Je gaat het pas zien als je het doorhebt, een kijkje bij een rvc aan tafel

De grote Johan Cruijff zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Niet alleen een prachtige zin, maar ook een die helemaal waar is. Het is ook direct de reden waarom employee engagement (werkplezier) in veel organisaties laag scoort. Gemiddeld is slechts 14% van alle Nederlandse werknemers engaged. Als het leiderschap in de organisatie de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers niet als een prioriteit ziet, gaat er niets gebeuren.

Strategische leiders van organisaties zijn van nature veel meer geïnteresseerd in, en opgeleid voor de buitenwereld (klanten, grondstoffen, marketing, winst) en veel minder met de noodzakelijk basis voor succes: de medewerkers zelf.

Ik geloof overigens heel sterk dat dit aan het veranderen is. De wal zal het schip keren want die interne wereld staat momenteel nog veel meer in brand dan de externe. Dat gaat de komende jaren nog leiden tot lastige discussies in de top van bedrijven die achter blijven lopen. In mijn fantasie gaat dat ongeveer zo: 

Vergadering van de raad van commissarissen

“Het is niet anders.” De voorzitter van de raad van commissarissen kijkt om zich heen. Zijn reactie op de uiteenzetting van CEO Van Bammeren wordt instemmend ontvangen. “Iedereen weet dat er geen goede mensen meer te vinden zijn. Het zijn gouden tijden voor recruiters”, vervolgt de vrouwelijke commissaris die pas sinds kort lid is. In ruil voor haar opmerking, krijgt ze een paar vriendelijke knikjes van de collega’s aan tafel.

“Zo is het”, bevestigt de jonge man die zich vaak uitspreekt over ‘mensendingen’. Niet dat dit in zijn portefeuille zit, maar hij heeft daar nu eenmaal meer affiniteit mee dan met marketing of financieel beleid. Dan steekt de – op voorspraak van de medewerkers – benoemde commissaris zijn hand op. Nu zul je het krijgen, denkt de voorzitter, maar hij knikt toestemmend. Wat kan hij anders?

Hoezo is het niet anders?

“Als ik zo vrij mag zijn… Hoezo is het niet anders?” Even is het heel stil. “Als we horen dat we een enorm verlies draaien omdat onze concurrenten veel betere producten hebben, zou je dan ook zeggen: ‘Het is niet anders’? Zouden we dan ook zeggen dat wij nu eenmaal niet de beste designers kunnen krijgen of alleen inferieure grondstoffen?”

Hij kijkt de tafel rond en ziet zijn collega’s wat onderuit gaan zitten. Van Bammeren kijkt naar het hoofd van de tafel, weg van hem.

“Het is en kan wél anders!” vervolgt de medewerkersvertegenwoordiger. “Wat is ons beleid om het huidige talent binnen te houden? Wat heb jij Leo, daarover met het management afgesproken? En als je wel nieuw talent weet binnen te halen, wat doe je eraan om hem of haar zo snel mogelijk te binden aan ons bedrijf? Ga je bijvoorbeeld de eerste week met ze lunchen? En hoeveel tijd krijgt de manager van zo’n talent voor de begeleiding? En over talent gesproken… kennen wij eigenlijk wel de talenten die we in huis hebben. Doen wij er iets aan om die talenten te ontdekken en verder te stimuleren?”

Leo van Bammeren kijkt met omhooggetrokken wenkbrauwen naar de voorzitter in de hoop iets van steun of bemoediging te krijgen. Maar hij krijgt niks; de voorzitter wendt zijn blik af. Van Bammeren begint met een antwoord: “Ik, ehh, ik kan een notitie aan de rvc sturen over ons aannamebeleid en onboarding. Ik zal de chief HR officer vragen de antwoorden op te stellen.”

Geen notitie nodig

“Volgens mij is dat niet echt de kern van wat ik zeg, Leo. Ik heb geen notitie nodig, ik wil weten wat het topmanagement doet aan de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers in dit bedrijf. Of anders gezegd, aan het werkplezier. Want als het zo lastig is om medewerkers binnen onze bedrijfspoorten te houden, zou dat wel eens te maken kunnen hebben met een gebrek daaraan. Hoe hoog is eigenlijk het ziekteverzuim en het verloop. Dat zijn goede graadmeters. En nog iets: voeren jullie exitgesprekken? En wat is dan de top 5 redenen dat mensen hier vertrekken? En wat zijn de plannen om dat te beïnvloeden?”

Leo van Bammeren maakt zich wat groter. Hier heeft hij wel een antwoord op: “Uit ons jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek komt gemiddeld een 7,5 als cijfer voor trots op het bedrijf.”

Helaas voor hem eindigt dit niet de discussie. “Leo, je weet toch dat tevredenheid nagenoeg helemaal niets zegt over het engagement, het werkplezier. Nog afgezien dat een 7,5 absoluut geen goed cijfer is, meet een MTO niet of onze medewerkers minder vaak ziek zijn, minder geneigd zijn te vertrekken, of ze productiever zijn en beter voor onze klanten zorgen…. En dat zou toch de basis moeten zijn. Ben je dat met me eens?”

Leo van Bammeren kijkt rond maar merkt dat niemand zich aan een reactie, laat staan aan ondersteunende woorden voor zijn beleid waagt. “Waar blijven de broodjes eigenlijk?”, vraagt de voorzitter geërgerd. De secretaris staat op om dit te gaan regelen. Buiten begint het licht te regenen.

Even doorpraten?

Bestuurders en leiders met een verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap zijn altijd welkom om een 30 minuten call in te plannen.

Hoe talenten je helpen de beste versie van jezelf te worden

Stel je voor: je staat aan de startlijn van de race naar de beste versie van jezelf. Een spannende uitdaging, nietwaar? En ik weet het, soms lijkt het een marathon waar geen einde aan komt. Maar geloof me, het is de moeite waard om die finishlijn te halen. Ik heb de euforie en het succes al vaak mee mogen maken.

Sinds 2013 coach ik namelijk managers tijdens deze race. En dat doe ik vooral met de CliftonStrengths talenten van Gallup. Deze methode laat zien dat als jij jouw top 10 talenten kent, herkent en inzet, je zo’n 8% productiever kunt worden. En beter. En met meer energie!

En wat me elke keer ook opvalt: bijna iedereen die ik coach, herkent zichzelf onmiddellijk in zijn of haar unieke talentenmix. Hoe jammer is het dan dat veel mensen ondanks die kennis en de herkenning blijven steken op inzet. Waardoor het halen van de finish niet sneller gaat en uitstappen soms op de loer ligt.

Wat te doen met die talenten?

In mijn coaching is dit uiteraard onderwerp van gesprek. Iedereen wil weten wat ze moeten doen met die talenten. En ook of het met sommige talenten niet makkelijker is je doel te halen? En of het klopt dat als je op een belangrijk managementtalent zoals Individualisering laag scoort, het hartstikke moeilijk wordt.

Maar niets is minder waar.

Neem die hardloper aan de start van de race. Wie hoog scoort op Actiegerichtheid is blij met het startschot en vliegt uit het startvak. Maar iemand met Prestatiegerichtheid start misschien iets langzamer, maar gebruikt dit talent om door de kluwen medelopers naar voren te laveren. Een derde scoort hoog op Focus en is met ‘The Eye of The Tiger‘ uit Rocky op repeat haar persoonlijke record op de marathon aan het verbeteren. Het gaat niet om welke top 10 talenten je hebt, maar hoe je ze inzet. Het zijn jouw persoonlijke energieboosters en sleutels tot succes.

Nu is het voorbeeld treffend, maar toch merk ik bij veel managers dat de moed in hun schoenen zakt als ze zich afvragen wat ze nu echt met die talenten kunnen doen. Hier komt het pain-pleasure principe van Tony Robbins om de hoek kijken.

Problemen en verlangens marineren in ons onderbewustzijn

Robbins stelt dat we elke dag problemen en verlangens hebben die we niet aanpakken. Die we laten marineren in ons onderbewustzijn. Als iets of iemand ons aan die pijn of aan dat verlangen herinnert, is de kans groot dat hij of zij een snauw van ons krijgt. We willen ons liever niet bewust worden van die onbewuste pijn of het onvervulde verlangen.

We hebben allemaal dat soort uitdagingen en verlangens die we negeren en opkroppen in ons onderbewustzijn. Het kost energie om hier niet mee geconfronteerd te worden. En dat maakt ons moe.

Ondraaglijke pijn leidt tot verandering

Tony Robbins zegt ook dat verandering pas mogelijk is als de pijn van het niet veranderen ondraaglijk wordt. Stel je voor wat het kost om niet te veranderen – misschien wel een onvervuld leven. Maar stel je ook eens voor wat het plezier van verandering zou kunnen zijn! Denk aan Rocky die tegen alle verwachtingen in weer kampioen wordt.

Het fijne van het kennen en herkennen van je talenten is dat ze je helpen om zaken die je van nature goed doet (onbewust bekwaam) bewust te worden. Investeren in je talenten betekent dat je deze onderbewuste vaardigheden naar de oppervlakte trekt. Soms voelt het als huiswerk maken na een lange werkdag, maar wat als ik je vertel dat dit huiswerk de sleutel kan zijn tot een leven vol vervulling?

Om je bij ‘dat huiswerk’ te helpen heb ik voor mensen die hun talenten top 10 kennen, een concreet stappenplan gemaakt. Je kunt hiermee snel en concreet aan de slag met jouw talenten en ze aan het werk zetten om de eindstreep te halen. Het vergt in de eerste fase wel wat denkwerk over jezelf, maar zie dat als een investering. Met levenslang rendement!

Ik sta klaar om al jouw vragen te beantwoorden en samen die finishlijn te halen. Neem nu de eerste stap en vraag het stappenplan aan. Nee, niet wachten … doen!

Aanvragen stappenplan talenten

Je investering verdien je 3x terug dankzij medewerkersbetrokkenheid

Laat ik eens een taboe doorbreken en het over de businesscase voor medewerkersbetrokkenheid hebben. Dat is in coachingsland not done, maar ik denk dat dit onterecht is.

Kijk bijvoorbeeld eens naar Gallup, een gigant in de wereld van consultancy en coaching – met ongeveer 90% van de Fortune 500-bedrijven als klant.

Weet je wat het geheim is van Gallups succes? Medewerkersbetrokkenheid

Of concreter: het inzicht dat medewerkersbetrokkenheid een belangrijke voorspeller is voor de toekomstige winstgevendheid van een bedrijf.

De afgelopen 10 jaar hebben we dat als Bold Move in de praktijk ook gezien. Een hoge betrokkenheid van werknemers en hun werkplezier levert elk bedrijf, elke organisatie, meer winst op. Grotendeels vertaalt dat zich in prettiger werken. Maar ook financieel komt dat goed uit. Want elke euro die onze klanten hierin investeerden, leverde ze minimaal 3 euro op.

We gaan daarom iets nieuws doen

We zien dat elke keer weer gebeuren, waardoor we iets nieuws durven te doen: we geven de garantie dat elke organisatie die investeert in werkplezier en betrokkenheid, meer terugverdient dan wij.

Zo niet, dan nemen wij ook genoegen met een lagere factuur! Vanzelfsprekend liggen hier heldere en transparante afspraken aan ten grondslag

In 2024 gaan we dat waarmaken met een uniek concept: Topmanagers

We doen dat als zogenaamde resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.

Wat betekent dit voor jou?

Als je Topmanagers inhuurt, beginnen we met een nulmeting om te zien hoe je op dat moment presteert als organisatie. Daarna stellen we samen doelen voor de komende jaren. We gebruiken onze expertise om samen met jou een businesscase op te stellen.

Het goede nieuws: werknemersbetrokkenheid is voor het grootste deel maakbaar.

Het belangrijkste ingrediënt? Uitstekend peoplemanagement!

Om die reden onderzoeken we in de startfase de status van jouw leidinggevenden. Willen en kunnen de managers in jouw organisatie leren hoe ze op een uitmuntend niveau kunnen managen? In hoeverre bezitten ze de nodige ervaring en coaching skills? Zijn het (potentieel) stevige coaches?

Want veel managers zijn kundig op de inhoud en op de werkprocessen, maar voegen geen of weinig waarde toe aan de motivatie en ontwikkeling van hun medewerkers. Het is belangrijk daar vooraf inzicht in te krijgen.

Het belang van eigenaarschap

Een ander onderwerp waar we in de beginfase aandacht voor hebben, is eigenaarschap. Hebben we hetzelfde doel voor ogen?

Wat we namelijk in de komende jaren willen zien, is een organisatie waar werknemers hun talenten maximaal benutten. We doen voorstellen de organisatie zo in te richten dat medewerkers hun talenten ook echt maximaal kunnen inzetten. Hoe sterker het gevoel van eigenaarschap bij professionals ligt, hoe gemakkelijker dit gaat.

Als beide doelen bereikt worden, eigenaarschap en meer talentinzet, dan zien we bij onze klanten dat leidinggevenden nauwelijks nog aandacht nodig hebben voor het primaire proces. Managers hoeven niet meer alles te weten of elke beslissing te nemen. In plaats daarvan kunnen ze zich focussen op het (verder) ontwikkelen van professionals, het stimuleren van bevlogenheid en het onderhouden van externe relaties buiten de afdeling of organisatie.

In deze moderne aanpak van management leren we iedereen een gezamenlijke aanpak om succesvol te zijn met alles wat ze nodig hebben. In een 5-daagse training leren managers zichzelf veel beter kennen en leren ze hoe ze hun medewerkers kunnen helpen gemotiveerd te zijn en te blijven. Daarbij geldt: different strokes, for different folks. Verschillende mensen hebben verschillende behoeftes. Door daarmee rekening te houden, zijn managers veel effectiever. Essentieel zijn aandacht voor het team én het individu, frequente feedforward en voldoende uitdaging.

Bewezen succes door de jaren heen

In de afgelopen 10 jaar heeft Bold Move met succes tools zoals CliftonStrengths en Q12 metingen ingezet, naast het geven van de Talentversneller trainingen. Daarmee zijn veel organisaties en afdelingen verbeterd en is veel werkgeluk toegevoegd aan het leven van managers en medewerkers van prachtige klanten. Dat maakt ons trots!

