 147% productiviteit.

Met training kun je nog best wat bereiken; bijvoorbeeld om oog te krijgen voor de verschillen tussen medewerkers onderling. Maar de manager die niet echt geïnteresseerd is in zijn medewerkers (en mensen managen gaat per definitie om maatwerk) is niet te handhaven. Een groot deel van de vragen die onderscheidend zijn voor wel of niet engaged-zijn gaat over heldere verwachtingen uitspreken, aandacht geven, complimenteren, meedenken over carrièrekansen en ontwikkeling.

Het gaat ook over steun geven bij stress, ter voorkoming van burn-out. Medewerkers uitdagen naar een volgend niveau door meer regelruimte te geven… Of elkaar informeel spreken over zingeving in je werk…

Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan

Geen enkele werkgever kan tegenwoordig meer beloven dat iemand tot zijn of haar pensioen mag blijven. De medewerker wordt idealiter voor een paar jaar aangenomen waarin de transformatie van de organisatie vraagt om de specifieke “ontwikkelde talenten” (Strengths) van deze medewerker.

Het kan trouwens evengoed gaan om specifieke kennis of ervaring die van belang is tijdens een bepaalde fase van de organisatie zoals tijdens een pittige reorganisatie.

Omgekeerd wil ook de medewerker in die periode groeien naar een nieuw niveau (plateau). Ze hebben hierdoor beiden een belang bij samen leren en een lange termijn succes. Investeer daarbij ook in het groeien van persoonlijke hulpbronnen (JDR-model) en het flexibeler worden van medewerkers door ze te laten wennen aan meer autonomie.

Laat ze zoveel mogelijk zelf beslissen; over waar, wanneer, hoe en met wie ze werken. De kans is immers groot dat de medewerker van de toekomst aanzienlijke delen van zijn loopbaan als freelancer werkt.

Micromanagement voor dit soort serieuze professionals is killing. Bij topbedrijven als Google en Facebook is de sturing precies afgestemd op wat hun ‘nerds’ nodig hebben om maar geen motivatie en topcreativiteit te verliezen. In die zin dient het Leiderschap dus.

Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid

De organisatiekant van engagement is heus niet alleen een dissatisfier (iets wat alleen een negatieve invloed kan hebben). Zo kun je met het creëren van visies, missies en kernwaarden (liefst in een proces samen met de werkvloer) de intelligentie, kennis en ervaring van de werkvloer benutten. En tegelijk de medewerkers het gevoel geven dat hun ideeën ertoe doen.

Ook kun je stimuleren als organisatie dat medewerkers het gevoel hebben dat andere medewerkers ook hard werken en met een hoge kwaliteit. Weten wat de organisatie onderscheidt van concurrenten, draagt soms ook sterk bij aan trots en bewustzijn van de ‘zin’ van je werk. Dat levert met name bij jongere generaties veel punten op.

Bovenstaande aspecten werken vooral in op de betrokkenheid. Met het voorkomen van systeemruis bedoel ik dat professionals in organisaties steeds meer worden verveeld met beheersinformatie over bijvoorbeeld Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) waar ze hoogstwaarschijnlijk niks mee hebben. Zoals ziekteverzuimcijfers. Of andere bureaucratische informatie die managers en controllers regelmatig met elkaar bespreken.

Goede professionals richten veel liever hun aandacht op hun klanten en op de waarde die ze kunnen toevoegen. Laat dat zo. Zorg dat zij goede materialen hebben en voorkom onnodige bureaucratie. Bureaucratie en slechte spullen kunnen immers overkomen als een gebrek aan respect en waardering. En dat leidt mogelijk weer tot het Gekke-Henkie-effect.

Last but not last verdwijnen alle resultaten met employee engagement als sneeuw voor de zon (-30% is normaal) als je massaal medewerkers moet ontslaan. Ik durf de stelling aan dat hoe pro-actiever en opener je met deze situaties omgaat, hoe lager het negatieve effect zal zijn (in impact en duur ervan).

Tot slot

Dit blog is een samenvatting van een groot aantal eerdere blogs over employee engagement, people management en talent. Ik heb het bewust geen adviezen genoemd omdat iedere situatie en organisatie weer anders is. Wil je erover doorpraten? Maak een afspraak.

Managementtalent. Slechts 1 op de 10 managers heeft hét van nature

Posted on by Xander Cladder

Slechts 1 op de 10 managers heeft van nature: managementtalent oftewel het talent dat maakt dat je uitstekend kunt managen. Van de overige 9 hebben er 2 voldoende talent om met de nodige training en coaching goede managers te worden. De overige 7 zijn een verliespost voor een organisatie.

