Je gaat het pas zien als je het doorhebt, een kijkje bij een rvc aan tafel

De grote Johan Cruijff zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Niet alleen een prachtige zin, maar ook een die helemaal waar is. Het is ook direct de reden waarom employee engagement (werkplezier) in veel organisaties laag scoort. Gemiddeld is slechts 14% van alle Nederlandse werknemers engaged. Als het leiderschap in de organisatie de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers niet als een prioriteit ziet, gaat er niets gebeuren.

Strategische leiders van organisaties zijn van nature veel meer geïnteresseerd in, en opgeleid voor de buitenwereld (klanten, grondstoffen, marketing, winst) en veel minder met de noodzakelijk basis voor succes: de medewerkers zelf.

Ik geloof overigens heel sterk dat dit aan het veranderen is. De wal zal het schip keren want die interne wereld staat momenteel nog veel meer in brand dan de externe. Dat gaat de komende jaren nog leiden tot lastige discussies in de top van bedrijven die achter blijven lopen. In mijn fantasie gaat dat ongeveer zo: 

Vergadering van de raad van commissarissen

“Het is niet anders.” De voorzitter van de raad van commissarissen kijkt om zich heen. Zijn reactie op de uiteenzetting van CEO Van Bammeren wordt instemmend ontvangen. “Iedereen weet dat er geen goede mensen meer te vinden zijn. Het zijn gouden tijden voor recruiters”, vervolgt de vrouwelijke commissaris die pas sinds kort lid is. In ruil voor haar opmerking, krijgt ze een paar vriendelijke knikjes van de collega’s aan tafel.

“Zo is het”, bevestigt de jonge man die zich vaak uitspreekt over ‘mensendingen’. Niet dat dit in zijn portefeuille zit, maar hij heeft daar nu eenmaal meer affiniteit mee dan met marketing of financieel beleid. Dan steekt de – op voorspraak van de medewerkers – benoemde commissaris zijn hand op. Nu zul je het krijgen, denkt de voorzitter, maar hij knikt toestemmend. Wat kan hij anders?

Hoezo is het niet anders?

“Als ik zo vrij mag zijn… Hoezo is het niet anders?” Even is het heel stil. “Als we horen dat we een enorm verlies draaien omdat onze concurrenten veel betere producten hebben, zou je dan ook zeggen: ‘Het is niet anders’? Zouden we dan ook zeggen dat wij nu eenmaal niet de beste designers kunnen krijgen of alleen inferieure grondstoffen?”

Hij kijkt de tafel rond en ziet zijn collega’s wat onderuit gaan zitten. Van Bammeren kijkt naar het hoofd van de tafel, weg van hem.

“Het is en kan wél anders!” vervolgt de medewerkersvertegenwoordiger. “Wat is ons beleid om het huidige talent binnen te houden? Wat heb jij Leo, daarover met het management afgesproken? En als je wel nieuw talent weet binnen te halen, wat doe je eraan om hem of haar zo snel mogelijk te binden aan ons bedrijf? Ga je bijvoorbeeld de eerste week met ze lunchen? En hoeveel tijd krijgt de manager van zo’n talent voor de begeleiding? En over talent gesproken… kennen wij eigenlijk wel de talenten die we in huis hebben. Doen wij er iets aan om die talenten te ontdekken en verder te stimuleren?”

Leo van Bammeren kijkt met omhooggetrokken wenkbrauwen naar de voorzitter in de hoop iets van steun of bemoediging te krijgen. Maar hij krijgt niks; de voorzitter wendt zijn blik af. Van Bammeren begint met een antwoord: “Ik, ehh, ik kan een notitie aan de rvc sturen over ons aannamebeleid en onboarding. Ik zal de chief HR officer vragen de antwoorden op te stellen.”

Geen notitie nodig

“Volgens mij is dat niet echt de kern van wat ik zeg, Leo. Ik heb geen notitie nodig, ik wil weten wat het topmanagement doet aan de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers in dit bedrijf. Of anders gezegd, aan het werkplezier. Want als het zo lastig is om medewerkers binnen onze bedrijfspoorten te houden, zou dat wel eens te maken kunnen hebben met een gebrek daaraan. Hoe hoog is eigenlijk het ziekteverzuim en het verloop. Dat zijn goede graadmeters. En nog iets: voeren jullie exitgesprekken? En wat is dan de top 5 redenen dat mensen hier vertrekken? En wat zijn de plannen om dat te beïnvloeden?”

Leo van Bammeren maakt zich wat groter. Hier heeft hij wel een antwoord op: “Uit ons jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek komt gemiddeld een 7,5 als cijfer voor trots op het bedrijf.”

Helaas voor hem eindigt dit niet de discussie. “Leo, je weet toch dat tevredenheid nagenoeg helemaal niets zegt over het engagement, het werkplezier. Nog afgezien dat een 7,5 absoluut geen goed cijfer is, meet een MTO niet of onze medewerkers minder vaak ziek zijn, minder geneigd zijn te vertrekken, of ze productiever zijn en beter voor onze klanten zorgen…. En dat zou toch de basis moeten zijn. Ben je dat met me eens?”

Leo van Bammeren kijkt rond maar merkt dat niemand zich aan een reactie, laat staan aan ondersteunende woorden voor zijn beleid waagt. “Waar blijven de broodjes eigenlijk?”, vraagt de voorzitter geërgerd. De secretaris staat op om dit te gaan regelen. Buiten begint het licht te regenen.

Even doorpraten?

Bestuurders en leiders met een verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap zijn altijd welkom om een 30 minuten call in te plannen.

De verborgen crisis: waarom managers onder ongekende werkdruk staan

De druk op managers neemt toe. Waardoor elke manager risico’s loopt als het gaat om gezondheid, werkplezier en zelfs baanzekerheid. De impact daarvan voor organisaties kan groot zijn. De rol die managers in organisaties spelen is namelijk cruciaal voor het succes.

Zeker, het beroep van manager is altijd al een complex beroep geweest. Maar de huidige tijd maakt het werk van managers helemaal ingewikkeld. Denk alleen al aan het feit dat zoveel medewerkers thuiswerken. Maar er is meer aan de hand in deze post-coronatijd.

Recent Amerikaans onderzoek van Gallup toont dat managers een groter risico op ziekte en burn-out lopen dan hun medewerkers. En nog vaker zijn managers op zoek naar een andere baan. In deze grafiek is ook duidelijk zichtbaar dat sinds corona de cijfers verslechteren.

The Manager Squeeze

Oorzaken

De oorzaken hiervan zijn niet moeilijk te bedenken. Naast de corona-impact waardoor werken op afstand steeds vaker voorkomt, hebben we op diverse terreinen met supersnelle veranderingen te maken. Dat geldt op het gebied van technologie (AI), financiën (inflatie) én economie (hogere rente en een krappe arbeidsmarkt).

De managers met de grootste positieve invloed op hun medewerkers waren zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Laagdrempelig, tussen formele momenten door, was er ruimte voor een blijk van herkenning en waardering. Het lijkt erop dat dit type managers minder goed uit de voeten kan met het hybride werken. Zij hebben nog niet de beste oplossingen gevonden om impact op afstandwerkers te creëren.