Wat we in 2024 hieraan toevoegen, zijn drie onderdelen. In de eerste plaats maken we de directie eigenaar van de verandering. Zij hebben namelijk de grootste rechtstreekse invloed op het resultaat. Als zij de nieuwe prestatiecultuur niet dragen, wordt het niks. Daarnaast geven we expliciete aandacht aan de transformatie naar waarderend en talentgericht werken. Dit vraagt namelijk een andere manier van denken die soms ingaat tegen bestaande overtuigingen bij directie en managers. Tot slot is er alle aandacht voor de implementatie, waarbij managers aan de slag mogen met een focus op de waarden, normen en concrete tools voor succes.

We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak vruchten zal afwerpen. Onder de naam Topmanagers komen we begin 2024 met een nieuw aanbod. Blijf ons dus volgen.

Investeer in medewerkersbetrokkenheid

Hoe Patrick Lencioni helpt mijn klanten nog beter te coachen

Projectleider is een mooie functietitel, maar voor Hans valt dat in de praktijk nogal tegen. Hij is veel te veel met administratieve zaken bezig. Met simpele routineklusjes, veel te veel details en onbelangrijke cijfertjes. “Ik voel me meer een PMO’er (project management officer) dan een echte projectleider,” vertelt Hans. Hij krijgt daardoor al enkele jaren weinig energie van zijn werk. “Steeds maar weer de puntjes op de i zetten en het controleren of alle regels wel goed zijn toegepast. Ik ben er wel klaar mee.”

Voordat hij belt, heeft hij al enkele vergeefse sollicitaties in verschillende richtingen achter de rug. Hij herinnert me aan ons eerdere contact, enkele jaren geleden, toen ik een Talentgesprek met hem voerde. “Ik denk dat ik wel weer wat coaching kan gebruiken”, zegt Hans en we maken een afspraak.

Als ik Hans’ talenten uit de Clifton Strenghts Finder bekijk, zie ik 3 uitvoerende talenten in zijn top 10 staan. Voor veel mensen met een soortgelijk profiel is dat voldoende om langere tijd administratieve taken te verrichten. En daar ook energie uit te halen. Maar als ik dat Hans vertel, verstrakt zijn gezicht. Hij zit niet te wachten op coaching om meer energie uit zijn huidige werk te krijgen. Hij wil juist minder uitvoerende taken. En dat is niet zo gek, want er staan ook 5 strategische denktalenten in zijn lijst en die leveren waarschijnlijk veel meer werkplezier op als Hans ze goed in kan zetten.

De meeste punten uit Hans’ talenten gaan over snel en abstract kunnen denken. De talenten van goed uitvoeren liggen beduidend lager. Op basis van deze analyse, weet ik dat er meer optimalisatie mogelijk is als hij werk gaat doen waarvoor op een ander (niet beter of slechter) niveau moet worden nagedacht.

Van hoe naar wat

Enige maanden geleden had ik het best lastig gevonden Hans op een goede manier te coachen. Want HOE je werk optimaal kunt doen, is met Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar daarbij wordt minder duidelijk welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. Anders gezegd, WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger te bepalen.

Maar toen ontdekte ik het recente werk van Patrick Lencioni die precies op dit specifieke onderdeel een even simpel als geniaal framework heeft ontwikkeld. Geniaal omdat het de mate van abstractie van werk verbindt aan de fase waarin die abstractie waarde toevoegt. Zo had ik er nooit eerder naar gekeken.

De toegevoegde waarde van Lencioni’s framework is dat hij de zes fasen beschrijft waarin iemand veel energie kan krijgen van zijn werk. Je kunt iemand laten scoren op deze fases en de hoogste twee tot ‘talent’ te verklaren. Toen ik Hans testte, bleek dat hij in dit framework scoort op de hoogste – meest abstracte – talenten. In de termen van Lencioni is Hans een creatieve dromer.

Creatieve dromers zijn een combinatie van Reflectie en Vindingrijkheid. Zij halen echte vreugde en energie uit het nadenken over de wereld om hen heen en het genereren van een fontein van nieuwe ideeën. Ze zijn over het algemeen idealistisch en toekomstgericht, gepassioneerd door nieuwe mogelijkheden die door onnodige grenzen kunnen breken. Ze hechten niet zoveel waarde aan bruikbaarheid, focus of implementatie als aan idealisme en vindingrijkheid. Dit leidt soms tot stress of chaos onder mensen om hen heen die mogelijk op zoek zijn naar realisme en uitvoerbaarheid.

Hobby’s en energie

Een goede manier om erachter te komen waar iemand energie van krijgt, is door te vragen naar de activiteiten die hij of zij doet. En dan niet alleen op werkgebied, maar ook naar hobby’s. Dat zijn activiteiten waar veel mensen energie van krijgen, zonder daar geld mee te verdienen. Je ontdekt zo iemands passies.

Door vragen te stellen door te vragen, ontdekte ik dat Hans een puzzelaar is. Hij vindt het leuk iets heel ingewikkelds tot in de kleinste details af te breken. Om het daarna op hele verschillende manieren weer in elkaar te zetten totdat het helemaal goed is. Als hij het mij vol enthousiasme en plezier vertelt krijg ik gewoon zin om mee te doen. En dat terwijl ik een hekel heb aan puzzels….

Nu ik dit weet, en weet waar het werk van Hans uit bestaat, kan ik die kennis vergelijken met de omschrijving van de creatieve dromer. En dan valt de mismatch duidelijk op: Hans is meer strategisch dan uitvoerend en meer relatiegericht dan invloedsgericht. Hij is iemand die gaat voor het verzamelen en bewerken van informatie en die (creatief) wil kunnen nadenken over de inhoud.

Loyale afmaker

Als je kijkt naar zijn werk zie je dat het werk dat Hans doet nogal neigt naar een andere beschrijving van Lencioni:

De loyale afmaker is een combinatie van ondersteuning en doorzettingsvermogen. Mensen met deze combinatie ontlenen vreugde en energie aan het voltooien van taken, het reageren op de behoeften van anderen en streven ernaar dingen gedaan te krijgen. Ze reageren snel op een oproep tot actie en vinden dat het evenveel waarde heeft snel te reageren als betrouwbaar te zijn. Het zijn onderhoudsarme mensen die bijdragen en zichzelf verantwoordelijk houden voor het realiseren van hun beloften. Zij vinden het moeilijk ‘nee’ te zeggen bij verzoeken en merken soms dat ze overbezet zijn en mogelijk vatbaar voor burn-out en gebrek aan waardering.

Lencioni laat hiermee zien dat de talenten van Hans helemaal bovenin het model zitten terwijl zijn werkzaamheden helemaal onderin het model zitten. Mijn meest effectieve coachingsstrategie is daarom de komende tijd Hans zelf te laten zoeken naar ideeën en soorten werk waarvoor hij veel meer creativiteit en abstractieniveau moet inzetten. Wellicht dat de link naar idealisme een groot verschil maakt of dat de creativiteit nog meer kan worden onderzocht. Hoe is hij creatief en wat kun je daar dan concreet mee?

Nieuwe manieren en middelen dankzij Patrick Lencioni

Samengevat biedt het framework van Lencioni mij (en dus de coachee) nieuwe manieren om werkplezier te vinden en te ontwikkelen. Extra middelen, want zoals gezegd, de CliftonStrengths van Gallup laten je zien HOE jij dingen het beste doet. Welke talenten jou veel energie en hoge prestaties leveren voor duurzame inzetbaarheid. De Working Genius talenten geven meer aan in welke fase van een bedrijf, programma of project jij het meest op jouw plek bent.

Ondertussen werk ik aan een zinvolle verbinding tussen beide soorten talenten. Een soort universele stekkerdoos om ze zodanig te koppelen dat ze elkaar optimaal gaan aanvullen om mijn klanten te helpen.

Heb je ook een vraagstuk waarbij de activiteiten die jij zelf of iemand uit jouw team doet, niet passen met waar jouw of diens talenten liggen, laat het me weten.

Widget-model van Patrick Lencioni

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

Working Genius Bm 1

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

  • Reflectie (Genius of Wonder):
    • Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht
  • Vindingrijkheid (Genius of Invention):
    • Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

  • Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
    • Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.
  • Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

  • Ondersteuning (Genius of Enablement)
    • Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.
  • Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
    • Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

Hoe maak je teamwerk veel leuker en effectiever?

Welke rol past jou het beste? Ben je een bedenker, iemand die enthousiasme genereert of juist de collega die doorgaat tot het resultaat is bereikt? Waarschijnlijk weet je van jezelf wel waar je voorkeur ligt. Maar er is nu een snelle en effectieve test om er concreet achter te komen: het Working genius assessment.

En nog leuker: als je met je team de test doet, ken je elkaars sterke en minder goede kanten en kun je samen als team nog betere resultaten bereiken. Bold Move is als een van de eerste Nederlandse bureaus gecertificeerd om deze testen af te nemen.

Inhoud

6 talenten van teamwerk

De bekende managementauteur Patrick Lencioni schreef een nieuw boek: “De 6 talenten voor teamwork”. Hij beschrijft hierin dat iedere werknemer een natuurlijke voorkeur heeft voor twee van de zes mogelijke talenten (ook te lezen als rollen) in het werken in teams. Die talenten zijn gegroepeerd rond logische bedrijfsprocessen in een organisatie. Bij het boek past een online assessment dat precies aangeeft welke van de zes (Working Genius) vooral bij jou passen.

Van hoe doe je jouw werk het beste naar wat voor soort werk doe je het liefste

Iedereen die zijn top 10 talenten van de Clifton StrengtsFinder kent, stelt zich af en toe de vraag hoe kan ik optimaal van deze talenten profiteren? Managers vragen mij ook vaak wat ze kunnen doen om van de talenten van hun teamleden zoveel mogelijk als team te profiteren. Gallup zegt dat je vooral jouw talenten moet inzetten, het maakt niet uit welke baan je hebt. Maar dat is niet altijd de manier om binnen je werk die taken te doen die je het liefste doet, waar je het meeste plezier van krijgt. En dat WAT je het liefste doet, ontdek je met de test van Lencioni.

Wat komt er uit het Working Genius assessment?

Ieder assessment levert je 2 werktalenten (groen), 2 werkcompetenties (geel) en 2 werkfrustraties (rood) op.

Ben je iemand die heel graag bezig is met het lezen van kranten en blogs en op TV de actualiteiten volgt? En vertaal je al die kennis steeds naar consequenties voor jouw organisatie? Grote kans dat Reflectie bij jou groen scoort. Reflecteren kun je goed, doe je van nature graag en je krijgt er daarom ook energie van. Maar als je in de organisatie de functie hebt van iemand die elke dag hetzelfde werk doet binnen een sterk procesgerichte taak, dan heb je daar niks aan. En de organisatie cq het team waarin je werkt evenmin.  Afhankelijk van of jouw werk voor jou valt in geel of rood, zul je merken dat je weinig energie krijgt in je werk. Bij geel lever je wel goed werk af. Bij rood kun je jouw werk niet goed én krijg je er geen energie van. Een burnout ontstaat vooral al je veel (voor jou!) geel werk doet. Want je kunt het en managers vragen je daarom dat werk te doen. Maar het put je uit.

De zes verschillende talenten voor teamwork zijn allemaal nodig. Zonder dat iemand zich om een van de zes talenten bekommert, gaat het bedrijf of het team minder goed functioneren. Als niemand bijvoorbeeld aandacht voor Reflectie vraagt, zal de organisatie bedreigingen niet of te laat onderkennen. Ook kansen worden dan niet tijdig benut. Met een te sterke nadruk op productiviteit, efficiency en meer doen van hetzelfde breekt dan na verloop van tijd vanzelf een Kodakmoment Deze term hoor je bij innovatietrajecten vaak. Het beschrijft de situatie waarin een bedrijf de trends in de markt mist en haar dominante positie verliest. Zo had Kodak in 1975 al de digitale fotografie uitgevonden, maar vreesde het management dat ze dan geen fotorolletjes meer zouden verkopen... Jarenlang bleef Kodak inzetten op het verkopen van relatief goedkope fototoestellen waar dure fotorolletjes in moesten. aan. Met pijnlijke gevolgen voor financiers, klanten en personeel valt dan het doek.

De 6 Working Genius talenten

Wie in een organisatie werkt, herkent waarschijnlijk dat er mensen zijn die voortdurend kijken naar wat er buiten aan de hand is. Hoe zijn de economie en de markt, wat doet de overheid, de rentestand en de inflatie? Neem Corona in het onderwijs. Iemand op school zag als eerste in dat leerlingen op een bepaald moment niet meer naar school zouden mogen komen… Dit heet Reflectie.

Daarop is er iemand in die zelfde school die met een aantal mensen een brainstorm start waarin mogelijke oplossingen worden bedacht. Zo is bijvoorbeeld geroepen dat mondkapjes bescherming bieden, terwijl iemand anders heeft gezegd dat bij elkaar komen waarschijnlijk niet meer mag. Lessen geven, zou dat online kunnen, vraagt iemand… Dit heet Vindingrijkheid.

Als er dan na de brainstorm een aantal mensen zich buigen over alle ideeën en de beste, meest haalbare en effectieve ideeën eruit halen, noemt Patrick dat Oordeelsvermogen.

Een criterium is bijvoorbeeld dat het idee in enkele weken moet leiden tot een onderwijsaanbod. Anders verliezen alle leerlingen een heel schooljaar en misschien wel meer. Wie gaan er aan de slag om het idee te realiseren? Zonder de juiste mensen die anderen kunnen enthousiasmeren, sterft het beste idee alsnog in schoonheid. Er moeten mensen aan de slag gaan. Hoe krijg je snel de beste mensen zonder het talent: Aansporing?

Vervolgens is ondersteuning van het team cruciaal. Het zijn allerlei functies die een ondersteunende rol kunnen en willen spelen bij het implementeren van het idee tot concreet product of dienst. Maar er zijn zoveel taken, functies en rollen en nieuwe ideeën die achteraf gezien misschien nog leuker zijn of zoals Patrick het noemt: ‘a new shiny object’. Wie houdt het team dan gefocust op het bereiken van de afgesproken doelstellingen en het verzekeren van beoogde resultaten en effecten? Dat zijn de mensen met het talent Doorzettingsvermogen.