Niet voor niets is het kiezen van een goede manager volgens CEO Jim Clifton (Gallup) de belangrijkste keuze die het topmanagement maakt. Helaas kiezen organisaties in 82% van de gevallen managers zonder talent. En dat blijft niet zonder gevolgen.

Die goede managers presteren met hun teams 147% beter dan het gemiddelde. De resterende managers hebben dus een negatieve impact op de ‘employee engagement (bevlogenheid en betrokkenheid) in de organisatie. Waarschijnlijk is dat de belangrijkste reden dat slechts 20% van de Nederlandse medewerkers engaged is. In de Verenigde Staten is men wat dit betreft verder met 30%.

De lastige relatie tussen talent en management

Een kort overzicht van de feiten over – en mijn visie op – de lastige relatie tussen talent en management.

De impact van slechte leidinggevenden in organisaties is enorm en wordt in ons land chronisch onderschat. Het kost het Nederlandse bedrijfsleven miljarden euro’s per jaar.

Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat ongeveer de helft van de medewerkers een andere baan zoekt vanwege zijn direct leidinggevende. Grote kans dat zo’n leidinggevende volgens het laissez-faire principe werkt en feitelijk nauwelijks met de medewerkers spreekt.

70 procent verantwoordelijk

Volgens Gallup zijn managers voor ongeveer 70% verantwoordelijk voor het engagement van medewerkers. Daarbij is opvallend dat we in Nederland vooral kijken naar de topman of -vrouw in een organisatie. Als die engaged is in het werk, betekent dat een 39% grotere kans dat de managers dat ook zijn. Het effect van een direct leidinggevende die engaged is op medewerkers is nog groter (59%). De manager met de juiste talenten is iets waarschijnlijker een vrouw. Een vrouwelijke leidinggevende die een vrouw leidt, komt gemiddeld 10% hoger uit in engagement dan een man die een man leidt.  Ten opzichte van minder getalenteerde collega’s is de manager met de juiste talenten twee keer zo vaak ‘engaged’ in zijn of haar werk.

De meest getalenteerde managers…

Gallup geeft niet aan welke talenten een manager precies moet hebben om getalenteerd te zijn. Zouden ze dat wel aangeven, dan zouden veel van hun klanten dat niet prettig vinden. StrengthsFinder is geen goede tool voor selectie. Dat is ook niet de bedoeling.

Toch zijn goede managers best te identificeren. Je kunt daarbij het best kijken naar de wijze waarop ze in het verleden leiding gaven en wat ze daarover zeggen. Verder zijn ze vaker dan gemiddeld zelf engaged. De beste manager heeft van nature de vaardigheid medewerkers te inspireren, hun prestaties te verhogen, problemen uit de weg te ruimen, mensen aan te spreken op hun afspraken, toch goede relaties met ze te onderhouden en harde beslissingen louter te nemen op basis van performance en niet op basis van politiek. Ook hun benaderbaarheid en bereidheid om met medewerkers te bespreken wat de prioriteiten zijn en welke doelen moeten worden bereikt, blijken belangrijke succesfactoren.

Strategie

Gallup onderzocht de synergetische effecten van een aantal maatregelen in de organisatie en kwam tot en mix van strategieën die samen een aanzienlijke meerwaarde opleveren van 59%. Minder dan 1% van alle organisaties gebruikt alle vier deze strategieën. Die mix bestaat uit de volgende elementen:

  • Goede managers inhuren of ze goed begeleiden (27%);
  • Bij nieuwe medewerkers talenten meten voor een rol (6%);
  • Zo managen dat medewerkers zelf ‘engaged’ raken (18%);
  • Bewust focussen op talent en contributie in plaats van op deficiëntie (8%).

Samengevat

Slechts 1 op de 10 managers beschikt over het talent om medewerkers te inspireren, prestaties te verbeteren, problemen op te lossen, afspraken na te komen en goede relaties te onderhouden. Zij nemen harde beslissingen gebaseerd op prestaties, niet op politiek, en zijn benaderbaar en bereid met medewerkers te communiceren over prioriteiten en doelen.

Er is een mix van strategieën die een aanzienlijke meerwaarde opleveren van 59%, maar minder dan 1% van de organisaties past al deze strategieën toe.

Wie neemt de handschoen op en gaat dat veranderen?

Inspiratie & tips voor managers

Wil je regelmatig nieuwe inspiratie met tips & trucs om een betere manager te worden? Laat dan je e-mailadres achter.

Bold Move bv

Gezichtslaan 82
3723 GH Bilthoven
030 – 277 33 85
xa****@bo******.nl
KvK: 725 34 958

Certified Coach

Diensten

Afspraak maken

Bekijk mijn agenda
Of bel 030-2273385
© Bold Move bv 2013 – 2024