Leidinggevenden vormen de brug tussen de leiders en de rest van de organisatie. Ze zitten daardoor niet zelden gevangen tussen de verwachtingen van beide kanten. In tijden van verandering is dat niet simpel. In de Verenigde Staten zijn managers massaal bezig met bezuinigen (42%), met het herstructureren van teams (51%) en met delegeren van taken (64%). En ook al vallen de ontslagcijfers mee, in steeds meer sectoren (bijvoorbeeld technologie, juridische diensten, financiën en verzekeringen) krimpen de personeelsbestanden. Ongetwijfeld zal ook de toenemende inzet van AI voor repeterende of tijdrovende opzoekwerkzaamheden impact hebben op het soort en mogelijk ook het aantal banen.

Impact van AI op werkgelegenheid

In de financiële dienstverlening en de verzekeringsector wordt AI meer en meer gebruikt bij het automatiseren van risicobeoordeling, fraudeopsporing en klantenservice. Dit kan leiden tot een daling van het aantal banen in routinematige en administratieve rollen, maar kan ook nieuwe banen creëren in gebieden als datavisualisatie en cyberbeveiliging.
Juristen gebruiken AI om routineuze juridische taken te automatiseren, zoals documenten overschrijven en juridisch onderzoek. Dit kan leiden tot een afname van instapniveau en ondersteunende rollen in de juridische sector, maar het kan ook mogelijkheden creëren voor gespecialiseerde rollen die gericht zijn op de interface van technologie en wet.

Het gevolg: veel managers hebben nu meer werk te doen met een kleiner budget en met nieuwe teams. Uit Gallup’s meest recente onderzoek onder Fortune 500 CHRO’s bleek dat ‘middenmanagers’ het grootste risico lopen hun baan te verliezen. Dit betekent dat de overgebleven managers waarschijnlijk grotere teams zullen moeten leiden.

Je zou kunnen zeggen dat de huidige jaren twintig een nieuw tijdperk inluiden. Maar het is niet per se een betere periode.

Werknemers

Intussen heeft de werkvloer het ook niet gemakkelijk. De jaarlijkse peiling van de bevlogenheid en betrokkenheid (het werkplezier) door Gallup laat sinds 2021 een dip zien voor de Verenigde Staten. Op de werkvloer blijven essentiële behoeften van werknemers grotendeels onvervuld. Belangrijkste knelpunten zijn:

  1. onduidelijkheid over wat van medewerkers verwacht wordt op het werk;
  2. het gevoel losgekoppeld te zijn van de missie en het doel van de organisatie en 
  3. gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling.

Ook geloven veel medewerkers niet dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft, bijvoorbeeld als ze werk en privé beter willen scheiden. In een krappe arbeidsmarkt stappen veel medewerkers over naar een andere baan. Iedere keer als iemand ontslag neemt, lopen de kosten verder op. En heeft de manager extra werk op het bord liggen: werven, selecteren en onboarden. 

Het behouden van toptalent mag dan een belangrijk aandachtspunt zijn voor de huidige manager, maar zelf ervaren managers precies dezelfde problemen. Hoe geloofwaardig kunnen ze dan nog zijn bij het boeien en binden van medewerkers? 

Op afstand en hybride werken

Werken op afstand heeft veel voordelen maar vergt veel inspanning op het gebied van coördinatie, teamwerk en cultuur. En managers dragen een groot deel van de verantwoordelijkheid om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

Ze zijn niet immers niet alleen verantwoordelijk voor het toepassen en handhaven van het thuiswerkbeleid van de organisatie, maar ook voor het afstemmen op de unieke behoeften van elk teamlid. Niet zelden zitten managers daarbij gevangen tussen het afdwingen van regels die het succes van het team ondersteunen en het tegemoetkomen aan het verlangen naar autonomie. Deze uitdagingen worden groter als de hoeveelheid werktijd op afstand toeneemt.  

4 manieren om de druk te verminderen 

Wat kunnen organisaties doen om de druk op hun managers te verminderen? Gallup geeft 4 adviezen.  

1) Meer en duidelijke leiderschapscommunicatie

Meer dan ooit willen managers dat de leiders in hun organisatie frequent, consistent en helder aangeven wat de belangrijkste prioriteiten en ontwikkelingen zijn. Slechts 3 op de 10 managers vindt dat hun leidinggevende ze goed op de hoogte houdt van wat er binnen de organisatie gebeurt en verandert. 

2) Aandacht voor vaardigheden 

Meer dan de helft van alle managers vindt dat zij over onvoldoende vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun werk perfect te doen. Organisaties leren managers niet om in de juiste frequentie zinvolle gesprekken te voeren met hun medewerkers en teams. Ze krijgen weinig training over medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling. En ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het identificeren van de sterke punten van hun team en het coachen van medewerkers met die sterke punten in gedachten. 

Slechts drie op de tien hybride managers heeft enige formele training gevolgd over het leiden van hybride teams. De manager maakt nog veel meer dan in de klassieke situatie hét verschil voor hybride werknemers. De mate van betrokkenheid van hybride werknemers hangt nog veel sterker van de manager af. 

Meer aandacht voor het leren van dit soort vaardigheden is essentieel om de stress van managers te verlichten en hun werk zinvoller en effectiever te maken.

3) Burn-out voorkomen door aandacht te geven

Gallup toont al jarenlang op basis van veel onderzoek aan hoe belangrijk het voor managers is om wekelijks een betekenisvol gesprek te voeren met elk teamlid. Dat geldt ook voor leiders. Een directeur of voorzitter raad van bestuur die zijn managers echt wil ondersteunen, brengt meer tijd met hen door.

Managers moeten het gevoel krijgen dat hun leiders om hen geven, dat ze erop toe zien dat managers zich ontwikkelen en dat hun persoonlijk welzijn belangrijk is. Voor veel managers kan het lastig zijn hulp te vragen. Vroege tekenen van een burn-out herkennen en bespreken kan voorkomen dat de manager uitvalt.

4) Vorm een eenheid 

De aspecten van het leiding geven die het meest opleveren, komen vaak voort uit sterke partnerschappen en vriendschappen. Maar drukke schema’s en werken op afstand kunnen dit soort ondersteunende, informele interacties belemmeren. Leiders moeten doelbewust een ‘gemeenschap’ van managers opbouwen die onderlinge relaties en mentorschap koestert. Het betrekken van managers bij beslissingen geeft ook een sterker gevoel van eigenaarschap. 

Daarnaast moeten managers het gevoel hebben dat hun eigen (management)team hen steunt. Wanneer een team echt gedeelde verantwoordelijkheid neemt voor hun succes en cultuur, kunnen managers hun focus verleggen naar het empoweren van hun eigen team. Dat is altijd beter dan voortdurend brandjes te blussen of het werk zelf te gaan doen.

Managers op hun best

Als een organisatie bovenstaande aanbevelingen doorvoert, zullen managers opbloeien: hun mening doet er meer toe, ze zijn nauw betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie en ze ervaren een grotere autonomie in hun rol. Managers zijn doorgaans meer zelfsturend en leiders verwachten dat managers hun stem laten horen en initiatief nemen. Ze maken deel uit van een leiderschapsteam dat kameraadschap en emotionele steun biedt. 