De 6 talenten van teamwork

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Volg dan het assessment bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

De gritfactor, mindset en talent

De boeken ‘Gritfactor’ van Angela Duckworth en ‘Mindset’ van Carola Dweck zijn populair. Uit sommige recensies komt naar voren dat het begrip ‘talent’ zijn langste tijd heeft gehad en kan worden bijgezet in het museum van oude door de tijd ingehaalde psychologische concepten. Het zal je niet verbazen dat ik op basis daarvan de boeken zelf ben gaan lezen. En ik ontdekte dat beide auteurs talent juist heel serieus nemen.

De Gritfactor beantwoordt de vraag waarom getalenteerde mensen vaak moeite hebben hun doelen te bereiken terwijl minderbegaafde individuen soms zonder slag of stoot verbazingwekkende prestaties leveren. Angela Duckworth beschrijft de hypothese dat werkelijk succes vooral ontstaat door een speciale mix van volledige overgave en de vastberadenheid om te werken aan je langetermijndoelen. Ze noemt dit de gritfactor.

De psychologe Carol Dweck deed tientallen jaren onderzoek naar prestatie en succes en ontdekte de kracht van onze mindset. Dweck legt uit dat het niet alleen vaardigheden en talenten zijn die voor succes zorgen, maar ook onze statische of op groei gerichte mindset. Samengevat zegt Dweck: verander je manier van denken om je doelen te behalen en vind de weg naar een succesvol leven.

Beide auteurs schrijven dat gebrek aan talent (en dus voortgang en succes) een gemakkelijk excuus is om iets op te geven. En van opgeven word je niet succesvol. Dat blijkt ook uit allerlei studies over menselijke prestaties. De gedachte daarbij is dat je talent van nature ‘hebt of niet hebt’ en dat dit min of meer voor altijd vaststaat. Terwijl grit juist zegt dat je hard moet werken, moet doorgaan, volhouden en ervan uit moet gaan dat je alles kan als je maar wil en gelooft dat je alles kan.

Wat is nu waar? Waar heb je écht wat aan?

Gritfactor

Hoewel ik ervan overtuigd ben dat ik sommige dingen echt niet kan leren, geloof ik dat grit een juiste instelling is. Uit onderzoeken van Duckworth blijkt ook dat voor maatschappelijk succes grit belangrijk is. Maar tegelijkertijd lijkt het ook een cirkelredenering. Om voor een (elite)opleiding te slagen, heb je doorzettingsvermogen nodig en moet je niet opgeven. Nogal logisch, wie niet doorzet zal zeker niet slagen.

Hoewel volgens mij niet elke doorzetter slaagt, betekent grit wel dat je moet blijven geloven dat je iets kunt. Dat je het moet blijven doen en blijven volhouden totdat je het kunt. Duckworth ontkent niet dat talent telt, maar stelt dat grit dubbel telt. “Talent – hoe snel we een vaardigheid verbeteren – is absoluut belangrijk”, schrijft ze, “maar inspanning telt voor twee.” Ze legt dat goed uit: talent x inspanning geeft vaardigheid en vaardigheid x inspanning leidt tot succes.

Wat ze volgens mij daarbij mist, is dat talent niet alleen zorgt voor een snellere leercurve. Door te weten wat je talenten zijn, kun je er namelijk voor kiezen iets te doen waar je energie van krijgt én plezier in hebt. Belangrijker is nog dat je door het talent ook een veel hoger niveau kunt behalen. Het uiteindelijk bereikbare niveau verschilt erg sterk tussen iemand met en zonder talent.  

Duckworth heeft wel gelijk met de stelling dat zonder inspanning je talent feitelijk niet meer is dan niet-waargemaakte potentieel. Dat is precies wat je vaak ziet in de wereld van talentcoaching. Mensen hebben een talent en nemen genoegen met die informatie. Ze vergeten echter te oefenen om het talent tot hun individuele kracht te ontwikkelen.

Snellezen

Beroemd is het experiment van de universiteit van Nebraska (1955) waar 6.000 studenten werden verdeeld in twee groepen. Het verschil: talent om wel of niet snel begrijpend te lezen. De gemiddelde groep haalde bij de start 90 woorden per minuut en kwam na weken training op 150. De bovengemiddelde groep startte op 350 woorden per minuut. De onderzoekers verwachtten dat de training voor deze groep minder zou opleveren, omdat ze al zo snel lazen. Maar de uitkomst bewees dat met dezelfde training getalenteerde mensen exponentieel verder kunnen groeien. In dit geval tot 2.900 woorden per minuut.  

Kritiek

Duckworth geeft op basis van veel onderzoek veel mooie tips en adviezen over het behalen van succes. Maar ik heb ook kritiek: ze gebruikt academische scores, intelligentie, intrinsieke gaven en andere woorden en begrippen door elkaar om talent te duiden, zonder het goed te definiëren. Daarmee geeft ze ruimte te denken dat talent van alles kan zijn, terwijl in mijn ogen GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
talenten helder heeft gedefinieerd als: een natuurlijk zich herhalend patroon van gedachten, gevoelens en gedrag dat productief kan worden gebruikt. Deze definitie geeft alle mogelijkheden talent te meten, er taal aan te geven en vooral om het te ontwikkelen.

Helaas heeft Duckworth geen duidelijke definitie van talent. Evenmin omschrijft ze het nog veel belangrijkere product van talent, namelijk StrengthKracht: het vermogen om steeds opnieuw een positieve uitkomst te produceren door bijna perfecte prestaties in een bepaalde taak of kracht. Ze heeft voor de aantrekkelijkheid en verduidelijking van het begrip grit, het ergens tegenover willen zetten en helaas is dat talent geworden.

Anders dan Duckworth zegt Gallup dat talent niet iets is dat je hebt of niet hebt. Volgens Gallup moet je talent eerst leren kennen, dan kun je het herkennen in je eigen leven en dan pas kun je het goed gaan ontwikkelen. Op het pad van talent naar Strengths liggen kennis en ervaring die je op moet doen. Gallup heeft duidelijk een groeimindset gehad bij het introduceren van talent. En daarmee kom ik bij het boek van Carol Dweck.

Mindset

Mindset

Dweck omschrijft groeimindset als “de overtuiging dat mensen hun talenten kunnen ontwikkelen. Zo eenvoudig is het.” Anders gezegd: een mindset is niet aangeboren of onveranderbaar. Het is een bundel van overtuigingen die je kunt aanleren en dus ook afleren. Daarbij noemt ze een aantal elementen die lijken op wat Duckworth aanbeveelt: zo kan de groeimindset bij kinderen bijvoorbeeld worden aangemoedigd door ze te prijzen als ze met tomeloze inzet, strategie, focus en doorzettingsvermogen werken aan verbeteringen. Als we de inzet en doorzettingsvermogen van kinderen prijzen en niet hun aanleg, dan maken we ze beter. Als we ze leren zich te blijven verbeteren, om feedback te vragen en te geloven dat het altijd beter kan, gaan ze steeds meer werken volgens de groeimindset. En daarmee kom ik terug op talent.

Talent

Want wat zijn de strategieën die mensen kunnen gebruiken om verder te komen? Ik zou die strategieën talenten noemen. Deze talenten zijn niet direct van toepassing op golf, boksen, viool spelen, hardlopen, een boek schrijven of onderhandelen. Maar je kunt deze talenten perfect inzetten om beter te leren golfen, boksen, viool spelen enzovoorts. Een Gallup talentcoach kan elk probleem of zwakte in iemands prestaties oplossen met één of meer van de top 10 talenten uit de 34 talenten die Gallup heeft beschreven.

Talenten kunnen bij uitstek worden ingezet om de gaten in iemands prestatie te verbeteren. Een voorbeeld uit het hardlopen. Hoe loopt iemand eigenlijk hard? Op welke brandstof loopt iemand en klopt dat met diens talenten? Gallup’s talenten geven taal aan die brandstof. Zo zijn er lopers die met het talent Competitie lopen. Zij stellen zich voor dat de ‘haas’ waar ze de eerste uren achteraanlopen, steeds verder uit het zicht verdwijnt. Hun natuurlijke drang om de eerste te worden, geeft ze dan net die extra energie die ze nodig hebben om te kunnen versnellen.

Bij een andere hardloper is het talent Prestatiegerichtheid. Zo iemand oefent meer uren en houdt het langer vol dan de rest omdat ze dat – op grit lijkende talent – bezitten in hun top 10. En omdat ze dat talent effectief hebben leren inzetten. En iemand met het talent Hersteldrang loopt omdat ie alle problemen ziet in zijn eigen lopen en probleemoplossing nou precies is waar hij om geeft. Vanuit de analyses van zijn problemen verbetert hij zichzelf elke dag een beetje.

Extra voordeel van het bewust inzetten van deze talenten is dat ze de kans dat iemand bevlogen en betrokken is bij zijn werk (“engaged”) zes keer hoger maakt.

Talent is niet achterhaald

Ik heb de afgelopen jaren vele honderden klanten verteld over hun talenten. Voor mij is de stelling dat talent achterhaald zou zijn dan ook geen fijne boodschap. Maar deze boodschap – die in reviews naar voren komt – lees je ook helemaal niet in de beide boeken. Ze bewijzen wel dat het hoog tijd is voor een beter begrip van talent. Want met nog meer nieuwsgierigheid kunnen beide auteurs een nieuw onderzoeksgebied ontginnen waardoor de kennis over menselijke groei en ontwikkeling sterk groeit. En dan kan deze stelling waarheid worden: wie grit combineert met een groeimindset en die beiden met talenten, wordt onoverwinnelijk.

Excellent people management kun je leren…

Ik heb de training ontwikkeld die ik graag zelf had willen volgen… een persoonlijk verhaal

Manager is net als Adviseur een beroep dat de meeste mensen inrollen zonder specifieke vooropleiding. Ook ik was eerst communicatieadviseur en plotseling mocht ik andere mensen gaan leidinggeven.

Ik was daar trots op en vond dat leuk.

Twintig jaar later durf ik te zeggen dat ik geen natuurtalent was. Ik was inhoudelijk een prima communicatiemanager maar – tot mijn grote frustratie – geen geweldige people manager.

Ik compenseerde veel met keihard werken maar miste iets. De training TalentVersneller die ik heb ontwikkeld had ik graag zelf willen doen toen ik 30 was.

Managers die de Bold Move training volgen, worden een ‘excellente people manager’. Ze zijn al goed in hun eigen vak en hebben ook al de nodige managementervaring.

Centraal staat de vraag: hoe krijg je als manager een maximale toegevoegde waarde voor je team en voor individuele medewerkers? Hoe creëer je uit een onsamenhangend geheel van verschillende mensen een high performance team en hoe toon je dat ook aan?

Tot op zekere hoogte kan een manager zijn medewerkers natuurlijk het nodige leren door ze inhoudelijke feedback te geven op hun gedrag en prestaties. Maar dat alleen maakt volgens mij geen excellente people manager. Dat levert geen bijzondere bijdrage.  

Wat levert een excellente people manager een organisatie op?

Volgens onderzoek van het Amerikaanse consultancybedrijf Gallup kunnen excellente peoplemanagers de verhouding van hun bevlogen en betrokken (engaged) medewerkers en hun actief-niet-engaged medewerkers drastisch verbeteren. De beste bedrijven met de beste managers hebben een verhouding van 1 op 14.

Dat levert alles opgeteld ruim een kwart meer productiviteit op. Dat naast de voordelen van een veel lager ongewenst verloop (tot -43%) en een veel lager ziekteverzuim (tot -81%). Dit nog afgezien van het effect dat je heel veel positieve energie genereert zodat de werksfeer optimaal is. Dat maakt weer dat je vrij gemakkelijk jong talent uit de twee jongste generaties op de arbeidsmarkt kunt aantrekken.

Dit soort cijfers maken dat de businesscase klopt. De return on investment is al binnen enkele maanden positief en 300% in twee jaar is zeker haalbaar. Anders krijgt je als cursist of klant een deel van het geïnvesteerde geld terug.

Wat leren managers precies?

Het begint bij zelfkennis. Als je jezelf onvoldoende snapt, dan heb je ook weinig te bieden aan jouw medewerkers. Dus gebruik ik de CliftonStrengths talenten van Gallup om managers naar hun eigen sterke punten te laten kijken.

Die talenten heb je. En die talenten kun je door er kennis en ervaring aan toe te voegen tot grootse hoogte brengen. Talent groeit immers exponentieel.

En deze talenten heb je niet. Hoe ga je daar goed mee om?

Persoonlijke voorbeelden

Laat ik het wat kwetsbaarder maken: hoe ga je bijvoorbeeld om met een talent dat je drijft om voortdurend van grote waarde en betekenis te willen zijn (Significantie). De valkuil van dat talent is dat mensen je ijdel of iemand met een te groot ego vinden.

Dat talent – ik heb het zelf op #5 staan – levert mij enerzijds veel motivatie en energie op. Maar ieder voordeel heeft zijn nadeel. Veel mensen zijn allergisch voor dat talent. “Doe nou maar normaal, dan doe je al gek genoeg”, is het typisch Nederlandse adagium…

Een ander voorbeeld: het rode pennetje

Mijn eigen (aangeleerde) stijl van werken was kritisch naar medewerkers en hun werk kijken.

Als communicatiemanager keek ik veel teksten na. Ik zat altijd met een rood pennetje klaar. Nu weet ik dat het veel beter werkt te focussen op wat er goed en bruikbaar is aan medewerkers.

Als je medewerkers aanstuurt op hun sterke punten, verdubbel je gemakkelijk het engagement in je team. En natuurlijk is dat geen panacee voor alles. Er zijn ook mensen die slecht presteren en ongemotiveerd zijn. Daar moet je ook wat mee.

Wat te doen met slecht presterende of ongemotiveerde medewerkers?

