Een bedrijf opbouwen voelt soms als het grootbrengen van een kind. Je begint met de geboorte van een idee â vol passie, dromen en verwachtingen. De eerste jaren zijn intens, vol verwondering en groei, maar ook vol uitdagingen. Je leert, probeert, en ontdekt wat wel en niet werkt.
Net zoals een kind door verschillende groeifases gaat, maakt een bedrijf ook fases van ontwikkeling door. De eerste stappen voelen kwetsbaar, maar met elk succes groeit het zelfvertrouwen. Dan komt de periode waarin het fundament sterker wordt â je team groeit, processen verfijnen, en je begint richting volwassenheid te bewegen.
Na 10 jaar is Bold Move een bedrijf waar ik ontzettend trots op ben. We helpen scale-ups door medewerkers niet alleen te behouden, maar ook bevlogen te maken. Die bevlogenheid vertaalt zich in groei, winst, hogere productiviteit en minder verloop en verzuim.
Net als bij het opvoeden van een kind draait het om betrokkenheid, aandacht en toewijding.
đ Wat heeft de reis naar 10 jaar Bold Move mij geleerd?
Laat ik eens een taboe doorbreken en het over de businesscase voor medewerkersbetrokkenheid hebben. Dat is in coachingsland not done, maar ik denk dat dit onterecht is.
Inhoud van deze pagina
Kijk bijvoorbeeld eens naar Gallup, een gigant in de wereld van consultancy en coaching – met ongeveer 90% van de Fortune 500-bedrijven als klant.
Weet je wat het geheim is van Gallups succes? Medewerkersbetrokkenheid
Of concreter: het inzicht dat medewerkersbetrokkenheid een belangrijke voorspeller is voor de toekomstige winstgevendheid van een bedrijf.
De afgelopen 10 jaar hebben we dat als Bold Move in de praktijk ook gezien. Een hoge betrokkenheid van werknemers en hun werkplezier levert elk bedrijf, elke organisatie, meer winst op. Grotendeels vertaalt dat zich in prettiger werken. Maar ook financieel komt dat goed uit. Want elke euro die onze klanten hierin investeerden, leverde ze minimaal 3 euro op.
We gaan daarom iets nieuws doen
We zien dat elke keer weer gebeuren, waardoor we iets nieuws durven te doen: we geven de garantie dat elke organisatie die investeert in werkplezier en betrokkenheid, meer terugverdient dan wij.
Zo niet, dan nemen wij ook genoegen met een lagere factuur! Vanzelfsprekend liggen hier heldere en transparante afspraken aan ten grondslag
In 2024 gaan we dat waarmaken met een uniek concept: Topmanagers
We doen dat als zogenaamde resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.
Resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.
Wat betekent dit voor jou?
Als je Topmanagers inhuurt, beginnen we met een nulmeting om te zien hoe je op dat moment presteert als organisatie. Daarna stellen we samen doelen voor de komende jaren. We gebruiken onze expertise om samen met jou een businesscase op te stellen.
Het goede nieuws: werknemersbetrokkenheid is voor het grootste deel maakbaar.
Het belangrijkste ingrediënt? Uitstekend peoplemanagement!
Om die reden onderzoeken we in de startfase de status van jouw leidinggevenden. Willen en kunnen de managers in jouw organisatie leren hoe ze op een uitmuntend niveau kunnen managen? In hoeverre bezitten ze de nodige ervaring en coaching skills? Zijn het (potentieel) stevige coaches?
Want veel managers zijn kundig op de inhoud en op de werkprocessen, maar voegen geen of weinig waarde toe aan de motivatie en ontwikkeling van hun medewerkers. Het is belangrijk daar vooraf inzicht in te krijgen.
Het belang van eigenaarschap
Een ander onderwerp waar we in de beginfase aandacht voor hebben, is eigenaarschap. Hebben we hetzelfde doel voor ogen?
Wat we namelijk in de komende jaren willen zien, is een organisatie waar werknemers hun talenten maximaal benutten. We doen voorstellen de organisatie zo in te richten dat medewerkers hun talenten ook echt maximaal kunnen inzetten. Hoe sterker het gevoel van eigenaarschap bij professionals ligt, hoe gemakkelijker dit gaat.