Manager zijn zou zeer lonend moeten zijn. De beste managers bouwen positieve relaties op met hun teamleden en genieten ervan om ze te zien ontwikkelen en groeien in hun carrière. Het werk van een manager is grotendeels sociaal, en het is dit interpersoonlijke deel van het werk dat veel managers het leukst vinden. 

Ondanks deze voordelen hebben de veranderende zakelijke eisen en het hybride werken de manier waarop we samenwerken gecompliceerd gemaakt. Hierdoor voelen managers zich meer geïsoleerd en minder verbonden dan in het verleden. Maar deze nieuwe uitdagingen zijn niet permanent of onvermijdelijk. Door de juiste coaching en ondersteuning kunnen managers een uitweg uit deze druk vinden.  

Het is tijd voor actie

Bold Move helpt organisaties het werkplezier van hun medewerkers (en managers) te verhogen. Maak een afspraak met Xander Cladder voor alle mogelijkheden.

Geïnspireerd op dit (Engelstalige) artikel van Gallup.

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

Working Genius Bm 1

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

  • Reflectie (Genius of Wonder):
    • Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht
  • Vindingrijkheid (Genius of Invention):
    • Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

  • Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
    • Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.
  • Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

  • Ondersteuning (Genius of Enablement)
    • Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.
  • Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
    • Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

Hoe maak je teamwerk veel leuker en effectiever?

Welke rol past jou het beste? Ben je een bedenker, iemand die enthousiasme genereert of juist de collega die doorgaat tot het resultaat is bereikt? Waarschijnlijk weet je van jezelf wel waar je voorkeur ligt. Maar er is nu een snelle en effectieve test om er concreet achter te komen: het Working genius assessment.

En nog leuker: als je met je team de test doet, ken je elkaars sterke en minder goede kanten en kun je samen als team nog betere resultaten bereiken. Bold Move is als een van de eerste Nederlandse bureaus gecertificeerd om deze testen af te nemen.

6 talenten van teamwerk

De bekende managementauteur Patrick Lencioni schreef een nieuw boek: “De 6 talenten voor teamwork”. Hij beschrijft hierin dat iedere werknemer een natuurlijke voorkeur heeft voor twee van de zes mogelijke talenten (ook te lezen als rollen) in het werken in teams. Die talenten zijn gegroepeerd rond logische bedrijfsprocessen in een organisatie. Bij het boek past een online assessment dat precies aangeeft welke van de zes (Working Genius) vooral bij jou passen.

Van hoe doe je jouw werk het beste naar wat voor soort werk doe je het liefste

Iedereen die zijn top 10 talenten van de Clifton StrengtsFinder kent, stelt zich af en toe de vraag hoe kan ik optimaal van deze talenten profiteren? Managers vragen mij ook vaak wat ze kunnen doen om van de talenten van hun teamleden zoveel mogelijk als team te profiteren. Gallup zegt dat je vooral jouw talenten moet inzetten, het maakt niet uit welke baan je hebt. Maar dat is niet altijd de manier om binnen je werk die taken te doen die je het liefste doet, waar je het meeste plezier van krijgt. En dat WAT je het liefste doet, ontdek je met de test van Lencioni.

Wat komt er uit het Working Genius assessment?

Ieder assessment levert je 2 werktalenten (groen), 2 werkcompetenties (geel) en 2 werkfrustraties (rood) op.

Ben je iemand die heel graag bezig is met het lezen van kranten en blogs en op TV de actualiteiten volgt? En vertaal je al die kennis steeds naar consequenties voor jouw organisatie? Grote kans dat Reflectie bij jou groen scoort. Reflecteren kun je goed, doe je van nature graag en je krijgt er daarom ook energie van. Maar als je in de organisatie de functie hebt van iemand die elke dag hetzelfde werk doet binnen een sterk procesgerichte taak, dan heb je daar niks aan. En de organisatie cq het team waarin je werkt evenmin.  Afhankelijk van of jouw werk voor jou valt in geel of rood, zul je merken dat je weinig energie krijgt in je werk. Bij geel lever je wel goed werk af. Bij rood kun je jouw werk niet goed én krijg je er geen energie van. Een burnout ontstaat vooral al je veel (voor jou!) geel werk doet. Want je kunt het en managers vragen je daarom dat werk te doen. Maar het put je uit.

De zes verschillende talenten voor teamwork zijn allemaal nodig. Zonder dat iemand zich om een van de zes talenten bekommert, gaat het bedrijf of het team minder goed functioneren. Als niemand bijvoorbeeld aandacht voor Reflectie vraagt, zal de organisatie bedreigingen niet of te laat onderkennen. Ook kansen worden dan niet tijdig benut. Met een te sterke nadruk op productiviteit, efficiency en meer doen van hetzelfde breekt dan na verloop van tijd vanzelf een Kodakmoment Deze term hoor je bij innovatietrajecten vaak. Het beschrijft de situatie waarin een bedrijf de trends in de markt mist en haar dominante positie verliest. Zo had Kodak in 1975 al de digitale fotografie uitgevonden, maar vreesde het management dat ze dan geen fotorolletjes meer zouden verkopen... Jarenlang bleef Kodak inzetten op het verkopen van relatief goedkope fototoestellen waar dure fotorolletjes in moesten. aan. Met pijnlijke gevolgen voor financiers, klanten en personeel valt dan het doek.

De 6 Working Genius talenten

Wie in een organisatie werkt, herkent waarschijnlijk dat er mensen zijn die voortdurend kijken naar wat er buiten aan de hand is. Hoe zijn de economie en de markt, wat doet de overheid, de rentestand en de inflatie? Neem Corona in het onderwijs. Iemand op school zag als eerste in dat leerlingen op een bepaald moment niet meer naar school zouden mogen komen… Dit heet Reflectie.

Daarop is er iemand in die zelfde school die met een aantal mensen een brainstorm start waarin mogelijke oplossingen worden bedacht. Zo is bijvoorbeeld geroepen dat mondkapjes bescherming bieden, terwijl iemand anders heeft gezegd dat bij elkaar komen waarschijnlijk niet meer mag. Lessen geven, zou dat online kunnen, vraagt iemand… Dit heet Vindingrijkheid.

Als er dan na de brainstorm een aantal mensen zich buigen over alle ideeën en de beste, meest haalbare en effectieve ideeën eruit halen, noemt Patrick dat Oordeelsvermogen.

Een criterium is bijvoorbeeld dat het idee in enkele weken moet leiden tot een onderwijsaanbod. Anders verliezen alle leerlingen een heel schooljaar en misschien wel meer. Wie gaan er aan de slag om het idee te realiseren? Zonder de juiste mensen die anderen kunnen enthousiasmeren, sterft het beste idee alsnog in schoonheid. Er moeten mensen aan de slag gaan. Hoe krijg je snel de beste mensen zonder het talent: Aansporing?

Vervolgens is ondersteuning van het team cruciaal. Het zijn allerlei functies die een ondersteunende rol kunnen en willen spelen bij het implementeren van het idee tot concreet product of dienst. Maar er zijn zoveel taken, functies en rollen en nieuwe ideeën die achteraf gezien misschien nog leuker zijn of zoals Patrick het noemt: ‘a new shiny object’. Wie houdt het team dan gefocust op het bereiken van de afgesproken doelstellingen en het verzekeren van beoogde resultaten en effecten? Dat zijn de mensen met het talent Doorzettingsvermogen.