De belangrijkste taak van een manager is de juiste medewerker op de juiste plaats in te zetten. Ongeveer 16% van alle mensen heeft het talent om aan medewerkers te zien wat er goed aan ze is. Wat ze van nature goed kunnen. Zelf heb ik dát talent helaas niet in mijn top 10 staan. Ik zag niet goed hoe medewerkers een bepaalde activiteit het beste kunnen doen. En al zou ik dat wel hebben gezien, dan had ik er nog geen taal voor gehad om dat helder over te brengen.

Leesbril

Mijn opgedane kennis van talenten werkt als een soort leesbril. Nu zie ik medewerkers veel scherper. Als ik van medewerkers hun top 10 talenten voor me heb liggen, weet ik hoe zij iets het best kunnen aanpakken.

Ik leer managers dus nu om die talenten te meten, te herkennen, te bespreken en er bewust mee te werken. Zodat je op een dieper niveau met medewerkers over hun prestaties kunt spreken. Ze echt kunt raken met jouw observaties, je complimenten en met uitdagende vragen om die prestaties verder te verbeteren.

Managers hebben grote invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid

De manager heeft 70% invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid van zijn team. Daarom is de training TalentVersneller zo belangrijk. In Nederland is 8 op de 10 medewerkers niet bevlogen of betrokken. Die zitten jammerlijk hun uren op hun werk uit. Terwijl werk in potentie de belangrijkste bron van een gelukkig leven is.

Is er een excuus om niet in mensen te investeren?

Corona gaf veel bedrijven een – al dan niet terecht – excuus om even niet te investeren in hun mensen. Een crisis met gedwongen ontslagen levert in bedrijven soms wel een tientallen procenten lager engagement op…

Als je weet welke financiële voordelen engagement oplevert, en als je weet dat je engagement goed kunt meten, dan ben ik ervan overtuigd dat elk bedrijf een training zoals deze juist nu uitstekend kan gebruiken.

Het belang van de manager en zijn of haar managementstijl is helaas voor veel organisaties nog een blinde vlek. Zij blijven de manager heel kortzichtig benaderen als een (te) dure human resource. Daarmee doen ze zichzelf ernstig te kort, juist nu.

Bold Move bij RTL Z

Er is voor ondernemers geen betere oefening dan in de beperkte tijd van 2 minuten uitleggen waarom je bedrijf bestaat. Wij hebben daarom RTLZ uitgenodigd tijdens een trainingsmiddag om te laten ziet waarom wij doen wat we doen. En hoe we het doen… Kijk je mee?

De video geeft een spontaan en tegelijk realistisch beeld van hoe het in onze training aan toe gaat. En wat dat oplevert… Dat was precies wat we wilden. 
Op de opnamedag wisten we bewust nauwelijks van elkaar wie, wat zou gaan zeggen. Vertrouwen is immers zo belangrijk. 

Bold Move begint in de kern met liefde voor managers (en medewerkers natuurlijk) die we een zinvol, plezierig en bovenal succesvol leven gunnen. 

Tijdens het Bold Move programma voor excellente peoplemanagers staan theorie en vaardigheden op de eerste plaats. Maar managers kiezen zo’n training vooral op basis van gevoel. We zijn dan ook benieuwd of we dat gevoel goed hebben overgebracht.

Uitzenddata

Het item was onderdeel van het programma Doe maar duurzaam op 5 september 2020 bij RTL Z. 

Bekijk de video

Reacties zijn meer dan welkom!

Met deze 3 tips voorkom je uitstroom van medewerkers

Advies voor ceo’s die bang zijn dat hun toptalenten vertrekken

“Ceo vreest toptalent kwijt te raken door covid-19.” Dat kopte het Financieel Dagblad op basis van een wereldwijd onderzoek door KPMG onder ceo’s van grote concerns. Ruim 1 op de 5 ondervraagde ceo’s ziet ‘talentrisico’ als de belangrijkste oorzaak voor het dwarsbomen van toekomstige groei.

Ik dacht in eerste instantie: wat een een goed signaal. Aandacht voor talent in de organisatie is dus niet meer weg te denken uit modern management. De vraag is echter wel, wat moet een ceo doen om dit risico te verminderen?

Uit allerlei onderzoek blijkt dat ceo’s en de managementlaag daaronder veel moeite hebben duidelijk te maken wat zij van managers verwachten. Uit een internationaal onderzoekThe managers experience Gallup 2019 van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
onder 50.000 managers bleek dat 42% kampt met onduidelijke verwachtingen.

Vertrokken talenten misten aandacht

In hetzelfde onderzoek zegt meer dan de helft van de vertrokken medewerkers (dus ook de talenten) dat ze niet per se weg wilden. Ze misten echter aandacht van hun manager. 51% van de vertrokken medewerkers zegt dat in de 3 maanden voor hun vertrek de manager niet één keer met ze had gesproken over hun toekomst. Niet één keer. 

Managers bepalen 70% van het employee engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever. van hun medewerkers. Organisaties met een hoog engagement hebben, afhankelijk van de sector, tussen de 25 en 65 procent minder verloopEen laag engagement heeft niet alleen effect op het verloop. Ook de omzet kan tot 25% lager zijn dan organisaties met een lage betrokkenheid van medewerkers.

De manager bepaalt het verloop

Met andere woorden: de manager is de absolute sleutel tot minder verloop. Daarbij zijn 3 zaken van groot belang: 

  1. Kies (voortaan) managers met de juiste talenten die intrinsiek gemotiveerd zijn anderen te helpen ontwikkelen door coaching;
  2. Zorg dat managers doen waar ze hun meerwaarde verdienen. Ruim 30% van alle managers ervaart veel te veel werk en afleiding. Wie niet elke week een kwartier met elke medewerker weet af te spreken, is zeker te druk om talenten te behouden; 
  3. Train de manager in het leveren van meer toegevoegde waarde en het bereiken van meer employee engagement.

De beste oplossing is streven naar excellent peoplemanagement. Bold Move kan daarbij helpen. Organisaties met excellent peoplemanagement hoeven ook tijdens een crisis niet bang te zijn dat hun talenten vertrekken.

Meer weten over de mogelijkheden van excellent peoplemanagement en het aanbod van Bold Move? Maak een afspraak of neem direct contact op.

7 Tips voor managers in Coronatijd

Ron Crone, een deelnemer aan de Bold Move leergang, vroeg: “Waarom schrijf jij niets over de Coronacrisis en wat dat met managers doet?” Het was precies het duwtje dat ik nodig had om dit artikel te schrijven. Over wat de Coronacrisis betekent voor mij en voor senior managers die het Bold Move traject volgen. Met tips voor managers in Coronatijd…:-)

Ik zie natuurlijk ook dat veel managementtrainers juist nu met informatie komen. Ze geven antwoorden op vragen als:

  • Hoe schakel je over naar online communiceren?
  • Hoe vergader je toch effectief?
  • Hoe doe je de online vrijdagmiddagborrel?
  • Hoe werken Skype, Teams en Zoom?

Allemaal nuttig en belangrijk. Maar wat moest ik daaraan toevoegen?

Laat ik daarom beginnen iets over mijzelf in Coronatijd te vertellen en daarna kom ik met mijn tips voor managers. Beloofd!

Aan de zijlijn

Tegenwoordig sta ik als (talent)coach en opleider in leiderschap aan de zijlijn. Hoe anders was dat in mijn vorige carrière. Toen opereerde ik als (interim) hoofd communicatie en perswoordvoerder altijd heel dicht op crises en incidenten.

Ik herinner me die zeer intensieve tijden qua spanning, stress en adrenalinekick nog goed. Ik vond dat bijzonder stimulerend, terwijl veel mensen daar juist een hekel aan hebben.

Communicatie is in crisis altijd het belangrijkst, maar niet elke bestuurder ziet dat op tijd. Sommigen bleven maar bezig met de inhoud, met de experts en de juristen. Meestal omdat ze zelf natuurlijk ook onzeker waren wat de beste aanpak was.

Overlevingsstand

Hoe anders verliep deze Coronacrisis. Het werk nam snel af. De groep die een vijfdaagse (live) training volgt mocht niet meer fysiek bij elkaar komen en zette ik dus on hold.

Ik kreeg daardoor meer tijd en ruimte. Maar het gevoel ‘niet nodig te zijn’, nam langzamerhand toe. Dat was voor mij lastig te verteren.

Ook veel van de managers die ik sprak of opleid zaten min of meer in die overlevingsstand. Hun leiderschapstraject had even geen prioriteit, ze moesten zelf al tijd maken, improviseren, snel leren…

Stress kan je talenten uitschakelen of juist extreem inschakelen. Beide effecten zijn niet goed. Je voelt je daardoor minder in je kracht staan.

Mijn talent Significantie[bfwk_in text=’kortweg: een belangrijke bijdrage willen leveren en impact willen hebben,’] kreeg het zwaar. Een gevolg van het niet kunnen inzetten van een talent is dat je frustratie ervaart en je energie lager wordt.

Gelukkig kon ik enkele andere talenten juist bewust activeren: Prestatiegerichtheid, Maximalisering en Focus gingen samen op weg om de materialen van mijn Leiderschapstraject verder te verbeteren. Daar vond ik voortgang, resultaten en dus bevrediging en energie.

Ook mijn talent Relatievorming genoot diep van een aantal klanten die me wel belden met vragen over coaching van hun medewerkers en met andere managementvragen.

Meer van hetzelfde?

Elke managementtrainer zou aanraden in crisistijd om meer aan communicatie te doen en ik ben het daarmee natuurlijk eens. Maar ik – als lichte introvert – stapte zelf in de valkuil waar veel managers in stappen. Minder communiceren.

Ruud Haex, vriend en co-trainer in Bold Move, bleef doen wat hij altijd doet: bij zijn klanten langsgaan of actief met ze bellen. Aandacht geven. Meedenken. Wat hij van nature doet. Zo is hij. Geweldig vind ik dat. Ik bleef ook doen wat ik van nature graag doe: lezen, reflecteren, schrijven, voorbereiden…

4 behoeften

Het is normaal dat in een crisis het engagement omlaag gaat. Mensen worden onzeker. Eerst over hun veiligheid, dan over hun baan, over de impact op de klanten enzovoorts.

Zeker als het werk een tijd wordt onderbroken is de communicatie – desnoods online – enorm belangrijk.

Medewerkers hebben op een abstract niveau 4 behoeften in hun werk:

  1. verbinding,
  2. competentie,
  3. autonomie en
  4. zingeving.

Bevredig deze behoeften en de medewerker kan zichzelf intrinsiek motiveren.

Als je de talenten van jouw medewerkers kent, weet je ook welke van deze 4 het belangrijkst is. En wat ze dus tijdens een crisis vooral nodig hebben.

Als je leiding geeft aan 20 medewerkers die gemiddeld 5 relatiegerichte talenten in hun top 10 hebben, dan is het in stand houden van een goede connectie waarschijnlijk een goed idee. Maar voor beleidsmedewerkers is meer autonomie interessanter.

Ook belangrijk – en dat lijkt paradoxaal – is dat je niet te hard gaat proberen om medewerkers te motiveren of engaged (bevlogen en betrokken) te houden. Medewerkers hebben namelijk zelf een groot belang bij engaged zijn. Het is immers hun leven en hun werktijd. Verwen ze niet.

Als jij te hard gaat werken om ze maar engaged te houden, dan zeg je eigenlijk dat zij niet (zo) verantwoordelijk zijn voor hun eigen engagement. Maar je kunt medewerkers niet engaged maken; net zo min als dat je kunt maken dat iemand van je houdt.

Talenten onder een vergrootglas

Gisteren coachte ik een manager die in deze crisis last had van 2 soorten talenten in haar top 10. Ze heeft 2 drijvende talenten in haar top 5 en is daardoor normaal al een gedreven, harde werker. De andere, grootste groep van haar talenten is relatiegericht (waaronder Harmonie, Positiviteit en Empathie).

Al deze talenten komen door de crisis onder een vergrootglas te liggen. Zo is ze in aanleg een typische Bold Move manager. Ze is namelijk van nature al erg goed afgestemd op wat haar medewerkers van haar nodig hebben om engaged te zijn. Ze voelt dat haarfijn aan.

En ze geeft veel. Zo bleef ze ook tijdens de eerste crisisweken meer dan normaal tijd en aandacht besteden aan haar team van 30 medewerkers. Dat alleen al is een prestatie. Ze kreeg daar ook veel waardering voor terug.

Maar inmiddels is ze op. “Ik sta op ontploffen”, vertelde ze licht glimlachend, wat normaal is voor iemand met haar talenten. Want de Coronacrisis geeft haar veel extra werk. En iedereen is eraan gewend dat zij nagenoeg alles zelf oppakt.

Haar talent Actiegerichtheid heeft zich in dat opzicht nog niet tot het uiterste ontwikkeld. Idealiter wil dit talent anderen activeren en kan het daarin zelfs wat drammerig zijn. Bij haar richt het talent zich op haarzelf. Zo is ze nog geen regisseur maar eerder slachtoffer van haar eigen neiging om in actie te willen komen.

En haar Harmonie en Positivisme maken dat het lastig voor haar is om van anderen te vragen (laat staan ze te vertellen of te eisen) dat ze ook aan de bak moeten. Maar te veel blijven geven en willen zorgen voor mensen houdt een keer op.

Door er zo over te praten ontstaat bewustwording. Dat helpt haar om niet te ontploffen en zichzelf beter in acht te nemen. Voor haar was het meer dan alleen een coaching. De nadruk van de Bold Move opleiding ligt op meer zelfkennis, het zien van patronen, en daar bovenop kennis over hoe je medewerkers kunt helpen hún talenten beter in te zetten. Want medewerkers zie je beter als je je eigen (talent)bril begrijpt. Het gaat zowel om evidence based theorie als om het oefenen van tools (met name conversaties) die daarvoor speciaal zijn ontwikkeld.

Kortom.

Ik zie bij mijzelf en bij de managers die ik opleid en coach dat deze tijd een kans is snel veel bij te leren over jezelf. Die kennis is goud waard. Zeker als je die zelfkennis aanvult met meer kennis over CliftonStrengths talenten, over hoe medewerkers engaged raken en over hoe je daar veel meer resultaat uit kunt halen.