Als beide doelen bereikt worden, eigenaarschap en meer talentinzet, dan zien we bij onze klanten dat leidinggevenden nauwelijks nog aandacht nodig hebben voor het primaire proces. Managers hoeven niet meer alles te weten of elke beslissing te nemen. In plaats daarvan kunnen ze zich focussen op het (verder) ontwikkelen van professionals, het stimuleren van bevlogenheid en het onderhouden van externe relaties buiten de afdeling of organisatie.
In de afgelopen 10 jaar heeft Bold Move met succes tools zoals CliftonStrengths en Q12 metingen ingezet, naast het geven van de Talentversneller trainingen. Daarmee zijn veel organisaties en afdelingen verbeterd en is veel werkgeluk toegevoegd aan het leven van managers en medewerkers van prachtige klanten. Dat maakt ons trots!
Wat we in 2024 hieraan toevoegen, zijn drie onderdelen. In de eerste plaats maken we de directie eigenaar van de verandering. Zij hebben namelijk de grootste rechtstreekse invloed op het resultaat. Als zij de nieuwe prestatiecultuur niet dragen, wordt het niks. Daarnaast geven we expliciete aandacht aan de transformatie naar waarderend en talentgericht werken. Dit vraagt namelijk een andere manier van denken die soms ingaat tegen bestaande overtuigingen bij directie en managers. Tot slot is er alle aandacht voor de implementatie, waarbij managers aan de slag mogen met een focus op de waarden, normen en concrete tools voor succes.
We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak vruchten zal afwerpen. Onder de naam Topmanagers komen we begin 2024 met een nieuw aanbod. Blijf ons dus volgen.
Projectleider is een mooie functietitel, maar voor Hans valt dat in de praktijk nogal tegen. Hij is veel te veel met administratieve zaken bezig. Met simpele routineklusjes, veel te veel details en onbelangrijke cijfertjes. âIk voel me meer een PMOâer (project management officer) dan een echte projectleider,â vertelt Hans. Hij krijgt daardoor al enkele jaren weinig energie van zijn werk. âSteeds maar weer de puntjes op de i zetten en het controleren of alle regels wel goed zijn toegepast. Ik ben er wel klaar mee.â
Voordat hij belt, heeft hij al enkele vergeefse sollicitaties in verschillende richtingen achter de rug. Hij herinnert me aan ons eerdere contact, enkele jaren geleden, toen ik een Talentgesprek met hem voerde. âIk denk dat ik wel weer wat coaching kan gebruikenâ, zegt Hans en we maken een afspraak.
Inhoud
Als ik Hansâ talenten uit de Clifton Strenghts Finder bekijk, zie ik 3 uitvoerende talenten in zijn top 10 staan. Voor veel mensen met een soortgelijk profiel is dat voldoende om langere tijd administratieve taken te verrichten. En daar ook energie uit te halen. Maar als ik dat Hans vertel, verstrakt zijn gezicht. Hij zit niet te wachten op coaching om meer energie uit zijn huidige werk te krijgen. Hij wil juist minder uitvoerende taken. En dat is niet zo gek, want er staan ook 5 strategische denktalenten in zijn lijst en die leveren waarschijnlijk veel meer werkplezier op als Hans ze goed in kan zetten.
De meeste punten uit Hansâ talenten gaan over snel en abstract kunnen denken. De talenten van goed uitvoeren liggen beduidend lager. Op basis van deze analyse, weet ik dat er meer optimalisatie mogelijk is als hij werk gaat doen waarvoor op een ander (niet beter of slechter) niveau moet worden nagedacht.
Van hoe naar wat
Enige maanden geleden had ik het best lastig gevonden Hans op een goede manier te coachen. Want HOE je werk optimaal kunt doen, is met Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar daarbij wordt minder duidelijk welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. Anders gezegd, WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger te bepalen.