De 6 talenten van teamwork

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Volg dan het assessment bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

  • Relatief goedkoop;
  • Kort en krachtig assessment;
  • Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

  • Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
  • Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

Waarom steeds meer investeren in recruitment niet effectief is en wat wel helpt om medewerkers te behouden en te werven

Het is misschien even schrikken, maar slechts 2 op de 10 medewerkers voelt zich thuis in de eigen bedrijfscultuur. De overige 80 procent voelt zich niet of nauwelijks verbonden met de cultuur van het bedrijf. Hun betrokkenheid en bevlogenheid is laag. Dat maakt de kans dat ze solliciteren naar een andere baan veel groter, net als de kans op het ontwikkelen van een burn-out. Ook presteren ze beduidend minder dan bevlogen en betrokken collega’s.

Dat blijkt uit recent onderzoek van het onderzoeksbureau Gallup. En hoewel het onderzoek Amerikaanse bedrijven betreft, gelden veel conclusies ook voor de Nederlandse bedrijfscultuur. Zeker in tijden van een krappe arbeidsmarkt is dit soort kennis belangrijk. Veel bedrijven geven steeds hogere bedragen uit aan recruitment en arbeidsmarktcommunicatie om bestaande gaten op te vullen. Maar daarmee verandert de aantrekkelijkheid van het bedrijf feitelijk niet. Wie er echter in slaagt de bedrijfscultuur te verbeteren, wordt aantrekkelijk voor nieuw talent, en dempt ook sterk het verloop.

Gallup voert al jaren onderzoek uit naar de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers. En keer op keer blijkt dat werknemers en teams die zich het sterkst verbonden voelen met de organisatiecultuur, meer betrokken, minder opgebrand en minder geneigd zijn hun werkgever te verlaten.

Hybride werken vergroot betrokkenheid

Opvallend detail daarbij is dat mensen die deels op afstand en deels op kantoor werken zich meer betrokken voelen (23%) dan hun collega’s die altijd thuis of altijd op kantoor werken (19%). De angst bij veel managers dat thuiswerken de binding met de bedrijfscultuur vermindert, is dus niet terecht.

Een ander resultaat uit het onderzoek, en dat is niet heel verbazingwekkend, is dat bijna 4 op de 10 de leiders van organisaties (het topmanagement) zich sterk verbonden voelt met de bedrijfscultuur. Vergeleken met de lage betrokkenheid van hun medewerkers is dat best een groot verschil dat nader onderzoek verdient.
Managers, zeg maar de teamleiders en afdelingshoofden, hebben een lagere betrokkenheid (24 procent) dan de leiders in een organisatie. Dit is nader onderzocht en hieruit blijkt dat veel managers zelf aan den lijve ervaren dat de boodschap op papier (bijv. de focus op klantgerichtheid) lang niet altijd overeenkomt met wat het bedrijf in werkelijkheid doet.

Hoe bereik je een aantrekkelijke organisatiecultuur?

Recruitment en arbeidsmarktcommunicatie, hoe belangrijk ook, gaan niet helpen de bedrijfscultuur te verbeteren. Terwijl een betere bedrijfscultuur dus wel essentieel is voor behoud van en het aantrekken van toptalent. Vraag is dan hoe je een aantrekkelijke organisatiecultuur bereikt? Gallup geeft enkele aanbevelingen:

  • Zorg voor een duidelijke missie en doel van de organisatie waarop medewerkers zich trots kunnen voelen;
  • Creëer effectief leiderschap (en communicatie);
  • Verruim de mogelijkheden voor ontwikkeling en groei van medewerkers.

Hoe je dat bereikt en welke instrumenten je inzet, gaat te ver om nu uitgebreid te beschrijven, maar een telefoontje of mailtje naar Bold Move kan een hoop verhelderen. Zeker is dat een aantrekkelijke en geloofwaardige bedrijfscultuur niet vanzelf komt, maar wel essentieel is voor een gezonde toekomst van elke organisatie.

7 tips voor een 25% hoger bedrijfsresultaat

“Maar elk bedrijf heef toch te maken met ongemotiveerde en ongeïnspireerde medewerkers? That’s all in the game!” In zijn stem klonk berusting. Ik had de directeur net verteld dat geen enkel bedrijf of organisatie hoeft te accepteren dat er zoveel niet-betrokken medewerkers rondlopen. En dat als we de betrokkenheid kunnen vergroten, de bedrijfsresultaten fors zullen stijgen. 

Bedrijven verschillen enorm in de mate waarin hun medewerkers betrokken zijn. We weten uit onderzoek dat organisaties waar betrokken en bevlogen medewerkers rondlopen, aanzienlijk hogere bedrijfsresultaten worden gerealiseerd. Toch iets om bij stil te staan voor iedereen met een eigen bedrijf. En voor iedereen die (eind)verantwoordelijk is voor het functioneren van een organisatie of het toezicht daarop.

Op de agenda

Ik merk gelukkig dat steeds meer bedrijfseigenaren en CEO’s betrokkenheid en bevlogenheid van hun medewerkers (in het jargon employee engagement genoemd) belangrijk vinden. Bij veel CEO’s staat het uitdrukkelijk op hun agenda. Bijvoorbeeld omdat het helpt schaars talent aan te kunnen trekken en behouden. Millennials en generatie Z vragen echt iets anders van hun werkgever dan de generatie daarvoor. Of om te besparen op de enorme verborgen kosten van (actieve) dis-engagement en ziekteverzuim.

Gallup, een Amerikaans adviesbureau dat 90% van alle Fortune 500 bedrijven hierover adviseert, vergelijkt regelmatig de bedrijfsresultaten van hun beste klanten en die van hun klanten die net begonnen zijn met de strategie van employee engagement. De verschillen zijn enorm. Zij hebben bijvoorbeeld 81% minder ziekteverzuim en – afhankelijk van de branche – 34 tot 65% minder personeelsverloop. Enig idee wat dit soort percentages in jouw organisatie zouden kunnen opleveren?

Invloed van werkplezier op prestaties
Extra opbrengsten bij hoog engagement
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.
Allerlei kosten worden hoger bij minder engagement.

Voor wie in Nederland ook dit soort resultaten wil halen, is nu het beste moment. Minder dan één op de vijf medewerkers is namelijk betrokken en bevlogen in Nederland. Er is dus erg veel ruimte voor verbetering. Om je daarbij te helpen geef ik hieronder 7 tips waarmee je snel en effectief de betrokkenheid en bevlogenheid van jouw bedrijf kunt verhogen.

1. Verwacht niet dat HR de betrokkenheid verhoogt

Employee engagement is een psychologische toestand in het hoofd van medewerkers. Wie engaged is, werkt harder, beter en vooral met veel meer plezier. In de eerste 25 jaar dat vooral in de Verenigd Staten aan engagement werd gewerkt, zagen bedrijven het meestal als een ‘corporate verantwoordelijkheid’ die werd neergelegd bij HR. Maar HR krijgt medewerkers nooit engaged! Dat geldt ook voor de afdeling Communicatie met alle interne communicatiemiddelen. Beide afdelingen zijn beleidsmatig en voorwaardenscheppend van cruciaal belang. Maar invloed op het engagement ontstaat écht ergens anders.