Gemiddeld laten bedrijven 25% van hun omzet onnodig vervliegen. Omdat managers – die 70% van het engagement uitmaken – vaak onvoldoende aandacht hebben voor hun medewerkers. Management is echter geen kijksport.

Bold Move leidt op in coachend leidinggeven aan teams. Op basis van de sterke punten van medewerkers. Wij leiden niet op in het ‘tevreden maken’ van medewerkers want dat is passief. Het gaat om engagement creëren.

Samengevat, mijn tips

  1. Kijk naar wat de Coronacrisis met jou persoonlijk doet, leer daar bewust van en wees daar als manager open over. Dat schept een hechte band en helpt anderen ook.
  2. Zorg goed voor jezelf! Dat voorkomt veel ellende en is voorbeeldgedrag.
  3. Wees tijdig helder over jouw prioriteiten, het werk dat op je wacht en op wat je wel en niet kunt doen. Misschien heeft iemand anders uit jouw MT of team wel tijd.
  4. Hou rekening met extra (denk)werk door de crisis. Ga nooit het werk van jouw medewerkers doen om te compenseren. Dat is altijd de verkeerde weg.
  5. Zorg dat je als manager de medewerkers goed informeert, regelmatig 1:1 naar ze luistert (en als je vrij invloed gericht bent, doe dan nu wat extra moeite om goed te luisteren) en medewerkers betrekt bij toekomstplannen.
  6. Dit is een goed moment om als er tijd (over) is, bijstellingen en innovaties voor te bereiden.
  7. Denk juist nu goed na over wie je als manager bent. En hoe je als manager gezien wilt worden. Ben je een carrièremanager die vooral met zijn fluwelen MT-zetel, zijn leaseauto en eigen KPI’s en projecten bezig is? Of heb je daadwerkelijk meerwaarde voor de productiviteit, het engagement en de ontwikkeling van jouw eigen team?

Slechts helft medewerkers voelt steun bij opdoen ‘future skills’ 

Opgeteld voelt 51% van alle medewerkers zich door de werkgever geholpen om de eigen set van skills zo te vergroten dat men goed met technologie om leert gaan (Future skills). De andere helft (49%) voelt zich daarin te weinig gesteund. 

Eén derde van alle medewerkers die dergelijke training nodig hebben, kreeg die training niet in 2018. Vooral in Frankrijk was er een groot gat groot tussen willen trainen en daadwerkelijk hebben getraind (21% verschil).

Een en ander blijkt uit onderzoek van GallupHet rapport heet: the real future of work disrupti naar de mate waarin medewerkers in vier grote Europese landen (Spanje, Groot-Brittannië, Frankrijk en Duitsland) worden voorbereid op een disruptieve technologische toekomst. 

Kennelijk vertrouwen medewerkers vooral op wat ze in de dagelijkse praktijk met hun manager meemaken

Vertrouwen

Twee factoren beïnvloeden de mate waarin medewerkers zich goed voorbereid voelen. Beide zijn ook het sterkst bepalend voor het vertrouwen.

  1. management op basis van sterkepunten en
  2. regelmatig feedback ontvangen van de manager,

De cijfers spreken boekdelen: medewerkers die in het afgelopen jaar een training hebben ontvangen, zijn voor 35% positief. Terwijl niet getrainde medewerkers slechts voor 21% positief zijn. Het positieve verschil daartussen (effect) is dus 14%.

Goed voorbereid op toekomst met future skills

Medewerkers die dagelijks werken op basis van hun sterke punten (Clifton Strengths talenten) zijn het voor 80% eens met de stelling dat hun bedrijf ze goed voorbereidt op de toekomst (tegenover 19% bij medewerkers die deze talenten niet ontwikkelen). En medewerkers die regelmatig helpende feedback ontvangen van hun manager zijn voor 78% positief (tegenover 33% van de medewerkers die dat niet regelmatig ontvangen).

Andere conclusies uit dit onderzoek zijn:

  • de mate waarin medewerkers voelen dat ze nieuwe skills moeten leren varieert sterk van 64% in Spanje tot 41% in Duitsland.
  • van de medewerkers die zijn getraind deed 35% dat op eigen initiatief, 20% omdat de manager dat opdroeg, 21% omdat HR dat voorstelde en 24% door “de organisatie”.
  • de medewerkers die geen training deden vinden in 81% dat managers, HR of “de organisatie” het initiatief maar moet nemen. De rest (19%) vindt dat ze dat zelf moeten doen.
  • redenen om geen training te doen, waren: geen aanbod (25%), er is geen tijd (18%), de organisatie weet het zelf nog niet goed (11%), Ik hoef niet meer getraind te worden (10%), Ik wil zelf niet (7%) en Ik ben onzeker of ik het wel kan leren (5%).
  • in kleine bedrijven (< 100) kreeg 33% te maken met technologische veranderingen. Bij hele grote bedrijven (> 5000) was dat percentage 45%. Van alle medewerkers kreeg 36% te maken met robots in 2018.

De trainingen van Bold Move bevatten zowel de sterke punten benadering als de voortdurende feedback die medewerkers sterk waarderen en die – in meerdere opzichten – vertrouwen geven voor de toekomst.

Conclusie

Medewerkers die werken op basis van hun sterke punten en regelmatig helpende feedback ontvangen van hun manager, zijn respectievelijk voor 80% en 78% positief. Trainingen van Bold Move hebben de focus op die sterke punten en kunnen dus vertrouwen geven voor de toekomst.

5 inkooptips voor een talentassessment

Bij veel producten en diensten is het lastig om vooraf de beste prijs-kwaliteit tussen alternatieven vast te stellen.

Een stuk kaas kun je gewoon proeven, en bij de keuze tussen verschillende voetballen kun je erin knijpen en ze laten stuiteren. Maar een talentassessment vergelijken, dat is veel lastiger.

Zelfs HR(M)-managers hebben soms geen helder beeld en kopen dan de verkeerde assessments in.

Daarom 5 tips om het beste assessment aan te schaffen

1. Talent is niet wat iemand goed kan

De meeste mensen denken bij het woord ‘talent’ aan mensen die iets heel goed kunnen, zoals voetballen, muziek componeren of 500 cijfers achter elkaar onthouden in 10 minuten. Talentcoaches noemen dat een ‘strength’, door GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
vertaald als:

“Het vermogen steeds opnieuw een positieve uitkomst te produceren door bijna perfecte prestaties in een bepaalde taak.”

’Talentthema’s’ vormen de potentie om zo’n strength te bereiken. In die zin is een talent niet wat iemand goed kan. Als je dat wilt weten kun je beter gewoon competenties meten.

Wie op competenties selecteert, haalt zeker een 6 binnen. Wie op talent selecteert, gaat voor de 10.

2.  Kies voor het sterkepunten-effect

Medewerkers die zich positief voelen, werken veel beter en harder. Dat klinkt logisch toch? Sommige assessments leggen veel nadruk op wat er mist aan iemand. Vooral competentiegerichte assessments en tests doen dat. Zij gaan uit van well-rounded mensen die overal een beetje goed in moeten zijn.

Als je talentgericht (of sterkepunten) denkt, wil je juist weten wat er goed is aan iemand. Er is zover bekend slechts één assessment dat volledig draait om de sterke punten van een persoon en dat dus per definitie positieve feedback geeft.

Talenten die je niet hebt, moet je niet willen fixen. Zorg er juist voor dat ze je niet belemmeren in jouw succes. Belangrijker nog: omdat het CliftonStrenghts assessment de persoon wijst op wat van nature goed aan hem of haar is en op datgene dat met weinig energie, snel en spectaculair kan worden ontwikkeld. Zo creëer je wel die bovenbedoelde exceptionele prestaties.

3.  De kosten zitten in de begeleiding

Sommige HR managers vinden dat het CliftonStrengths assessment duur is in vergelijking met andere assessments. Met dat argument verloren we recent een competitie van een bureau dat een gratis test over karaktereigenschappen aanbiedt.

Gratis klinkt vaak fantastisch, totdat je merkt dat je met de uitslag niet veel kunt.

De belangrijkste kosten van het ontwikkelen van talenten liggen in de begeleiding door een talentcoach. Die uren kosten geld. Daarom hebben wij een training ontwikkeld waarmee HR-adviseurs en interne coaches dat zelf kunnen leren. Dat maakt het goedkoper. Uiteindelijk vinden wij – om allerlei redenen – dat managers de talentcoaching zelf moeten kunnen en willen doen.

4.  De opbrengsten zitten in het breed inzetten

Natuurlijk zijn sommige mensen uitzonderlijk getalenteerd en daar mag je best wat extra moeite voor doen. Maar talent is niet de uitzondering maar de regel.

Iedereen heeft 8 tot 12 talenten waarvan je kunt zeggen: dat typeert hem of haar. Door de combinaties van talenten te bekijken, kan een goede coach een klant bewust maken van zijn of haar potentiële kracht.

En daar doen we het voor, want alleen daaruit kunnen de bovengemiddelde prestaties komen. Hoe meer medewerkers in jouw organisatie op basis van hun talenten worden gecoacht, hoe hoger het rendement dat je uit deze medewerkers haalt.

5.   Talent gaat over ontwikkeling

De klanten die we spreken over hun talenten, zijn zich meestal nog niet (volledig) bewust van hun talenten. De talentcoaching gaat erover dat we klanten eerst bewust maken van de talenten, ze dan leren deze in hun leven te erkennen en herkennen. En vervolgens om er alles uit te halen. Ze zo effectief in te zetten dat hun concrete prestaties bijna altijd perfect zijn.

Dan worden deze klanten aantoonbaar veel beter in hun werk en de kans dat zij betrokken en bevlogen zijn verzesvoudigt.

Als je dat in geld omrekent, is de prijs van een assessment peanuts en totaal niet meer interessant. Wie het CliftonStrengths assessment doet wordt daar gemiddeld 8 % productiever van. Voor teams ligt dit rond de 12 %. En met aanvullende training en coaching kan dat gemakkelijk in de richting van de 20 % oplopen.

Elke aan ons gespendeerde euro verdien je binnen 2 jaar 3 keer terug.

Meer weten?

Bel (030) 227 33 85 of mail xaSorry, ik kon geen tekst vinden bij xa.**@bo******.nl .

Zo bereik je tot 60% meer omzetgroei

Het samenvoegen van 4 afzonderlijke Human Capital strategieën leidt tot bijna 60 procent hogere omzetgroei per medewerker.

Dat staat in een publicatie’Zie van Gallup.Gallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.

Het gaat om 4 Human Capital strategieën. Het percentage geeft aan hoeveel effect die strategie heeft op de omzetgroei per medewerker.

1.Selecteer geweldige managers27%
2.Zorg voor betrokken en bevlogen medewerkers18%
3.Focus op sterke punten8%
4.Betrek talenten bij de werving6%

Deze 4 strategieën zijn allemaal uitvoerig toegepast en getest in duizenden teams. Ze zijn allemaal effectief op zichzelf, maar samen nog veel effectiever. Slechts 1% van alle teams in de wereld combineert deze vier strategieën in de praktijk. Toch jammer.

Hieronder geven we kort weer wat de verschillende strategieën zijn en hoe je ze effectief kunt inzetten.

1. Selecteer geweldige managers

Heb je tegenwoordig nog managers nodig? En zo ja, wat moeten dat voor managers zijn? Laat helder zijn, managers zijn nog niet overbodig. Sterker nog, een goede manager heeft een zeer positief effect op het team. Een goede manager is NIET iemand die graag alles zelf beslist en de hele dag medewerkers controleert.

Die controlerende manager heeft zijn langste tijd gehad

De coachende manager daarentegen, iemand die medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid geeft en stimulerend optreedt, is zijn of haar gewicht in goud waard.

Een goede manager heeft voor ongeveer 70% invloed op de betrokken- en bevlogenheid van medewerkers. 

Slechts weinig managers (zo’n 10%) is van nature getalenteerd om het beste uit medewerkers te halen. Ongeveer 20% van alle managers heeft voldoende talent om dankzij training een effectieve manager te worden.

Selecteren van managers gaat veelvuldig fout. Organisaties kijken bij het selecteren van een leidinggevende vaak naar anciënniteit, senioriteit en hoge prestaties in de uitvoering van het werk. Maar die ‘competenties’ maken iemand geen goede manager.

2. Zorg voor betrokken en bevlogen medewerkers

Het is eenvoudig te zien of je te maken hebt met ‘engagement’, met betrokken en bevlogen medewerkers. Identificeren ze zich in grote mate met hun werk en hun werkgever? Gaan ze voor mooie resultaten en tevreden klanten?

Dat zijn goede signalen waar een manager een grote invloed op heeft. Tegelijkertijd zien we dat de nieuwe generatie medewerkers het ook hun eigen verantwoordelijkheid en belang vinden om betrokken te zijn.

Regelmatig testen

Via een slimme test met niet al te lange en ingewikkelde vragenlijsten is het eenvoudig het engagement regelmatig te meten. De uitkomsten kun je vervolgens in het team bespreken: wat gaat er goed, wat kan beter kan en hoe bereik je dat samen.

Het adviesbureau People Acuity INC heeft een assessment gemaakt waarmee medewerkers zelf aan de slag kunnen om hun ‘engagement’ te meten en te verbeteren. Een ontwikkeling die we mijns inziens ook in Nederland gaan zien. Engagement is niet alleen van de baas. Het gaat net zoveel om de kwaliteit van ieders (werk)leven. Dat creëert ook veel gemakkelijker draagvlak.

3. Focus op sterke punten

Iedere medewerker heeft talenten en sterke punten.[fn text=’Een sterk punt is een talent dat je door kennis en vaardigheden zo goed hebt ontwikkeld dat het een sterke punt is geworden’]. Als ze elke werkdag met hun sterke punten kunnen werken, heeft dat een zeer positieve invloed op hun engagement (zie 2).

De kans dat iemand die dagelijks zijn sterke punten kan gebruiken engaged is, ligt 6x hoger dan iemand die dat niet kan. Het uitbouwen van talenten tot sterke punten is veel effectiever dan het verbeteren van je zwaktes. Daarbij is het leuker en geeft het veel meer energie.