Maar toen ontdekte ik het recente werk van Patrick Lencioni die precies op dit specifieke onderdeel een even simpel als geniaal framework heeft ontwikkeld. Geniaal omdat het de mate van abstractie van werk verbindt aan de fase waarin die abstractie waarde toevoegt. Zo had ik er nooit eerder naar gekeken.
De toegevoegde waarde van Lencioniâs framework is dat hij de zes fasen beschrijft waarin iemand veel energie kan krijgen van zijn werk. Je kunt iemand laten scoren op deze fases en de hoogste twee tot âtalentâ te verklaren. Toen ik Hans testte, bleek dat hij in dit framework scoort op de hoogste – meest abstracte – talenten. In de termen van Lencioni is Hans een creatieve dromer.
Creatieve dromers zijn een combinatie van Reflectie en Vindingrijkheid. Zij halen echte vreugde en energie uit het nadenken over de wereld om hen heen en het genereren van een fontein van nieuwe ideeën. Ze zijn over het algemeen idealistisch en toekomstgericht, gepassioneerd door nieuwe mogelijkheden die door onnodige grenzen kunnen breken. Ze hechten niet zoveel waarde aan bruikbaarheid, focus of implementatie als aan idealisme en vindingrijkheid. Dit leidt soms tot stress of chaos onder mensen om hen heen die mogelijk op zoek zijn naar realisme en uitvoerbaarheid.
Hobbyâs en energie
Een goede manier om erachter te komen waar iemand energie van krijgt, is door te vragen naar de activiteiten die hij of zij doet. En dan niet alleen op werkgebied, maar ook naar hobbyâs. Dat zijn activiteiten waar veel mensen energie van krijgen, zonder daar geld mee te verdienen. Je ontdekt zo iemands passies.
Door vragen te stellen door te vragen, ontdekte ik dat Hans een puzzelaar is. Hij vindt het leuk iets heel ingewikkelds tot in de kleinste details af te breken. Om het daarna op hele verschillende manieren weer in elkaar te zetten totdat het helemaal goed is. Als hij het mij vol enthousiasme en plezier vertelt krijg ik gewoon zin om mee te doen. En dat terwijl ik een hekel heb aan puzzelsâŠ.
Nu ik dit weet, en weet waar het werk van Hans uit bestaat, kan ik die kennis vergelijken met de omschrijving van de creatieve dromer. En dan valt de mismatch duidelijk op: Hans is meer strategisch dan uitvoerend en meer relatiegericht dan invloedsgericht. Hij is iemand die gaat voor het verzamelen en bewerken van informatie en die (creatief) wil kunnen nadenken over de inhoud.
Loyale afmaker
Als je kijkt naar zijn werk zie je dat het werk dat Hans doet nogal neigt naar een andere beschrijving van Lencioni:
De loyale afmaker is een combinatie van ondersteuning en doorzettingsvermogen. Mensen met deze combinatie ontlenen vreugde en energie aan het voltooien van taken, het reageren op de behoeften van anderen en streven ernaar dingen gedaan te krijgen. Ze reageren snel op een oproep tot actie en vinden dat het evenveel waarde heeft snel te reageren als betrouwbaar te zijn. Het zijn onderhoudsarme mensen die bijdragen en zichzelf verantwoordelijk houden voor het realiseren van hun beloften. Zij vinden het moeilijk âneeâ te zeggen bij verzoeken en merken soms dat ze overbezet zijn en mogelijk vatbaar voor burn-out en gebrek aan waardering.
Lencioni laat hiermee zien dat de talenten van Hans helemaal bovenin het model zitten terwijl zijn werkzaamheden helemaal onderin het model zitten. Mijn meest effectieve coachingsstrategie is daarom de komende tijd Hans zelf te laten zoeken naar ideeën en soorten werk waarvoor hij veel meer creativiteit en abstractieniveau moet inzetten. Wellicht dat de link naar idealisme een groot verschil maakt of dat de creativiteit nog meer kan worden onderzocht. Hoe is hij creatief en wat kun je daar dan concreet mee?