Want wie wel invloed heeft op het engagement, is de direct leidinggevende. Deze maakt voor 70% het verschil uit tussen een engaged en een actief niet-engaged medewerker. Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

2. Geef managers andere opdrachten

Meestal waren managers eerst zelf goed in het werk van de afdeling of businessunit, voordat ze manager werden. En we verwachten doorgaans van managers dat ze verantwoordelijk zijn voor de exploitatie van de afdeling of businessunit. Voor het gros van de managers betekent dit dat ze alles zelf besturen en controleren. Maar dat doet iets met de motivatie van hun medewerkers. Veel sturing en controle leidt tot verminderde motivatie.

Wat maakt verantwoordelijk management

Als managers worden uitgedaagd de exploitatie aan hun team over te dragen om volgend jaar meer waarde te halen uit het team, dan schept dat een mooie beginsituatie. Sommige managers zullen zich dan – soms voor het eerst – afvragen: hoe kan ik waarde aan het team toevoegen? En heel vaak komt dan een tweede vraag naar boven. Vind ik dát eigenlijk wel zo leuk?

Een bevlogen manager kan het engagement van zijn team gemakkelijk verdubbelen. Maar wie geen idee heeft hoe waarde toe te voegen en wie dat eigenlijk ook helemaal niet zo leuk vindt, kan (veel) beter wat anders gaan doen.

3. Leer managers hoe ze het engagement in hun afdeling of businessunit kunnen verhogen.

De belangrijkste strategie om dat te doen is door te managen op sterke punten (strengths based). Dat is echter een managementstijl die niet of nauwelijks aan bod komt in reguliere managementtrainingen. Het vraagt ook dat managers zicht hebben op de sterke punten van anderen. Slechts 16% van alle mensen heeft van nature het talent uitstekend te zien wie wat goed kan en met wie iemand het best kan samenwerken.

Al die andere mensen kunnen gelukkig leren te zien wat goed en succesvol is aan hun medewerkers. Bijvoorbeeld als ze meer leren over welke talenten er bestaan en hoe je die meer kunt laten inzetten door medewerkers. Want elke medewerker is getalenteerd! Maar lang niet elke medewerker weet dat en haalt eruit wat erin zit.

Probleem in Nederland is dat er nog nauwelijks bedrijven zijn die hun managers hebben geleerd hoe ze de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen vergroten.

Werkplezier per managementstijl

Als we managers leren hun medewerkers te coachen op de inzet van hun talenten, verzesvoudigt de kans op bevlogen en betrokken medewerkers. Hoe kan het zijn dat niet iedere manager dit weet en doet?

4. Maak ruimte voor dagelijks contact

De meeste managers hebben het erg druk. Zeker 30% kampt met teveel werk en erger: 42% heeft onduidelijke en zelfs tegenstrijdige opdrachten volgens Gallup The Manager Experience Series: Top Challenges & Perks of Managers (Gallup). Zeker als een manager de hele dag zelf bezig is met de exploitatie kan hij of zij geen waarde toevoegen aan het team of aan individuele medewerkers. Dat kost immers veel tijd en oprechte aandacht. Volgens Marcus Buckingham heeft een manager een te grote span-of-control als hij niet in staat is gemiddeld een kwartier per week tijd te maken voor iedere medewerker. 

Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil...
Hoe vaak een manager met medewerkers spreekt, maakt veel verschil…

En weet, het engagement verdubbelt bijna als managers die tijd wel maken en zelfs dagelijks even contact hebben met hun medewerkers.

5. Maak ruimte voor persoonlijke contacten op het werk

Steeds meer medewerkers werken tegenwoordig in teams. Met name in teams die nergens op het formele organogram staan maar die de betrokkenheid verdubbelen. Maar… uit veel onderzoeken blijkt ook dat medewerkers die in teams werken waarin de collega’s elkaar niet zo goed kennen, ze vaak juist minder engaged zijn. Onder andere Patrick Lencioni en Tom Rath schrijven daarover.The Truth about employee engagement, Patrick Lencioni, 2007 De kans dat iemand engaged is, stijgt enormVital Friends, Tom Rath, Gallup Press, 2006  als iemand een ‘beste vriend’ heeft op het werk. 

In de Nederlandse verhoudingen moeten we het woord ‘beste’ misschien wat nuanceren, maar wie begrijpt hoe belangrijk het is om vriendschappelijke relaties te creëren, heeft letterlijk goud in handen. Want elke medewerker heeft wel eens een stevige baaldag. En de kans dat iemand die dag nog een sollicitatie verstuurt daalt sterk als hij of zij even lekker kan ontladen met een kop thee of een biertje na het werk. En soms is het werk op zichzelf helemaal niet plezierig, maar met een stel vrienden samen is het toch prima te doen.

6. Schaf het jaarlijkse ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken af

We weten intussen allemaal dat het jaarlijkse beoordelingsgesprek zowel bij managers als bij medewerkers tot weinig (extra) inspiratie leidt, laat staan tot meer engagement of productiviteit. Afschaffen dus, dat ritueel. 

Maar gooi niet het kind met het badwater weg: expliciete aandacht voor het presteren van medewerkers is superbelangrijk. Medewerkers kijken namelijk erg uit naar gesprekken met hun manager. Zowel over hun toekomstige als over hun huidige prestaties. Dat soort gesprekken dient dan ook een duidelijk doel als het om engagement gaat. Doe het daarom niet eens per jaar, maar doe dat heel regelmatig. Ook hier voegt de kennis van de belangrijkste talenten van een medewerker, veel toe in het gesprek.

Als jouw prestaties niet bij voortduring centraal staan in het gesprek met je manager, hoe belangrijk zijn die prestaties dan écht? En waarom zou je dan voor ‘the extra mile’ gaan? 

7. Ga het gesprek aan met Bold Move

Bovenstaande 6 tips maken deel uit van meer dan 40 uitgangspunten, principes en drivers van engagement die wij bij Bold Move leren aan managers. We slaan graag een brug tussen evidence based kennis uit de wetenschap en de werkvloer. We doen dat op zo’n manier dat het bijdraagt aan veel meer engagement en hogere bedrijfsresultaten.

En daarom de laatste en misschien wel belangrijkste tip: ga met ons in gesprek over de directe en concrete verbetermogelijkheden in jouw organisatie.

We kunnen dat vrij eenvoudig vaststellen en samen met de HR afdeling een businesscase opstellen. Bold Move levert trainingen die managers leren wat de beste managers ter wereld doen: engaged teams en medewerkers creëren.  

We zijn overtuigd van de kracht van bevlogenheid en betrokkenheid en wat engagement in bedrijven oplevert. Onze missie is het werkplezier van zoveel mogelijk managers en medewerkers sterk verbeteren. Dat levert in financieel opzicht een aanzienlijke win-winsituatie op. In onze projecten vinden we een ROI van 300% normaal. Zo ondernemen we graag met je mee. 