Dat wil niet zeggen dat je zwaktes maar moet accepteren. De uitdaging is zwaktes zo te managen dat je er zelf (en eventueel ook anderen) geen last van hebt.

Uit onderzoek blijkt dat de rol van de manager bepalend is voor de mate van engagement van medewerkers:

ManagerEngagement medewerkers
Stuurt niet1%
Stuurt op zwakke punten45%
Stuurt op sterke punten en talenten61%

4. Betrek talenten bij werving

Deze strategie is feitelijk de eerste stap van de vorige strategie. Veel organisaties zoeken nu nog druk naar nieuwe medewerkers die voldoen aan alle gestelde competenties. Om deze functie goed te vervullen heb je kwalificatieniveau X nodig (diploma’s bijvoorbeeld) en ervaring Y.

Bij werving & selectie kijken organisaties veel minder naar de talenten. Heeft de kandidaat de juiste talenten voor de functie? Heb je die, dan zul de nieuwe collega niet alleen intrinsiek gemotiveerd zijn maar ook letterlijk veel energie krijgen van je werk.

Diversiteit in teams

Met deze strategie kun je ook meer échte, productieve diversiteit inbouwen in teams. Dat is heel wat anders dan de traditionele manieren waarop organisaties proberen discriminatie te voorkomen op basis van ras, sekse of geloofsovertuiging. Het gaat dan juist om het benutten van relevante verschillen in de manieren waarop we denken, voelen en ons gedragen.

Gemiste kansen

Organisaties die deze 4 strategieën niet inzetten, verliezen in potentie elke dag veel geld. Ze bereiken nooit een grote tevredenheid bij klanten. En ze missen kansen op groei en ontwikkeling van hun managers en vooral hun medewerkers.

Dat kan nog best lang goed gaan.

Zeker als je bedenkt dat we in Nederland gemiddeld minder dan 20% betrokken en bevlogen zijn. De benchmark ligt dus zeer laag. Tegelijkertijd ligt daar een enorme kans voor verhoging van de efficiency en effectiviteit van organisaties; een doorslaggevend concurrentievoordeel in elke markt.

Meer weten?

Bold Move is gespecialiseerd in het ontdekken van talenten van medewerkers en traint leidinggevenden om excellente peoplemanagers te worden. Neem contact op met Xander Cladder of maak direct een afspraak.

Hoe krijg je energie van talenten?

Bedrijfsarts en hoogleraar prof. dr. Willem van Rhenen stelt in de NRC van 18 december 2018: “Op het moment dat mijn telefoon leeg is, leg ik hem dan een week op de vensterbank of hang ik hem aan een oplader?”

Een prachtige metafoor waarin hij benadrukt dat uitgeput raken niet alleen een kwestie is van te hard werken of te veel stress. Het is vooral ook niet-opladen. Logische vraag van NRC is hoe je jezelf dan oplaadt?

In zijn antwoordt benadrukt Van Rhenen dat in veel organisaties volstekt voorbij gegaan wordt aan waar hun medewerkers energie van krijgen. Zo moeten medewerkers in de zorg soms zo snel en efficiënt met hun tijd omgaan dat ze niet toekomen aan die echte aandacht voor de cliënt waar zij nou juist hun energie uit halen. Ook raadt Van Rhenen aan om uit te zoeken waar je het allemaal voor doet (purpose).

Managers trainen

In de trainingen van Bold Move gaan we diep in op het onderwerp energie. Want hoe kun je nou van medewerkers verwachten dat ze langdurig op een hoog niveau samenwerken en presteren als ze geen benul hebben waar ze hun energie vandaan kunnen halen?

Natuurlijk kan elke manager aan een medewerker vragen: waar krijg jij energie van? Maar heel veel mensen zijn zich hier (nog) nauwelijks van bewust. Elke Gallup certified strengthscoach kan op basis van iemands top 10 talenten aangeven waar iemand waarschijnlijk zijn of haar energie van krijgt. Bij elk talent staat het ook letterlijk aangegeven. 

Elke Bold Move manager is in staat op basis van de talenten van medewerkers, het onderwerp ‘jezelf opladen’ te voorzien van praktische en heldere tips. Dat is niet alleen prettig voor die medewerkers maar zorgt ook dat zij minder (vaak) ziek worden of erger: een burn-out krijgen.

Bold Move en het management van conflicten

GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
publiceerde een lezenswaardig artikel van Alicia Santamaria over het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Alicia gebruikt de CliftonStrengths talenten in de praktijk. Wie het artikel leest, leert hoe de CliftonStrengths een taal leveren om te kijken naar jezelf en je relatie met anderen. Hoe kijken we hier vanuit Bold Move tegenaan? En wat vinden wij van de manager die een coach inschakelt als twee teamleden met elkaar in conflict zijn?

Wie het verhaal leest zal onderkennen dat de betreffende manager al van alles heeft geprobeerd; bijvoorbeeld door zelf een bemiddelende rol te spelen. Ook is het, zoals Alicia aangeeft, sterk dat de manager het probleem erkent en oppakt. Daarmee doet de manager het beter dan heel veel andere managers die dit soort zaken laten door-etteren. Lang niet iedere manager weet hoe om te gaan met zoiets pijnlijks als twee collega’s wiens samenwerking niet (meer) lukt. Met alle denkbare gevolgen voor het team.

De manager zelf

Wie de onderlinge werkrelaties in een team als belangrijk(st)e prioriteit ziet (zoals wij bij Bold Move het zien) zou van mening kunnen zijn dat de manager zelf voldoende getraind moet zijn om conflicten te helpen oplossen. Is de manager zelf écht met zijn of haar collega’s aan de slag gegaan? Heeft hij of zij daarvoor de kennis en ervaring? Kan de manager talenten gebruiken als een middel om meer begrip over en weer te krijgen? Kan de manager geen protocol volgen dat globaal dezelfde stappen omvat als de methode die de conflictcoach gebruikt?

Niet pas als het fout gaat

We zijn we nog niet klaar: ook in preventieve zin had de manager mogelijk wel wat meer kunnen doen. Wat maakt dat de manager niet al veel eerder met deze teamleden of het hele team aan de slag is gegaan met de CliftonStrengths? De talenten van medewerkers bespreken is effectief in conflictsituaties maar nog veel effectiever in situaties waarin (diverse en multidisciplinaire) teams worden gevormd. Met die aanpak kun je al veel problemen voorkomen, nog voordat ze kunnen ontstaan.

De externe deskundige conflictcoach kan als effect hebben dat er steeds van buitenaf op het systeem wordt ingegrepen waarbij er iets wordt gefikst (een relatie tussen twee collega’s) zonder dat de achterliggende (mensen- en management) kennis wordt overgedragen aan het systeem. Zodat dit systeem zelf sterker wordt en leert. Niet dat conflictcoaches niet nuttig zijn.

Laten we benadrukken dat een diep begrip van alle talenten en van effectieve manieren om daarmee aan de slag te gaan erg helpt. Maar je zou deze (externe) coaches idealiter moeten zien als 2elijns specialist en mogelijk als opleider of intervisie organisator van managers die zelf bouwen aan geweldige teams. Omdat dat nou precies hun werk is of eigenlijk zou moeten zijn.

Professionals?

Wat wij ook missen in het artikel is de vraag hoe we aankijken tegen medewerkers die een conflict met elkaar hebben. Wat mag je in dit opzicht van professionals verwachten? Dat ze zich nooit irriteren? Tuurlijk niet. Dat ze nooit tegen elkaar oplopen? Onzin. Maar misschien wel dat ze actief zelf een oplossing gaan zoeken.

En van medewerkers die hun eigen talenten en die van hun collega’s kennen en begrijpen zou je zelfs mogen verwachten dat ze samen op zoek kunnen gaan naar wat hen scheidt (kloven) en wat hen mogelijk bindt (bruggen). Dat ze proberen de diversiteit in hun samenwerking juist optimaal te benutten. Natuurlijk zal er altijd behoefte zijn aan externe ondersteuning bij conflicten maar de inzet daarvan moet niet alleen worden bekeken vanuit het conflict maar ook voor wat er met het systeem wel of niet gebeurt door de interventie.

Met het programma Bold Move management ondersteunen we managers met veel kennis over de inzet van tools zoals de CliftonStrengths om sterke teams te bouwen en ze sterk te houden.

Verlegenheid overwinnen met talenten

Heb je wel eens (flink) last van verlegenheid? Net op het verkeerde moment keren je gedachten zich naar binnen in plaats van naar buiten. Je voelt de druk stijgen. Er moet iets gebeuren tijdens de eerste 20 seconden van het sollicitatiegesprek bijvoorbeeld, maar je kunt het niet; niet nu… Dat is nou typisch zo’n moment om je talenten bewust in te zetten! Dat kun je prima leren, voorbereiden en oefenen… Als je tenminste jouw talenten kent.

Stel je hebt vandaag een sollicitatiegesprek of andere belangrijke ontmoeting en alleen al het lezen van bovenstaande zinnen geeft je een akelig gevoel van herkenning. Buikpijn misschien. Wat kun je dan met jouw CliftonStrengths resultaat om verlegenheid en daaruit voortvloeiende onzekerheid te overwinnen?

Heb je alleen een top 5 van jouw talenten? Investeer dan in een upgrade van jouw top 5 om de hele lijst van 34 talenten te kunnen zien. Daarmee kun je snel uitvinden welke talenten in jouw top 10 zitten. Sommige mensen hebben vooral Strategische en/of Executieve talenten in hun top 5. Dan helpt het om je top 10 te kennen want dan heb je mogelijk wat meer keuze.

Het probleem van verlegenheid

Wat gebeurt met veel mensen als ze stress ervaren? Automatisch grijpen ze naar de meest bekende paden (bundels van synapsen) in hun hersenen. Mensen die de neiging hebben om meteen naar de inhoud of taak te gaan, zitten dan even “vast in hun hoofd”. Ze missen door de opkomende stress de ruimte en creativiteit om met een gespreksopening te komen of de moed om de gesprekspartner even aan te kijken bij het geven van een hand. Ze vragen zich af: wat moet ik zeggen? En ze komen er even niet uit. In computertaal: Connection failed.

Oplossing

Zoek in jouw top 10 naar de talenten met een blauwe of oranje kleur. Deze relatie- en invloedgerichte talenten helpen je het best om sociaal te zijn. Vraag je af: hoe kan ik met mijn top 10 van talenten sociale contacten leggen? De meest geschikte talenten lijken: WOO (innemendheid), Zelfverzekerdheid en Communicatie. Ook handig kunnen zijn: Positivisme, Aanpassingsvermogen, Empathie, Saamhorigheid, Verbondenheid, Relatievorming of Aanmoediging. Hoewel genoemde talenten het best op andere mensen afstemmen, kun je waarschijnlijk – als je dat bewust oefent – elk talent hierbij inzetten.

Implementatie

Ga naar het Gallup Strengths Center en log in. Ben je jouw gegevens kwijt, vraag dan snel een nieuw password aan. Eenmaal ingelogd kom je bij jouw dashboard met jouw talenten op een rij. Achter elk talent staat een video over het talent en ook een PDF. Die PDF’s zijn geweldig. Als voorbeeld kies ik mijn Relatievorming talent (dat staat bij mij op #2). Alle daarin genoemde tactieken die passen bij Relatievorming, gebruik ik inderdaad dagelijks.

Dus voordat je de ontmoeting hebt, lees je nog even in de PDF. Je neemt je bewust voor om eerst de connectie te maken met jouw gesprekspartner. Je kunt dat doen door één of meerdere van de in de PDF genoemde tactieken:

  1. je goed informeren over de ander (via bijvoorbeeld LinkedIn). Met name relevant zijn natuurlijk de gemeenschappelijkheden zoals wederzijdse kennissen, lidmaatschappen, sporten, eigenschappen of ervaringen);
  2. nadenken over jouw top 10 thema’s en hoe die kunnen helpen om je snel vertrouwd te voelen en de relatie te leggen;
  3. je kwetsbaar opstellen en/of zelf vertrouwen geven.

Als je eenmaal bewust aan de slag gaat met deze thematiek, en je doet een paar succesvolle ervaringen op, zul je merken dat het vooral een vaardigheid betreft. Jouw talenten, welke je ook hebt, zijn aanwijzingen voor hoe jij dit varkentje het best kunt wassen.

Meer weten?

Wil je meer weten, laat het me weten. Ik reageer altijd op vragen. Voor mij is dat ook een geweldige manier om kennis te maken 😉

Heb jij hier zelf nooit last van? Deel dit blog dan gerust met iemand die hier mogelijk wel last van heeft. Want ik schat dat ongeveer de helft van alle mensen, met name introverte mensen, hier last van hebben.

De 5 seconden regel om jouw dromen te realiseren

Waarom zie ik om mij heen zo veel mensen met veel talent, creativiteit, ervaring en ambities… die hun dromen niet realiseren?

Volgens Mel Robbins, auteur van de internationale bestseller “De 5 seconden regel”, is de kern dat we onze impuls om onze ideeën in daden om te zetten, maar zelden volgen.

Soms rij je naar je werk en opeens vraag je je af: ben ik hier al? Waar is mijn herinnering aan de afgelopen 30 minuten reistijd…? Het antwoord is: je zat in je hoofd. Op de Autopilot. Niet die van jouw Tesla waarschijnlijk, maar die in je eigen hoofd.

Alle patronen in je leven komen daar vandaan. Die Autopilot vindt het brein wel erg prettig. Zo prettig dat jouw andere hersenhelft een noodrem hanteert als je even uit het patroon dreigt te gaan.

Wel eens van de Comfortzone gehoord?

Dat is feitelijk wat Robbins heel gedetailleerd beschrijft. Al na 5 seconden komen de eerste beperkende gedachten op jouw eerste impuls. Robbins stelt dat als we onze ‘selftalk’ hardop zouden zeggen, we zouden worden opgesloten in een inrichting. We zouden met niemand willen omgaan die zo tegen ons praat.