Nieuwe manieren en middelen dankzij Patrick Lencioni
Samengevat biedt het framework van Lencioni mij (en dus de coachee) nieuwe manieren om werkplezier te vinden en te ontwikkelen. Extra middelen, want zoals gezegd, de CliftonStrengths van Gallup laten je zien HOE jij dingen het beste doet. Welke talenten jou veel energie en hoge prestaties leveren voor duurzame inzetbaarheid. De Working Genius talenten geven meer aan in welke fase van een bedrijf, programma of project jij het meest op jouw plek bent.
Ondertussen werk ik aan een zinvolle verbinding tussen beide soorten talenten. Een soort universele stekkerdoos om ze zodanig te koppelen dat ze elkaar optimaal gaan aanvullen om mijn klanten te helpen.
Heb je ook een vraagstuk waarbij de activiteiten die jij zelf of iemand uit jouw team doet, niet passen met waar jouw of diens talenten liggen, laat het me weten.
Ik heb de training ontwikkeld die ik graag zelf had willen volgen⊠een persoonlijk verhaal
Manager is net als Adviseur een beroep dat de meeste mensen inrollen zonder specifieke vooropleiding. Ook ik was eerst communicatieadviseur en plotseling mocht ik andere mensen gaan leidinggeven.
Ik was daar trots op en vond dat leuk.
Twintig jaar later durf ik te zeggen dat ik geen natuurtalent was. Ik was inhoudelijk een prima communicatiemanager maar – tot mijn grote frustratie – geen geweldige people manager.
Ik compenseerde veel met keihard werken maar miste iets. De training TalentVersneller die ik heb ontwikkeld had ik graag zelf willen doen toen ik 30 was.
Managers die de Bold Move training volgen, worden een âexcellente people managerâ. Ze zijn al goed in hun eigen vak en hebben ook al de nodige managementervaring.
Centraal staat de vraag: hoe krijg je als manager een maximale toegevoegde waarde voor je team en voor individuele medewerkers? Hoe creëer je uit een onsamenhangend geheel van verschillende mensen een high performance team en hoe toon je dat ook aan?
Tot op zekere hoogte kan een manager zijn medewerkers natuurlijk het nodige leren door ze inhoudelijke feedback te geven op hun gedrag en prestaties. Maar dat alleen maakt volgens mij geen excellente people manager. Dat levert geen bijzondere bijdrage.
Wat levert een excellente people manager een organisatie op?
Volgens onderzoek van het Amerikaanse consultancybedrijf Gallup kunnen excellente peoplemanagers de verhouding van hun bevlogen en betrokken (engaged) medewerkers en hun actief-niet-engaged medewerkers drastisch verbeteren. De beste bedrijven met de beste managers hebben een verhouding van 1 op 14.
Dat levert alles opgeteld ruim een kwart meer productiviteit op. Dat naast de voordelen van een veel lager ongewenst verloop (tot -43%) en een veel lager ziekteverzuim (tot -81%). Dit nog afgezien van het effect dat je heel veel positieve energie genereert zodat de werksfeer optimaal is. Dat maakt weer dat je vrij gemakkelijk jong talent uit de twee jongste generaties op de arbeidsmarkt kunt aantrekken.
Dit soort cijfers maken dat de businesscase klopt. De return on investment is al binnen enkele maanden positief en 300% in twee jaar is zeker haalbaar. Anders krijgt je als cursist of klant een deel van het geĂŻnvesteerde geld terug.
Wat leren managers precies?
Het begint bij zelfkennis. Als je jezelf onvoldoende snapt, dan heb je ook weinig te bieden aan jouw medewerkers. Dus gebruik ik de CliftonStrengths talenten van Gallup om managers naar hun eigen sterke punten te laten kijken.
Die talenten heb je. En die talenten kun je door er kennis en ervaring aan toe te voegen tot grootse hoogte brengen. Talent groeit immers exponentieel.
En deze talenten heb je niet. Hoe ga je daar goed mee om?
Persoonlijke voorbeelden
Laat ik het wat kwetsbaarder maken: hoe ga je bijvoorbeeld om met een talent dat je drijft om voortdurend van grote waarde en betekenis te willen zijn (Significantie). De valkuil van dat talent is dat mensen je ijdel of iemand met een te groot ego vinden.