Excellent people management kun je leren…

Ik heb de training ontwikkeld die ik graag zelf had willen volgen… een persoonlijk verhaal

Manager is net als Adviseur een beroep dat de meeste mensen inrollen zonder specifieke vooropleiding. Ook ik was eerst communicatieadviseur en plotseling mocht ik andere mensen gaan leidinggeven.

Ik was daar trots op en vond dat leuk.

Twintig jaar later durf ik te zeggen dat ik geen natuurtalent was. Ik was inhoudelijk een prima communicatiemanager maar – tot mijn grote frustratie – geen geweldige people manager.

Ik compenseerde veel met keihard werken maar miste iets. De training TalentVersneller die ik heb ontwikkeld had ik graag zelf willen doen toen ik 30 was.

Managers die de Bold Move training volgen, worden een ‘excellente people manager’. Ze zijn al goed in hun eigen vak en hebben ook al de nodige managementervaring.

Centraal staat de vraag: hoe krijg je als manager een maximale toegevoegde waarde voor je team en voor individuele medewerkers? Hoe creëer je uit een onsamenhangend geheel van verschillende mensen een high performance team en hoe toon je dat ook aan?

Tot op zekere hoogte kan een manager zijn medewerkers natuurlijk het nodige leren door ze inhoudelijke feedback te geven op hun gedrag en prestaties. Maar dat alleen maakt volgens mij geen excellente people manager. Dat levert geen bijzondere bijdrage.  

Wat levert een excellente people manager een organisatie op?

Volgens onderzoek van het Amerikaanse consultancybedrijf Gallup kunnen excellente peoplemanagers de verhouding van hun bevlogen en betrokken (engaged) medewerkers en hun actief-niet-engaged medewerkers drastisch verbeteren. De beste bedrijven met de beste managers hebben een verhouding van 1 op 14.

Dat levert alles opgeteld ruim een kwart meer productiviteit op. Dat naast de voordelen van een veel lager ongewenst verloop (tot -43%) en een veel lager ziekteverzuim (tot -81%). Dit nog afgezien van het effect dat je heel veel positieve energie genereert zodat de werksfeer optimaal is. Dat maakt weer dat je vrij gemakkelijk jong talent uit de twee jongste generaties op de arbeidsmarkt kunt aantrekken.

Dit soort cijfers maken dat de businesscase klopt. De return on investment is al binnen enkele maanden positief en 300% in twee jaar is zeker haalbaar. Anders krijgt je als cursist of klant een deel van het geïnvesteerde geld terug.

Wat leren managers precies?

Het begint bij zelfkennis. Als je jezelf onvoldoende snapt, dan heb je ook weinig te bieden aan jouw medewerkers. Dus gebruik ik de CliftonStrengths talenten van Gallup om managers naar hun eigen sterke punten te laten kijken.

Die talenten heb je. En die talenten kun je door er kennis en ervaring aan toe te voegen tot grootse hoogte brengen. Talent groeit immers exponentieel.

En deze talenten heb je niet. Hoe ga je daar goed mee om?

Persoonlijke voorbeelden

Laat ik het wat kwetsbaarder maken: hoe ga je bijvoorbeeld om met een talent dat je drijft om voortdurend van grote waarde en betekenis te willen zijn (Significantie). De valkuil van dat talent is dat mensen je ijdel of iemand met een te groot ego vinden.

Dat talent – ik heb het zelf op #5 staan – levert mij enerzijds veel motivatie en energie op. Maar ieder voordeel heeft zijn nadeel. Veel mensen zijn allergisch voor dat talent. “Doe nou maar normaal, dan doe je al gek genoeg”, is het typisch Nederlandse adagium…

Een ander voorbeeld: het rode pennetje

Mijn eigen (aangeleerde) stijl van werken was kritisch naar medewerkers en hun werk kijken.

Als communicatiemanager keek ik veel teksten na. Ik zat altijd met een rood pennetje klaar. Nu weet ik dat het veel beter werkt te focussen op wat er goed en bruikbaar is aan medewerkers.

Als je medewerkers aanstuurt op hun sterke punten, verdubbel je gemakkelijk het engagement in je team. En natuurlijk is dat geen panacee voor alles. Er zijn ook mensen die slecht presteren en ongemotiveerd zijn. Daar moet je ook wat mee.

Wat te doen met slecht presterende of ongemotiveerde medewerkers?

De belangrijkste taak van een manager is de juiste medewerker op de juiste plaats in te zetten. Ongeveer 16% van alle mensen heeft het talent om aan medewerkers te zien wat er goed aan ze is. Wat ze van nature goed kunnen. Zelf heb ik dát talent helaas niet in mijn top 10 staan. Ik zag niet goed hoe medewerkers een bepaalde activiteit het beste kunnen doen. En al zou ik dat wel hebben gezien, dan had ik er nog geen taal voor gehad om dat helder over te brengen.

Leesbril

Mijn opgedane kennis van talenten werkt als een soort leesbril. Nu zie ik medewerkers veel scherper. Als ik van medewerkers hun top 10 talenten voor me heb liggen, weet ik hoe zij iets het best kunnen aanpakken.

Ik leer managers dus nu om die talenten te meten, te herkennen, te bespreken en er bewust mee te werken. Zodat je op een dieper niveau met medewerkers over hun prestaties kunt spreken. Ze echt kunt raken met jouw observaties, je complimenten en met uitdagende vragen om die prestaties verder te verbeteren.

Managers hebben grote invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid

De manager heeft 70% invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid van zijn team. Daarom is de training TalentVersneller zo belangrijk. In Nederland is 8 op de 10 medewerkers niet bevlogen of betrokken. Die zitten jammerlijk hun uren op hun werk uit. Terwijl werk in potentie de belangrijkste bron van een gelukkig leven is.

Is er een excuus om niet in mensen te investeren?

Corona gaf veel bedrijven een – al dan niet terecht – excuus om even niet te investeren in hun mensen. Een crisis met gedwongen ontslagen levert in bedrijven soms wel een tientallen procenten lager engagement op…

Als je weet welke financiële voordelen engagement oplevert, en als je weet dat je engagement goed kunt meten, dan ben ik ervan overtuigd dat elk bedrijf een training zoals deze juist nu uitstekend kan gebruiken.

Het belang van de manager en zijn of haar managementstijl is helaas voor veel organisaties nog een blinde vlek. Zij blijven de manager heel kortzichtig benaderen als een (te) dure human resource. Daarmee doen ze zichzelf ernstig te kort, juist nu.

Met deze 3 tips voorkom je uitstroom van medewerkers

Advies voor ceo’s die bang zijn dat hun toptalenten vertrekken

“Ceo vreest toptalent kwijt te raken door covid-19.” Dat kopte het Financieel Dagblad op basis van een wereldwijd onderzoek door KPMG onder ceo’s van grote concerns. Ruim 1 op de 5 ondervraagde ceo’s ziet ’talentrisico’ als de belangrijkste oorzaak voor het dwarsbomen van toekomstige groei.

Ik dacht in eerste instantie: wat een een goed signaal. Aandacht voor talent in de organisatie is dus niet meer weg te denken uit modern management. De vraag is echter wel, wat moet een ceo doen om dit risico te verminderen?

