Categorie: People management

Mijn leraar Nederlands bracht me aan het lezen. Mijn leraar geschiedenis kon zo mooi vertellen, je zag de marcherende soldaten over het slagveld gaan. Dankzij mijn leraar economie ben ik de politiek ingegaan. Hij gaf me net het juiste duwtje.

Veel mensen hebben een goede herinnering aan een of meer leraren van de middelbare school. Mensen die soms een bepalende invloed hebben gehad op je schoolcarrière en de keuzes daarna.

Ik vraag me af of dat ook zo is voor managers?

Om dat te toetsen, vroeg ik een manager: “Wie is jouw beste manager ooit geweest?”

Hij hoefde niet lang na te denken. “Mijn directeur raadde me tijdens een functioneringsgesprek aan na te denken over de vraag of ik manager wilde worden. Het was hem opgevallen dat ik erg goed zicht had op wie, waar goed in was. Dat herkende ik en zo ben ik uiteindelijk ook manager geworden.”

Uit nieuwsgierigheid herhaalde ik de vraag bij andere leidinggevenden. Ze bleken bijna allemaal heel snel een antwoord te hebben. En ze wisten ook waarom dat zo was.

De grote gemene deler bleek dat zo’n manager ziet wat je (goed/ excellent) kunt of kunt ontwikkelen en dat benoemt.

Maar er zijn ook andere oorzaken voor het verdienen van dit predicaat.

Soms zijn managers zo inspirerend dat je voor ze door het vuur wilt gaan. Soms springen ze in de bres voor je; als je net een grote fout hebt begaan. Of geven ze je even de ruimte als het thuis moeilijk gaat.

Je hebt er managers bij zitten die totaal verwaarloosde teams weer snel in beweging krijgen. Of die tijdens een ingrijpende reorganisatie met veel geduld en liefde een rol speelden in het opvangen van de emoties in de verschillende fasen tussen ongeloof en acceptatie in.

Wie denkt dat People skills soft zijn, wil ik graag een dag laten meetrainen. Excellent peoplemanagement kan alleen als je een leider bent als mens. Met mensenkennis en vakkennis en evidence based kennis over hoe engagement en high performance inzet werkt.   

Moeten we managers wel beschouwen als nog (net) geen leiders?

Jaarlijks volgen duizenden managers, zowel van bedrijven als van non-profits en overheden, een ‘leiderschapstraining’. Er zijn honderden van dergelijke trainingen op de markt. Heeft dat eigenlijk zin?

Voor je die vraag beantwoordt, moet je eerst vaststellen wat het doel is van zo’n training. Als het gaat om zaken als: samen veranderen, een strategisch plan maken, meer een team worden of meer inzicht krijgen in alle stakeholders, issues en de strategie van de organisatie, lijkt mij een goede leiderschapstraining heel zinvol. Maar de suggestie in de naam ‘leiderschapstraining’ is dat ze van managers, leiders maken. Vanuit talenten gedacht is dat geen slimme ambitie.

Steve Jobs was een slechte manager

Steve jobs was een goede leider. Ik denk niet dat veel mensen dat zullen tegenspreken. Anders zet je niet zo’n mega groot en succesvol bedrijf neer. Steve Jobs heeft geweldige prestaties geleverd. Hij overzag zijn concurrentie. Hij wist wat er technisch mogelijk was en moest worden en gaf niet op voordat het gerealiseerd was. Als ondernemer had hij visie en zag hij de toekomst en de grote lijnen. En op productniveau was hij weer onuitstaanbaar detaillistisch en perfectionistisch.

Maar was hij ook een goede manager? Wie boeken over hem heeft gelezen of naar films heeft gekeken over Apple kan maar tot één conclusie komen: Nee, Steve Jobs was een behoorlijk slechte manager. Steve had eigenlijk slechts een stakeholder voor ogen: de koper van zijn volgende iMac, iPad of iPhone. Alles stond ten dienste daarvan.

Die focus heeft Apple gemaakt tot wat het is. Zo bouw je een excellent bedrijf. Tenminste: als je het (people) management overlaat aan mensen die dat wél kunnen.

Wie kent drie namen van managers die onder Steve Jobs aan die prachtige apparaten werkten? Ik niet. Ik denk velen niet. Want het werven, selecteren, ontwikkelen en behouden van talenten was niet waar je Steve Jobs of Apple van kent. Is dat erg? Alleen als je vasthoudt aan het idee dat mensen alles voor iedereen moeten kunnen zijn.

Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

De manager als leider to be…

Lang is ons voorgehouden dat een manager logischerwijze kan doorgroeien tot leider. In het “functieboek” zijn de junior, medior en seniorvorm van manager allemaal uitgebreid beschreven.

Naarmate de loopbaan vordert, stijgen de competenties (met name die het functieniveau bepalen) en daarmee het aantal mensen waar je effectief leiding aan kunt geven. Ook stijgt het aantal stakeholders uit andere divisies en afdelingen en zelfs van buiten de organisatie waar je dan effectief mee moet kunnen omgaan.

Maar is dit ook een goede weergave van hoe het echt werkt? Het Peters’ principle gaat over dit soort situaties. Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?

Kerntaken en perspectief

Goede managers hebben een inside-out blik op de wereld en willen ‘de dingen goed doen’. Bold Move definieert managers als degenen die “het beste uit medewerkers halen”.

Heeft het dan zin om ze te ontwikkelen tot leider? Leiders, denk aan CEO’s, voorzitters van de raad van bestuur of algemeen directeuren kijken juist outside in, kijken naar de grote lijnen en dus of we de goede dingen doen. Verwachten dat iemand excelleert aan beide kanten van dit spectrum is vanuit talenten gezien op zijn minst twijfelachtig.

Waarom heeft de gemiddelde medewerker van de klachtenafdeling drie keer zoveel telefoontjes (of tijd) nodig om een klacht te behandelen dan de getalenteerde medewerker? Omdat die laatste zich mentaal een levendige voorstelling maakt van de persoon aan de andere kant van de lijn. Hij leert de klager al snel kennen als mens. En dat voelt de klager; die daardoor weer uit zijn ‘klaagrol’ kan stappen en mens wordt Voorbeeld ontleend aan: Weg met alle regels, Buckingham en Coffman, Spectrum.

Zonder talent kom je niet eens op het idee om dat zo te doen. Een belangrijke factor hierbij is dat competenties bestaan uit twee elementen, te weten kennis en vaardigheden, die je kunt versterken door er aandacht aan te besteden.

De derde component is niet zo flexibel: talent. Zo kun je iemand vrij gemakkelijk leren in een standaardsituatie op een bepaalde manier te handelen. Het probleem is dat als de situatie iets wijzigt degene zonder het onderliggende talent al gauw niet meer effectief is. Het vermogen om vanuit je natuurlijke patronen te handelen is dan immers beperkt.

Kortom: op de iets langere termijn legt de medewerker zonder talent het altijd af tegen de getalenteerde; ongeacht de kennis en vaardigheden die iemand tot zich heeft genomen. Je moet dus zowel voor de functie van hoogste people manager als voor de functie van leider iemand hebben met de talenten die hem of haar excellent kunnen maken.

Top 5 managementtalenten

Er bestaat geen StrengthsFinder’s managementtalent. Je kunt dat vak vanuit allerlei talenten goed uitvoeren en dat geldt evenzeer voor de strategische (eindverantwoordelijke) leiders van de organisatie.

Toch ga ik een paar (vooral relatiegerichte) talenten noemen die ik graag bij managers aantref:

• Individualization,
• Developer,
• Arranger,
• Activator en
• Relator.

Met deze talenten kun je zien wie wat kan en met wie samen. Verder zie je goed of iemand zich ontwikkelt. Je kunt ook resources efficiënt plannen en inzetten en mensen activeren. Tenslotte geef je richting aan samenwerking op een vriendelijke manier.

Bij de CEO denk ik wat meer aan:

• Strategic,
• Analytical,
• Futuristic,
• Command,
• Self-assurance,
• Relator en
• Communication.

Zo iemand houdt zich primair bezig met problemen en kansen in de toekomst, legt diepe relaties en heeft voldoende overtuigingskracht. Indien nodig heeft hij of zij de power om knopen door te hakken en dat helder uit te leggen.

Maar nogmaals: we moeten niet denken zoals in competenties! De vraag is: hoe kun je met jouw talenten deze rol effectief vervullen?

Cruciaal

Zowel voor managers als voor leiders is deze informatie cruciaal. Meer respect voor beide functies in de organisatie zou op zijn plaats zijn. De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht. Middelmatigheid is het resultaat van die fabel en dat is in deze tijd het begin van het einde van het bedrijf.

---

PS. Enkele dagen na het schrijven van dit blog kwam ik op Linkedin deze tekst tegen: “Management gaat erover dat je mensen ervan overtuigt dingen te doen die ze niet willen terwijl leiderschap erover gaat mensen te inspireren dingen te doen waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze dat konden”

Als je zo over management denkt, kun je dan een goede manager zijn?