Dat talent â ik heb het zelf op #5 staan â levert mij enerzijds veel motivatie en energie op. Maar ieder voordeel heeft zijn nadeel. Veel mensen zijn allergisch voor dat talent. âDoe nou maar normaal, dan doe je al gek genoegâ, is het typisch Nederlandse adagiumâŠ
Een ander voorbeeld: het rode pennetje
Mijn eigen (aangeleerde) stijl van werken was kritisch naar medewerkers en hun werk kijken.
Als communicatiemanager keek ik veel teksten na. Ik zat altijd met een rood pennetje klaar. Nu weet ik dat het veel beter werkt te focussen op wat er goed en bruikbaar is aan medewerkers.
Als je medewerkers aanstuurt op hun sterke punten, verdubbel je gemakkelijk het engagement in je team. En natuurlijk is dat geen panacee voor alles. Er zijn ook mensen die slecht presteren en ongemotiveerd zijn. Daar moet je ook wat mee.
Wat te doen met slecht presterende of ongemotiveerde medewerkers?
De belangrijkste taak van een manager is de juiste medewerker op de juiste plaats in te zetten. Ongeveer 16% van alle mensen heeft het talent om aan medewerkers te zien wat er goed aan ze is. Wat ze van nature goed kunnen. Zelf heb ik dĂĄt talent helaas niet in mijn top 10 staan. Ik zag niet goed hoe medewerkers een bepaalde activiteit het beste kunnen doen. En al zou ik dat wel hebben gezien, dan had ik er nog geen taal voor gehad om dat helder over te brengen.
Leesbril
Mijn opgedane kennis van talenten werkt als een soort leesbril. Nu zie ik medewerkers veel scherper. Als ik van medewerkers hun top 10 talenten voor me heb liggen, weet ik hoe zij iets het best kunnen aanpakken.
Ik leer managers dus nu om die talenten te meten, te herkennen, te bespreken en er bewust mee te werken. Zodat je op een dieper niveau met medewerkers over hun prestaties kunt spreken. Ze echt kunt raken met jouw observaties, je complimenten en met uitdagende vragen om die prestaties verder te verbeteren.
Managers hebben grote invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid
De manager heeft 70% invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid van zijn team. Daarom is de training TalentVersneller zo belangrijk. In Nederland is 8 op de 10 medewerkers niet bevlogen of betrokken. Die zitten jammerlijk hun uren op hun werk uit. Terwijl werk in potentie de belangrijkste bron van een gelukkig leven is.
Is er een excuus om niet in mensen te investeren?
Corona gaf veel bedrijven een – al dan niet terecht – excuus om even niet te investeren in hun mensen. Een crisis met gedwongen ontslagen levert in bedrijven soms wel een tientallen procenten lager engagement opâŠ
Als je weet welke financiële voordelen engagement oplevert, en als je weet dat je engagement goed kunt meten, dan ben ik ervan overtuigd dat elk bedrijf een training zoals deze juist nu uitstekend kan gebruiken.
Het belang van de manager en zijn of haar managementstijl is helaas voor veel organisaties nog een blinde vlek. Zij blijven de manager heel kortzichtig benaderen als een (te) dure human resource. Daarmee doen ze zichzelf ernstig te kort, juist nu.
Mijn leraar Nederlands bracht me aan het lezen. Mijn leraar geschiedenis kon zo mooi vertellen, je zag de marcherende soldaten over het slagveld gaan. Dankzij mijn leraar economie ben ik de politiek ingegaan. Hij gaf me net het juiste duwtje.
Veel mensen hebben een goede herinnering aan een of meer leraren van de middelbare school. Mensen die soms een bepalende invloed hebben gehad op je schoolcarriĂšre en de keuzes daarna.
Ik vraag me af of dat ook zo is voor managers?
Om dat te toetsen, vroeg ik een manager: “Wie is jouw beste manager ooit geweest?”