Uit allerlei onderzoek blijkt dat ceo’s en de managementlaag daaronder veel moeite hebben duidelijk te maken wat zij van managers verwachten. Uit een internationaal onderzoek[fn text=’The managers experience Gallup 2019′] van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
onder 50.000 managers bleek dat 42% kampt met onduidelijke verwachtingen.

Vertrokken talenten misten aandacht

In hetzelfde onderzoek zegt meer dan de helft van de vertrokken medewerkers (dus ook de talenten) dat ze niet per se weg wilden. Ze misten echter aandacht van hun manager. 51% van de vertrokken medewerkers zegt dat in de 3 maanden voor hun vertrek de manager niet één keer met ze had gesproken over hun toekomst. Niet één keer. 

Managers bepalen 70%[fn text=’It’s the manager, Gallup 2019′] van het employee engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever. van hun medewerkers. Organisaties met een hoog engagement hebben, afhankelijk van de sector, tussen de 25 en 65 procent minder verloop[fn text=’Een laag engagement heeft niet alleen effect op het verloop. Ook de omzet kan tot 25% lager zijn’] dan organisaties met een lage betrokkenheid van medewerkers.

De manager bepaalt het verloop

Met andere woorden: de manager is de absolute sleutel tot minder verloop. Daarbij zijn 3 zaken van groot belang: 

  1. Kies (voortaan) managers met de juiste talenten die intrinsiek gemotiveerd zijn anderen te helpen ontwikkelen door coaching;
  2. Zorg dat managers doen waar ze hun meerwaarde verdienen. Ruim 30% van alle managers ervaart veel te veel werk en afleiding. Wie niet elke week een kwartier met elke medewerker weet af te spreken, is zeker te druk om talenten te behouden; 
  3. Train de manager in het leveren van meer toegevoegde waarde en het bereiken van meer employee engagement.

De beste oplossing is streven naar excellent peoplemanagement. Bold Move kan daarbij helpen. Organisaties met excellent peoplemanagement hoeven ook tijdens een crisis niet bang te zijn dat hun talenten vertrekken.

Meer weten over de mogelijkheden van excellent peoplemanagement en het aanbod van Bold Move? Maak een afspraak of neem direct contact op.

Na de coronacrisis moet de manager veranderen

OPINIE: Door de coronacrisis dreigen veel bedrijven in de rode cijfers terecht te komen. Sommige bezuinigen op het aantal arbeidsplaatsen. Andere wachten het nog even af. Te hopen valt dat bedrijven in deze periode de ruimte nemen om te reflecteren. Bijvoorbeeld op de vraag hoe het komt dat de arbeidsproductiviteit in Nederland al jaren nauwelijks stijgt en hoe je daar structureel verandering in brengt. Het antwoord is simpeler dan veel werkgevers denken.

Slechts één op de vijf Nederlandse medewerkers staat ’s morgens op om vol enthousiasme en betrokkenheid met het werk aan de slag te gaan. Deze mensen halen veel meer voldoening uit het werk dan het overgrote deel dat werk vooral ziet als middel om de hypotheek te betalen.

Die overgrote meerderheid van de Nederlanders voelt zich onvoldoende gezien, gehoord, gewaardeerd, uitgedaagd en betrokken bij of in het werk. Ondertussen zijn velen hieraan gewend geraakt. En omgekeerd weten veel werkgevers niet beter dan dat ze een lage output van hun medewerkers krijgen.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen.

Voor beide kanten is dat een enorme gemiste kans. Enerzijds is het voor de werkgever vreselijk duur. De productiviteit van een betrokken (engaged) team ligt tientallen procenten hoger dan een team met veel niet betrokken medewerkers. Dat is nog afgezien van andere effecten, zoals tot 40 procent lager ziekteverzuim en tot 60 procent minder verloop. Anderzijds is het voor werknemers doodzonde zo’n groot deel van hun leven te besteden zonder veel zin. Dat heeft ook veel nadelige effecten op het leven buiten het werk.

Daar komt bij dat een nieuwe generatie werknemers (generatie Z en millenials) sowieso heel andere eisen stelt aan de werkomgeving en heel makkelijk van baan verandert als het niet bevalt. Met een (nog groter) verlies aan productiviteit (en kennis) tot gevolg.

Managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard.

Hoewel deze situatie zich al langere tijd voordoet, hoeven we dit niet te accepteren. De overgang naar een nieuwe balans in werk na de coronacrisis biedt ook hier veel kansen. De belangrijkste verandering is gelukkig ook veel simpeler dan vaak gedacht. Niet het hele team hoeft te veranderen, het draait vooral om één persoon.

Het draait om de manager

Volgens het CBS steeg de arbeidsproductiviteit tussen 2008 en 2018 met nog geen 4 procent. In de tien jaar daarvoor, was dat nog bijna 21 procent. Het Amerikaanse advies en onderzoeksbureau Gallup onderzocht deze wereldwijde daling en ontdekte de belangrijkste oorzaak: de kwaliteit van de manager. Deze bepaalt voor 70 procent het verschil tussen teams die floreren en teams die vegeteren. Een manager met de juiste kwaliteiten is in staat het engagement van zijn afdeling en daarmee de arbeidsproductiviteit fors te vergroten.

Het is voor bedrijven dus essentieel in te zetten op goed (people)management. Investeer in leidinggevenden aan teams en medewerkers. Als zij zelf engaged zijn, verdubbelt het engagement van hun team al. Als ze daarbij ook op de sterke punten (talenten) van hun medewerkers sturen in plaats van op hun gebreken, verdubbelt de betrokkenheid opnieuw.

Peoplemanagement dus. Maar hoe?

Allereerst is het noodzakelijk fundamenteel met elkaar te bespreken wat we nou eigenlijk van elkaar verwachten. Zo lang we het in Nederland doodnormaal vinden dat medewerkers alleen voor hun salaris bij ons werken, zorgt dat voor een enorme tragische verspilling van tijd, talent, levensgeluk, werkplezier, ontwikkeling, salariskosten en ga zo maar door.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen, om zo min mogelijk te doen om daarna ook weer zo snel als maar mogelijk is, de tent te verlaten.

Leidinggevenden hebben de tools nodig om hun team op de juiste manier te managen. De wetenschap dat elke medewerker verschillende talenten heeft, betekent ook dat elke medewerker op een individuele manier aangestuurd moet worden. Er is in management geen ‘one size fits all’-methode die werkt.

Dit betekent ook dat de directie van een bedrijf of organisatie de huidige managers eens diep in de ogen moet kijken. Zijn zij de peoplemanagers die in staat zijn het engagement te vergroten? Zo niet, dan is een andere functie – zelfs met behoud van salaris – echt wenselijk. Zowel voor de manager zelf als voor het bedrijf.

De managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard. Geef ze de ondersteuning die nodig is, en de handvatten om het maximale uit hun afdeling te halen.

Het werken aan ‘engagement’ kan dit jaar nog (duurzaam) positieve cijfers opleveren.

Juist in crisistijd loont investeren in medewerkers

Het positieve effect van medewerkers die engaged zijn (bevlogen en betrokken) wordt alleen maar sterker tijdens een crisis.”

Jim Harter

Dat schrijft Jim Harter, Ph.D, Chief Scientist Workplace bij Gallup op basis van een meta-analyse onder bijna 63.000 teams wereldwijd. Daarbij vond hij 5 elementen van engagement die een veerkrachtige cultuur bevorderen. Zo blijkt het belangrijker dan ooit om over uitstekende managers te beschikken. 