Het is ochtend. De wekker gaat. De impuls is: wakker worden! Maar je drukt op de snooze-knop van de wekker en draait je nog eens om in het warme comfort van je bed. Waar vroeger onze ouders voor onze activatie zorgden, moeten we dat als volwassene zelf doen. Die snooze- knop – het idee dat je er nu even geen zin in hebt – gebruik je even later ook als je:

  • toch weer kiest voor het ontbijt met 800 calorieën (terwijl je wilt afvallen);
  • toch de auto in plaats van de fiets naar je werk neemt (terwijl je fitter wilt worden);
  • op het werk die vijf noodzakelijke telefoontjes moet doen en je iPhone net op dat moment tjilpt en de aandacht zich automatisch verplaatst naar LinkedIn om te kijken wat daar allemaal weer gebeurt…
  • ‘s avonds de stapel ongelezen interessante boeken laat staan voor de volgende Netflix serie…

Routine

Kortom: eigenlijk gebruiken we deze snooze-knop voor alles dat afwijkt van de routine die onze hersenen zo prettig vinden. Onze noodrem start ongeveer 5 seconden na een goed idee en brengt het gegarandeerd om zeep. Het wijkt namelijk af van onze routine en dat is onveilig.

Helaas zul je waarschijnlijk nooit zin krijgen om het warme bed wel te verlaten, wel licht te ontbijten, wel de fiets te nemen, wel die telefoontjes te doen en na het werk wel te gaan lezen. Zie hier het hamsterwiel van ons echte leven. Ik zou… maar ik doe het niet.

Volgens Robbins is door wetenschappers uitgerekend hoe groot of eigenlijk klein de kans is dat jij met jouw huidige DNA-patroon vandaag bestaat. Die kans zou 1: 400 miljard zijn. Een hele kleine kans. En je zou zomaar kunnen denken dat het dan niet voor niks is dat jij – als unieke expressie – hier bent.

In het denken over talent zit dit ook: de kans dat jij dezelfde top 5 Talenten hebt als ik, is 1 op33 miljoen. Mensen zijn uniek. Maar dat wil niet zeggen dat ze dus ook hun droom realiseren. Tussen droom en daad staan 5 seconden in de weg.

Het gaat (wel)

Dus als ze je vragen: “Hoe is het met je?” zeg je: “Het gaat (wel)…”. Ergens in het veilige niemandsland tussen: “Ik haat mijn leven” en ”Met mij gaat het fantastisch” ligt het gebied van “Het gaat..” of ‘fine’ in het Engels. Daar hoef je niks meer, want het gaat. Je kunt er ook nog eens lekker over klagen. Waarschijnlijk omdat jij er niks aan kunt doen.

En zo geven mensen het langzaam maar zeker op; ongerealiseerd idee na idee. Vaak projecteren ze hun dromen in de toekomst. Als de kinderen uit huis zijn, als ik financieel onafhankelijk ben of als we de loterij winnen, dan…

Soms krijgen mensen op termijn een harde ‘externe’ impuls van het leven. Die baan stopt, de relatie gaat uit of ze worden plotseling ernstig ziek. Dan is er vaak wél voldoende activatie-energie om allerlei patronen te veranderen.

Hoe wel?

Wat is er nodig om jouw dromen wel te realiseren? Bewustwording over dit subtiele fenomeen is waarschijnlijk een goede eerste stap. En het oefenen met het bewust inzetten van een beetje kracht (activatie-energie). Zodat je nog voordat op jouw horloge de 5e seconde tikt, je iets (fysiek) doet in de juiste richting. Want alleen zo krijgt jouw brein het sein dat het zinloos is om de impuls aan te vallen met beperkende gedachten. En dan kun je de actie bij het idee voegen die nodig is om verder te komen.

Talentinzet

Hoe kun je talenten hiervoor gebruiken? Pak jouw top 5 of 10 erbij en kijk eens naar de manier waarop jouw talenten je kunnen helpen om door die 5 seconden heen te breken en wat operationeels te doen. In mijn geval:

  1. Strategisch: ik ga vandaag mijn doel halen en als zich een obstakel voordoet, dan verander ik zo nodig de weg maar nooit het doel;
  2. Relatievorming: ik bel een goede vriend en vertel hem wat ik vandaag (anders) ga doen. Ik ga hem beloven dat ik hem app of ik het ook echt gedaan heb;
  3. Prestatiegerichtheid: ik zet door. Wat er ook gebeurt… Ik zorg dat ik mijn doel haal;
  4. Maximalisering: ik heb een duidelijk, ambitieus doel voor ogen als het gaat om het verbeteren van X (aspect in mijn leven). Kunnen voldoen aan die hoge ambitie geeft mij energie;
  5. Significantie: ik heb geen tijd voor de Autopilot. Mijn leven heeft niet ‘het gaat wel’ als motto. Ik wil opmerkelijke resultaten halen en het in actie kunnen omzetten van mijn eigen ideeën is daarbij wel de allereerste eis.

Een paar vragen aan jou:

  • Gaat het met jou ook “wel”?
  • Wat zou jij graag willen om jouw leven interessanter te maken?
  • Hoe kun jij de 5 secondenregel inzetten?
  • Met welk talent ga jij jezelf activeren?

Hoe ontwikkel je talent?

Iedereen heeft talent. Maar het hebben van talenten alleen zegt nog niet veel over jouw prestaties.

Wat zijn jouw talenten en ben je je bewust van de rol die deze talenten op jouw leven hebben?

Talent heeft training nodig, net als je fysieke spieren, door te oefenen. Maar hoe doe je dat? Hoe ontwikkel je talent?

Een heel andere benadering

Er zijn veel persoonlijkheidstesten. En allemaal hebben ze een andere kenmerken.

Misschien wel het belangrijkste verschil tussen het CliftonStrenghts assessment en veel andere persoonlijkheidstesten is dat de meeste testen je vastzetten.

Vaak krijg je een kleur: “Jij bent blauw-geel”. Of jij bent een bepaald type mens.

Vaak zit die definitie vast aan een bepaalde context. Het geldt bijvoorbeeld in je huidige baan/rol. Een voordeel: om te veranderen kun je altijd nog van baan veranderen…

In veel gevallen is de vaststelling van wat je bent, het einde van de test-experience. Veel succes ermee!

Label mensen niet met hun talent

Gallup zegt: label mensen niet met hun talenten. Niemand is (alleen) Empathisch, Analytisch of Strategisch.

Mensen zijn zoveel complexer en mooier dan dat. Doe ze niet tekort.

Om je te helpen jouw eigen kracht te vinden, geeft het Clifton Strenghts assessment iedereen een unieke volgorde van talenten. Dan weet je waar je belangrijkste individuele potentieel ligt.

Leer je eigen gebruiksaanwijzing

Wie zijn of haar eigen talenten leert kennen, leest feitelijk zijn of haar eigen gebruiksaanwijzing.

Talenten zijn strategiën; manieren om iets op een bepaalde manier (te denken, te voelen en te doen) die erg goed bij jou passen.

Hoewel mensen dol zijn op best practises (de beste manier om iets te doen) bestaan die in de praktijk nauwelijks. Er zijn wel – voor ieder van ons – beste manieren om iets te doen (talent).

Maar hoe haal je die potentie er praktisch gezien ook uit?

Als je het CliftonStrenghts assessment hebt gedaan, krijg je een uitgebreid rapport met adviezen en tips hoe je met jouw specifieke talenten het beste om kunt gaan.

Veel andere testen geven je ‘een kleur’, psychologische of spirituele typologieën. Daarbij krijg je hoogstens nog wat tips over hoe je daarmee om moet gaan.

Gallup wil je helpen jouw concrete talenten te ontwikkelen tot kracht. Daarom staan in het rapport per talent drie zaken:

  • bewustwording van dat talent
  • de (juiste) toepassing van het talent en
  • hoe je prestaties behaalt met de talenten

Die prestaties belicht Gallup door je te laten kennismaken met de verhalen van andere mensen die dat talent met succes inzetten. Inspirerende voorbeelden.

340 tips voor het ontwikkelen van talenten

Nog een groot voordeel van het 34 talentenassessment is dat je in volgorde van jouw 34 talenten per talent 10 tips krijgt om elk talent te ontwikkelen. Dat zijn 340 tips, waarvan er zeker 100 boeiend zijn voor jouw ontwikkeling.

Talentcoaching

Daarnaast kun talentcoaching krijgen, waarmee je kunt profiteren van een snelle leercurve, hoge succesrate en extra energie bij het inzetten van je eigen talenten. Wie zijn of haar talenten kent, heeft immers een 6 x grotere kans om bevlogen (engage) te zijn in het werk.

De beste manier om talent te ontwikkelen is gebruik te maken van een gecertificeerde, ervaren talentencoach, bijvoorbeeld van Bold Move.

Gastvrijheid? Deze 7 talenten zijn belangrijk

Gastvrijheid (hospitality) staat sterk in de belangstelling. De manier waarop bedrijven een klant of gast ontvangen is immers steeds belangrijker, zeker in een wereld waarin producten en diensten steeds meer op elkaar lijken. De ervaren receptionist of conciërge in een vijfsterrenhotel in Venetië is voor mij een archetype van gastvrijheid. Maar welke talenten moet je hebben om in dat vak groot te worden? En wat kunnen we in andere branches daarvan leren? 

Receptionisten als toonbeeld van gastvrijheid in een hotel

Receptionisten en conciërges moeten een duizendpoot zijn. Want de gasten betalen goed en verwachten dan ook een excellente service. Naast een opleiding aan een (Zwitserse) hotelschool en een aanzienlijke allround ervaring in bijvoorbeeld een hotel, moet de conciërge van veel aspecten op de hoogte zijn: mensenkennis, talenkennis en kennis van de stad zijn onontbeerlijk. Net als voldoende kennissen in de zin van relaties zoals handelaren in bijvoorbeeld opera- en voetbaltickets die speciale diensten kunnen verlenen aan klanten. Maar is dat voldoende? Waarschijnlijk is het van groot belang dat hij (of zij) een aantal talenten heeft die hem succesvol maken in het werk. Een overzicht:

Empathy

Dit is ongetwijfeld de moeder van alle talenten die je nodig hebt om gasten echt het gevoel te geven dat zij welkom zijn. Empathy is het talent dat maakt dat mensen kunnen voelen hoe anderen zich voelen. En niet door het te bedenken met hun verstand, maar intuïtiever; door je te verplaatsen in de schoenen van de ander. Zo krijgt het jonge stelletje bij binnenkomst een iets andere behandeling dan het bejaarde echtpaar dat zich – duidelijk na een hele lange vlucht – ’s nachts meldt bij de receptie. De gerichtheid op het gevoel van de ander met de intentie dat de ander zich snel veilig en thuis voelt, is misschien wel de kern van gastvrijheid.

Includer

Dit is het specifieke talent dat de gast of klant het gevoel geeft ‘thuis’ te zijn. De klant wordt als mens geaccepteerd door iemand met Includer, wat niet betekent dat alle vormen van gedrag ook klakkeloos worden getolereerd… Maar de receptionist met Includer zal zodra de mogelijkheid zich voordoet, een gesprekje aanknopen met de gasten. Zo voelt de gast dat er aandacht en oprechte belangstelling is, terwijl de hotelmedewerker belangrijke informatie krijgt over wie de gast is, wat hij zoekt en wat hij van plan is voor de komende dagen. Daar ligt tevens het begin van zijn dienstverlening: “U zou FC Barcelona graag zien voetballen… Bedoelt u aanstaande zondag tegen Real? Oei… dat zal lastig worden… Maar ik kan altijd even bellen voor u…”.                

Includer lijkt op Communications in de zin dat het de interactie opzoekt. Includer doet dat vooral met vreemden.

Communications

Dit helpt de relatie met klanten enorm vooruit. Goed luisteren naar de vraag van de klant is essentieel. En goed kunnen communiceren met gasten die specifieke vragen stellen, is een absolute vereiste. Soms vraagt de klant immers letterlijk alleen maar om een beetje aandacht, waardering, het gevoel dat hij ertoe doet in deze vreemde stad… Een gevoel dat zijn gasten van thuis of op kantoor waarschijnlijk gewend zijn te krijgen.

Restorative

Is ongetwijfeld een volgend belangrijk talent. Feitelijk wil dit talent iets dat kapot is of niet goed werkt, zo snel mogelijk repareren. In het geval van de conciërge repareert hij misschien wel vooral verwachtingen. Over de kamer, het restaurant, de vindbaarheid van monumenten, de beschikbaarheid van excursies enzovoorts. Snel problemen kunnen oplossen is een belangrijke competentie die de hele dag doorgaat. Veel problemen worden opgelost door de collega’s in het hotel. De kluis die niet opengaat, vergeten tandenborstels, de TV die verkeerd staat afgesteld en de WC die zachtjes doorloopt…

Individualization

Dit is daarmee talent nummer vijf. Want het is van groot belang dat de conciërge of recepionist ook een uitstekende peoplemanager is die weet wie, wat (en zelfs hoe) moet vragen om het goed en snel gedaan te krijgen. Zonder het leger van bellboys, obers, receptionisten en onderhoudsmedewerkers kan de hoge standaard in dienstverlening niet worden gerealiseerd.

Adaptability

Dit is een talent dat zorgt voor de broodnodige flexibiliteit. Dit talent maakt dat de conciërge volledig in het hier-en-nu opereert en voortdurend aanvoelt wat op elk gegeven moment prioriteit heeft. Weten dat als het erop aankomt, hij alle vormen van problemen aankan, geeft hem het typische zelfvertrouwen dat zo’n belangrijke functie vraagt.

Input

Input biedt – last but not least – een fabelachtige kennis over van alles en nog wat. De kans is groot dat een receptionist dit als zevende talent heeft. Hij hamstert informatie. Hij scheurt stukken uit zijn lokale krant, maakt aantekeningen in zijn boekje na het drinken van een kop koffie in een café, schrijft na het bezoeken van een film een korte eigen recensie… Want je weet maar nooit wanneer je die informatie nodig hebt om iemand te kunnen helpen.

Behoeften van de gast staan centraal

Vanzelfsprekend is het niet zo dat als we alle conciërges en receptionisten in vijfsterrenhotels zouden testen met de StrengthsFinder, ze allemaal deze exacte talenten hebben. Talenten zijn manieren om succesvol te zijn en het is verbazend hoeveel talenten bruikbaar zijn in de gastvrijheidsbranche. Waarschijnlijk bijna alle 34. 