Hij hoefde niet lang na te denken. “Mijn directeur raadde me tijdens een functioneringsgesprek aan na te denken over de vraag of ik manager wilde worden. Het was hem opgevallen dat ik erg goed zicht had op wie, waar goed in was. Dat herkende ik en zo ben ik uiteindelijk ook manager geworden.”
Uit nieuwsgierigheid herhaalde ik de vraag bij andere leidinggevenden. Ze bleken bijna allemaal heel snel een antwoord te hebben. En ze wisten ook waarom dat zo was.
De grote gemene deler bleek dat zoân manager ziet wat je (goed/ excellent) kunt of kunt ontwikkelen en dat benoemt.
Maar er zijn ook andere oorzaken voor het verdienen van dit predicaat.
Soms zijn managers zo inspirerend dat je voor ze door het vuur wilt gaan. Soms springen ze in de bres voor je; als je net een grote fout hebt begaan. Of geven ze je even de ruimte als het thuis moeilijk gaat.
Je hebt er managers bij zitten die totaal verwaarloosde teams weer snel in beweging krijgen. Of die tijdens een ingrijpende reorganisatie met veel geduld en liefde een rol speelden in het opvangen van de emoties in de verschillende fasen tussen ongeloof en acceptatie in.
Wie denkt dat People skills soft zijn, wil ik graag een dag laten meetrainen. Excellent peoplemanagement kan alleen als je een leider bent als mens. Met mensenkennis en vakkennis en evidence based kennis over hoe engagement en high performance inzet werkt.  Â
Moeten we managers wel beschouwen als nog (net) geen leiders?
Jaarlijks volgen duizenden managers, zowel van bedrijven als van non-profits en overheden, een ‘leiderschapstraining’. Er zijn honderden van dergelijke trainingen op de markt. Heeft dat eigenlijk zin?
Voor je die vraag beantwoordt, moet je eerst vaststellen wat het doel is van zo’n training. Als het gaat om zaken als: samen veranderen, een strategisch plan maken, meer een team worden of meer inzicht krijgen in alle stakeholders, issues en de strategie van de organisatie, lijkt mij een goede leiderschapstraining heel zinvol. Maar de suggestie in de naam ‘leiderschapstraining’ is dat ze van managers, leiders maken. Vanuit talenten gedacht is dat geen slimme ambitie.
Steve Jobs was een slechte manager
Steve jobs was een goede leider. Ik denk niet dat veel mensen dat zullen tegenspreken. Anders zet je niet zo’n mega groot en succesvol bedrijf neer. Steve Jobs heeft geweldige prestaties geleverd. Hij overzag zijn concurrentie. Hij wist wat er technisch mogelijk was en moest worden en gaf niet op voordat het gerealiseerd was. Als ondernemer had hij visie en zag hij de toekomst en de grote lijnen. En op productniveau was hij weer onuitstaanbaar detaillistisch en perfectionistisch.
Wie kent drie namen van managers die onder Steve Jobs aan die prachtige apparaten werkten? Ik niet. Ik denk velen niet. Want het werven, selecteren, ontwikkelen en behouden van talenten was niet waar je Steve Jobs of Apple van kent. Is dat erg? Alleen als je vasthoudt aan het idee dat mensen alles voor iedereen moeten kunnen zijn.
Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?
De manager als leider to be…
Lang is ons voorgehouden dat een manager logischerwijze kan doorgroeien tot leider. In het “functieboek” zijn de junior, medior en seniorvorm van manager allemaal uitgebreid beschreven.
Naarmate de loopbaan vordert, stijgen de competenties (met name die het functieniveau bepalen) en daarmee het aantal mensen waar je effectief leiding aan kunt geven. Ook stijgt het aantal stakeholders uit andere divisies en afdelingen en zelfs van buiten de organisatie waar je dan effectief mee moet kunnen omgaan.
Maar is dit ook een goede weergave van hoe het echt werkt? Het Peters’ principle gaat over dit soort situaties. Zijn de kerntaken van de manager en de leider niet per definitie zo verschillend dat niemand in beide kanten van dat spectrum excellent kan presteren?
Kerntaken en perspectief
Goede managers hebben een inside-out blik op de wereld en willen ‘de dingen goed doen’. Bold Move definieert managers als degenen die “het beste uit medewerkers halen”.
Heeft het dan zin om ze te ontwikkelen tot leider? Leiders, denk aan CEO’s, voorzitters van de raad van bestuur of algemeen directeuren kijken juist outside in, kijken naar de grote lijnen en dus of we de goede dingen doen. Verwachten dat iemand excelleert aan beide kanten van dit spectrum is vanuit talenten gezien op zijn minst twijfelachtig.
Waarom heeft de gemiddelde medewerker van de klachtenafdeling drie keer zoveel telefoontjes (of tijd) nodig om een klacht te behandelen dan de getalenteerde medewerker? Omdat die laatste zich mentaal een levendige voorstelling maakt van de persoon aan de andere kant van de lijn. Hij leert de klager al snel kennen als mens. En dat voelt de klager; die daardoor weer uit zijn ‘klaagrol’ kan stappen en mens wordt Voorbeeld ontleend aan: Weg met alle regels, Buckingham en Coffman, Spectrum.
Zonder talent kom je niet eens op het idee om dat zo te doen. Een belangrijke factor hierbij is dat competenties bestaan uit twee elementen, te weten kennis en vaardigheden, die je kunt versterken door er aandacht aan te besteden.
De derde component is niet zo flexibel: talent. Zo kun je iemand vrij gemakkelijk leren in een standaardsituatie op een bepaalde manier te handelen. Het probleem is dat als de situatie iets wijzigt degene zonder het onderliggende talent al gauw niet meer effectief is. Het vermogen om vanuit je natuurlijke patronen te handelen is dan immers beperkt.
Kortom: op de iets langere termijn legt de medewerker zonder talent het altijd af tegen de getalenteerde; ongeacht de kennis en vaardigheden die iemand tot zich heeft genomen. Je moet dus zowel voor de functie van hoogste people manager als voor de functie van leider iemand hebben met de talenten die hem of haar excellent kunnen maken.
Top 5 managementtalenten
Er bestaat geen StrengthsFinder’s managementtalent. Je kunt dat vak vanuit allerlei talenten goed uitvoeren en dat geldt evenzeer voor de strategische (eindverantwoordelijke) leiders van de organisatie.
Toch ga ik een paar (vooral relatiegerichte) talenten noemen die ik graag bij managers aantref:
Individualization,
Developer,
Arranger,
Activator en
Relator.
Met deze talenten kun je zien wie wat kan en met wie samen. Verder zie je goed of iemand zich ontwikkelt. Je kunt ook resources efficiënt plannen en inzetten en mensen activeren. Tenslotte geef je richting aan samenwerking op een vriendelijke manier.
Bij de CEO denk ik wat meer aan:
Strategic,
Analytical,
Futuristic,
Command,
Self-assurance,
Relator en
Communication.
Zo iemand houdt zich primair bezig met problemen en kansen in de toekomst, legt diepe relaties en heeft voldoende overtuigingskracht. Indien nodig heeft hij of zij de power om knopen door te hakken en dat helder uit te leggen.
Maar nogmaals: we moeten niet denken zoals in competenties! De vraag is: hoe kun je met jouw talenten deze rol effectief vervullen?
Cruciaal
Zowel voor managers als voor leiders is deze informatie cruciaal. Meer respect voor beide functies in de organisatie zou op zijn plaats zijn. De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht. Middelmatigheid is het resultaat van die fabel en dat is in deze tijd het begin van het einde van het bedrijf.
De manager zien als iemand die nog even moet wachten tot hij of zij eindelijk de leider wordt, is een riskante fabel. Het doet niemand recht.
PS. Enkele dagen na het schrijven van dit blog kwam ik op Linkedin deze tekst tegen: “Management gaat erover dat je mensen ervan overtuigt dingen te doen die ze niet willen terwijl leiderschap erover gaat mensen te inspireren dingen te doen waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze dat konden”
Als je zo over management denkt, kun je dan een goede manager zijn?