Veel van de bijdragen van deze talenten zijn ook via andere talenten te verkrijgen. Toch verwacht ik dat de relatiegerichte talenten in hogere mate voorkomen dan invloedgerichte omdat de aandacht niet moet uitgaan naar (direct) eigenbelang of bevrediging van de eigen behoeften of het overtuigen van de gast. Juist de behoefte van de gast staan centraal. Naarmate een functie meer executief wordt, zullen ook meer executieve talenten nodig zijn om de meer gestandaardiseerde en repeterende taken goed en efficiënt uit te voeren.

Randvoorwaarden

Zeven van de 34 talenten van Gallup’s StrengthsFinder® lijken dus bijzonder handig voor een conciërge om te hebben. Ik denk dat die talenten dan ook in meer of mindere mate in de gehele horeca- en recreatiebranche van groot onderscheidend belang zijn. En niet alleen in deze branche in het A-segment. Ook in een lager segment zijn deze talenten nodig maar dan op een minder hoog niveau. Ook de wereld van de Telefoonminuten of Kilowatturen kunnen zich – als het gaat om klantgerichtheid – prima spiegelen aan de hotelbranche.

Spilfunctie

Het is duidelijk dat de conciërge een spilfunctie vervult in een team en in een organisatie die vanuit een heldere visie en missie, de eigen cultuur en structuur zeer helder heeft vormgegeven. Is dat laatste niet het geval, dan worden de behoeften van deze zeven talenten niet vervuld en zal hij snel aan energie en prestige verliezen.

Om een voorbeeld te geven: zijn Empathy zal dan letterlijk meevoelen dat het oudere echtpaar – na hun lange vlucht – urenlang in de wachtrij moeten staan voor de sleutel voor hun kamer. Omdat de receptie ’s nachts slechts door één medewerker wordt bemenst.

Een uitleg met alle talenten vind je hier.

Met deze 9 tips stimuleer je de bevlogenheid en betrokkenheid

Medewerkers die met bevlogenheid en betrokkenheid aan het werk zijn, leveren tientallen procenten meer winst, omzet en klantloyaliteit op. Ze zijn verder minder vaak ziek, maken veel minder fouten en hebben meer plezier.

Je zou zeggen dat iedere organisatie zulke medewerkers wil, maar verreweg de meeste organisaties laten deze kans liggen. Je zou ook denken dat de meeste medewerkers graag zo effectief willen zijn. Maar het is nog niet zover.

Daarom 9 tips om nu echt een succes te maken van Employee Engagement en het ‘Gekke-Henkie effect’ Het belangrijkste wat een People manager doet is beseffen dat bevlogenheid de natuurlijke staat is van medewerkers. Zeker van medewerkers die bewust kiezen te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Voorkomen dat die staat verpest wordt, is daarmee zijn of haar hoogste doel. Je motiveert dus geen mensen maar zorgt dat die natuurlijke intrinsieke motivatie zoveel mogelijk in de praktijk kan worden beleefd. Wat afleidt van employee engagement is nagenoeg altijd een negatieve emotie of serie emoties waardoor een zeer gemotiveerde hardwerkende medewerker denkt: “Ik ben toch zeker Gekke-Henkie niet?” Hij of zij haakt dan af. Want vanuit die positie wil je niet meer bevlogen werken. te voorkomen.

Tip 1: Werk vanuit een heldere visie

Onze visie is als volgt:

Ieder mens heeft talenten en die talenten samen maken dat je voor specifieke werkzaamheden en rollen in de wieg gelegd bent. Je kunt dat werk erg goed, en je vindt dat werk geweldig om te doen. Je krijgt er energie van, je presteert geweldig en je kunt er helemaal in opgaan. Dat heet intrinsieke motivatie en een medewerker heeft verder eigenlijk niet zo heel veel nodig.

Drie andere factoren kunnen veel invloed uitoefenen op die intrinsieke motivatie. Er is immers altijd een vorm van leiderschap en er is altijd een soort van organisatie waar je werkt. Een laatste bepalende factor is de aanpak en het proces waarmee je employee engagement wilt verhogen.

Tip 2: Wees samen verantwoordelijk

De (by far) belangrijkste tip is om als organisatie pas aan de slag te gaan met dit onderwerp als je zeker weet dat je medewerkers dit ook écht willen. Je kunt het niet afdwingen, opleggen of doorduwen… Je hebt de OR en opinieleiders in je management en op de werkvloer nodig. Het is niet alleen het organisatiebelang dat telt.

Wat hebben medewerkers eraan? Dat ze harder moeten werken? Minder ziek mogen zijn? Dat het de werkdruk verder verhoogt?

Dit zijn logische vragen die vaak niemand durft te stellen. Stel medewerkers (de OR) deze vragen. Medewerkers kunnen veel meer hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen engagement als ze hun eigen voordelen goed zien. Maar eigenlijk is dat inzicht nog vrij nieuw…  De algemene opinie in ons land is nog altijd dat medewerkers ook best minder bevlogen mogen zijn en dat dat niet erg is…

Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat

Sowieso is het zinvol om aan engagement te werken met een programma- of projectmatige opzet en met behulp van een objectief meetinstrument dat regelmatig wordt ingezet. Zorg dat je weet wat je meet (zie tip 4) en meet geen tevredenheid maar bevlogenheid.

Kijk parallel ook naar een aantal andere indicatoren die veelzeggend kunnen zijn: stijging van winst, omzet en klantloyaliteit. En stijgt de productiviteit en de kwaliteit van de productie van de gemeten eenheid (team, afdeling of divisie)? En wat doet dit met het verloop, het ziekteverzuim en incidenten?

Ga niet blind af op de meting van het employee engagement. Gebruik alle cijfers. Om te kunnen praten met vertegenwoordigers (OR). Of om te kunnen praten met je management. Maar ook als een harde eis naar managers die zonder goed verhaal, te lage scores halen op het engagement van hun eigen eenheid.

Vraag door en toets plannen van eenheden om het engagement verder te verbeteren. Het niet expliciet bespreken hiervan in het team is op zich al een indicatie van een gebrek aan gevoel voor People management. Je zult zo nu en dan managers moeten verplaatsen naar een andersoortige functie, en dat vereist Leiderschap.

Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid

Nog altijd spreken veel managers en P&O adviseurs over het grote belang van de tevredenheid van medewerkers. Terwijl we al heel lang weten dat tevredenheid weliswaar fijn voelt (“een positief affectieve staat van zijn” net als bij engagement) maar dat het de productiviteit en vitaliteit van medewerkers eerder vermindert.

Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers ontevreden te maken. Maar engagement is echt heel wat anders.

Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden

Er zijn veel manieren om erachter te komen waar iemand zijn of haar ‘sweetspot’ zit tussen wat iemand het beste kan, het liefste wil doet en waar vraag naar is. Daar is je prestatie het hoogst en krijg je energie van je werk. Hier kun je jouw ‘eigen engagement’ ervaren. Dus managers: zoek samen met medewerkers naar deze plek.

Jobcrafting wordt een zeer belangrijke competentie van HR want hoe meer tijd medewerkers met hun talenten werken, hoe effectiever en energieker ze zijn. Daarbij is het zaak ook te kijken naar taken waar men wel goed in is maar geen energie van krijgt en omgekeerd. De winst die je uit deze scan kunt halen per medewerker is enorm.

Verschillende soorten coaches zijn gespecialiseerd in het vinden van de unieke talenten die ten grondslag liggen aan die ‘sweetspot’. Wij adviseren de StrengthsFinder test en coaching. Omdat dit de enige tool is die talent écht kan meten en helpen ontwikkelen. Niet op basis van een psychologische theorie maar op basis van heel veel onderzoek naar wat mensen succesvol maakt.

Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid

Als managers zelf niet engaged zijn, hebben ze ook geen enkel gezag om het over de bevlogenheid van medewerkers te hebben. Veel directies besteden dermate veel aandacht aan het tevredenstellen van de aandeelhouders dat de medewerker maar weinig aandacht krijgt. Dat leidt gemiddeld genomen tot een laag vertrouwen van medewerkers.

In de VS is het verschil in engagement tussen manager en medewerker slechts 5%. De beste manier van managen is (tenzij dat echt niet kan) positief en opbouwend en gericht op versterking van talent en motivatie.

Zeggen dat er “allemaal brandhout” op je afdeling werkt, is in hoge mate voorspellend voor wat je krijgt. Focus daarom niet op wat medewerkers niet kunnen (deficit thinking) maar naar wat ze juist goed doen en willen.

Sterke Peoplemanagers sturen net zo goed op resultaat als alle andere leidinggevenden. Maar op een vertrouwen gevende, ondersteunende en open manier. Laat ze meer werk uit de ‘sweetspot’ doen en zoek naar bijpassende groei en ontwikkeling.

Dwing medewerkers niet zich te ontwikkelen in een richting (non-talent) die hen zelf en de organisatie niks van belang oplevert. Waar je geen talent voor hebt, kun je ook niet leren zonder veel energieverspilling. En het levert niks op dat waardevol of onderscheidend is. Schapen met vijf poten lopen vooral moeilijk.

Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers

We hebben nog maar net een beetje door hoe volkomen onzinnig het is om managers aan te stellen die een negatief effect hebben op het “meer-uit-mensen-halen”. Als je 10% van je slechtst presterende managers richting een andersoortige functie kunt bewegen, groeit je organisatie als nooit tevoren.

Als managers niet goed zijn kun je inderdaad vaak maar beter kantelen en zoveel mogelijk zelfsturende teams maken. Juist dat wat iemand tot een perfecte professional maakte, maakt van hem of haar soms een slechte Peoplemanager. Het Peters’ Principle kan echt niet meer anno nu. Dan is alle geloofwaardigheid voor engagement zo weg.

De invloed van de eigen leidinggevende op engagement is 69%. Van alle managementaanstellingen in de VS koos men in 82% van alle gevallen managers zonder het talent voor management. Wie wel dat talent had, scoorde met zijn team 147% productiviteit.

Met training kun je nog best wat bereiken; bijvoorbeeld om oog te krijgen voor de verschillen tussen medewerkers onderling. Maar de manager die niet echt geïnteresseerd is in zijn medewerkers (en mensen managen gaat per definitie om maatwerk) is niet te handhaven. Een groot deel van de vragen die onderscheidend zijn voor wel of niet engaged-zijn gaat over heldere verwachtingen uitspreken, aandacht geven, complimenteren, meedenken over carrièrekansen en ontwikkeling.

Het gaat ook over steun geven bij stress, ter voorkoming van burn-out. Medewerkers uitdagen naar een volgend niveau door meer regelruimte te geven… Of elkaar informeel spreken over zingeving in je werk…

Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan

Geen enkele werkgever kan tegenwoordig meer beloven dat iemand tot zijn of haar pensioen mag blijven. De medewerker wordt idealiter voor een paar jaar aangenomen waarin de transformatie van de organisatie vraagt om de specifieke “ontwikkelde talenten” (Strengths) van deze medewerker.

Het kan trouwens evengoed gaan om specifieke kennis of ervaring die van belang is tijdens een bepaalde fase van de organisatie zoals tijdens een pittige reorganisatie.

Omgekeerd wil ook de medewerker in die periode groeien naar een nieuw niveau (plateau). Ze hebben hierdoor beiden een belang bij samen leren en een lange termijn succes. Investeer daarbij ook in het groeien van persoonlijke hulpbronnen (JDR-model) en het flexibeler worden van medewerkers door ze te laten wennen aan meer autonomie.

Laat ze zoveel mogelijk zelf beslissen; over waar, wanneer, hoe en met wie ze werken. De kans is immers groot dat de medewerker van de toekomst aanzienlijke delen van zijn loopbaan als freelancer werkt.

Micromanagement voor dit soort serieuze professionals is killing. Bij topbedrijven als Google en Facebook is de sturing precies afgestemd op wat hun ‘nerds’ nodig hebben om maar geen motivatie en topcreativiteit te verliezen. In die zin dient het Leiderschap dus.

Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid

De organisatiekant van engagement is heus niet alleen een dissatisfier (iets wat alleen een negatieve invloed kan hebben). Zo kun je met het creëren van visies, missies en kernwaarden (liefst in een proces samen met de werkvloer) de intelligentie, kennis en ervaring van de werkvloer benutten. En tegelijk de medewerkers het gevoel geven dat hun ideeën ertoe doen.

Ook kun je stimuleren als organisatie dat medewerkers het gevoel hebben dat andere medewerkers ook hard werken en met een hoge kwaliteit. Weten wat de organisatie onderscheidt van concurrenten, draagt soms ook sterk bij aan trots en bewustzijn van de ‘zin’ van je werk. Dat levert met name bij jongere generaties veel punten op.

Bovenstaande aspecten werken vooral in op de betrokkenheid. Met het voorkomen van systeemruis bedoel ik dat professionals in organisaties steeds meer worden verveeld met beheersinformatie over bijvoorbeeld Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) waar ze hoogstwaarschijnlijk niks mee hebben. Zoals ziekteverzuimcijfers. Of andere bureaucratische informatie die managers en controllers regelmatig met elkaar bespreken.

Goede professionals richten veel liever hun aandacht op hun klanten en op de waarde die ze kunnen toevoegen. Laat dat zo. Zorg dat zij goede materialen hebben en voorkom onnodige bureaucratie. Bureaucratie en slechte spullen kunnen immers overkomen als een gebrek aan respect en waardering. En dat leidt mogelijk weer tot het Gekke-Henkie-effect.

Last but not last verdwijnen alle resultaten met employee engagement als sneeuw voor de zon (-30% is normaal) als je massaal medewerkers moet ontslaan. Ik durf de stelling aan dat hoe pro-actiever en opener je met deze situaties omgaat, hoe lager het negatieve effect zal zijn (in impact en duur ervan).

Tot slot

Dit blog is een samenvatting van een groot aantal eerdere blogs over employee engagement, people management en talent. Ik heb het bewust geen adviezen genoemd omdat iedere situatie en organisatie weer anders is. Wil je erover doorpraten? Maak een afspraak.