Deze huidige coronavirus pandemie is voor veel mensen de moeilijkste tijd die ze ooit meemaakten. In toenemende mate maken mensen zich zorgen over hun gezondheid en hun financiële toekomst. Uit de analyses van Gallup komen ongekende pieken in de dagelijkse zorgen en stress naar voren. Het totale percentage ‘florerende’ (thriving) medewerkers is gedaald tot dieptepunten van vlak na de grote recessie van de jaren ’30 van de vorige eeuw.

“Er is een uitzonderlijke veerkracht voor organisaties en werknemers nodig om te gedijen in zo’n onzeker en radicaal verstoord klimaat”, zegt Harter in het wetenschappelijke tijdschrift voor Human Performance.

Uithoudingsvermogen

Vlak vóór COVID-19 bereikte het engagement van werknemers recordniveaus. gelukkig blijven bloeiende en veerkrachtige culturen bestaan; zowel in goede als in slechte tijden. Deze culturen bewijzen hun uithoudingsvermogen in moeilijke tijden door minimale verstoring van hun belangrijkste bedrijfsresultaten, zoals productiviteit en winst.

Gallup vergeleek periodes van grote voor- en tegenspoed en ontdekte dat Employee engagement in economische slechte tijden een (nog) sterkere relatie met organisatie-uitkomsten heeft. Het kan letterlijk tientallen procenten uitmaken in productiviteit, klantloyaliteit, verkoop en winst.

Veerkracht 

Hoe hoger het engagement was bij aanvang van de crisis, hoe groter het voordeel en hoe sterker de veerkracht. Er zijn 5 elementen die veerkrachtige team en business unit-culturen het best onderscheiden van andere:

1. Duidelijke verwachtingen

In moeilijke tijden hebben werknemers managers nodig die prioriteiten kunnen stellen, hen betrekken bij het opnieuw vaststellen van hun doelen en hun rol constant verduidelijken.

2. De juiste materialen en uitrusting

Tijdens een crisis verandert het werk. Daarom is veel aandacht nodig voor de middelen die werknemers nodig hebben om hun werk gedaan te krijgen. Als je daarvoor zorgt minimaliseert de hoeveelheid stress en verbeteren de prestaties.

3. Kansen voor werknemers om te doen waar ze goed in zijn

Het vermogen om je sterke punten (talenten) in een crisis te benutten, is het verschil tussen op weg zijn naar kansen of slachtoffer worden van omstandigheden.

4. Aansluiting op de missie of het doel van de organisatie

Tijdens een crisis moeten je medewerkers zien hoe zij en hun werk in het grotere geheel passen. Het moet duidelijk zijn hoe ze iets belangrijks kunnen beïnvloeden en ze moeten weten dat hun werk ertoe doet.

5. Medewerkers die zich inzetten voor kwaliteitswerk

In een crisis is geen ruimte voor speling. Alle teamleden moeten toegewijd zijn aan hoogwaardig en efficiënt werk. Dat is net zo essentieel als elkaars werk vertrouwen en respecteren. Alles beter dan een cultuur van ‘blaming’.

Wat kun jij doen?

Investeer niet in minder maar juist meer in uitstekende (people)managers. Blijf investeren in de inzet van talent, het maximaliseren van het engagement en in een positieve bedrijfscultuur die gericht is op het elkaar uitdagen om betere prestaties te halen.

Wil je daar meer over weten of praktisch mee aan de gang, stuur mij een mail (xa****@bo******.nl).

Betrokkenheid meten loont

De mate van betrokkenheid van managers en medewerkers is medebepalend voor een positief klantenoordeel. Zij zijn immers hét visitekaartje en het gezicht van een organisatie. Geen klant is positief over een bedrijf gaan oordelen na geholpen te zijn door een medewerker die niet betrokken is bij de organisatie. Die betrokkenheid meten loont elke organisatie.

Of een medewerker betrokken is, zie je op veel manieren.

Ze

  • doen een stapje extra,
  • werken over,
  • ze komen, ondanks een verkoudheid, toch werken omdat het druk is,
  • staan een collega bij,
  • nemen om 2 voor 5 de telefoon op …

Dit is allemaal geen enkel probleem voor een betrokken medewerker.

10 procent hogere klantbeoordelingen

Wanneer betrokkenheid (of engagement) in alle lagen van het bedrijf aanwezig is, blijft dit ook bij de klant niet lang onopgemerkt. Dat uit zich bijvoorbeeld in klantbeoordelingen die 10% hoger uitvallen. Ook op veel andere gebieden laat dit in positieve zin haar sporen na. Zo stijgt de productiviteit met 17% en valt de gemiddeld behaalde winst zo’n 20% hoger uit. Wanneer alle voorwaarden kloppen, heeft dit tevens impact op de gezondheid van het personeel.

Door rekening te houden met de belangrijkst voorwaarden die medewerkers stellen aan hun engagement, is het mogelijk een sfeer te creëren waar iedereen graag deel van uitmaakt zonder dat iemand verzaakt.

Dalende percentages op het gebied van personeelsverloop (-25 tot -65% afhankelijk van de branche) en ziekteverzuim zetten dit extra kracht bij. De laatste maar liefst tot 41% lager.

Hoe meet je de interne betrokkenheid?

Ben jij ooit blij geweest met ingewikkelde en tijdrovende personeelstevredenheidsenquête of medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)? Nee natuurlijk.

Om die reden gebruikt Bold Move een instrument dat slechts enkele vragen bevat en geen tevredenheid meet maar betrokkenheid.

Ervaar zelf de impact van betrokkenheid

Ook weten hoe je zelf het optimale rendement uit de organisatie haalt en een toegewijde cultuur creëert? Neem contact op.

In 4 stappen een giftige bedrijfscultuur verbeteren

Als iedereen elkaar de schuld geeft…

JP Morgan verwacht dat 4 van de 10 bedrijven het volgende decennium niet halen. Dat zijn vooral bedrijven waar de cultuur te sterk afwijkt van de strategie. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld. People Management Magazine januari 2019.

Een verziekte bedrijfscultuur verbeteren is niet eenvoudig. Maar zeker wel te doen met de juiste aanpak. In dit artikelGebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC. bespreek ik zo’n methode.

Peter Drucker zei het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur werk je jezelf sterk tegen. De kans op een succesvolle uitvoering van je strategie is dan nihil. En dan ontstaat in veel organisaties een giftige cultuur door een gebrek aan alignment: het verschil tussen wat de top zegt en wat op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt.

Giftigheid als norm

In een onderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50 % van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie).

Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en (dus) het leggen van blame (de schuld) bij anderen. 

Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering past in datzelfde beeld. 

Dramatische gevolgen

Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal gevolgen:Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.

  1. De kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op 5 %.
  2. De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op 4 %. (Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.)
  3. De kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3 %.

Dubbele score

Bedrijven aan de andere kant van het spectrum zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur. Ze scoren tegen de 70 % engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld.

Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20 % en in de VS 35 %. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50 % van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.

Hoe kun je sturen op cultuur?

People Acuity INC. definieert cultuur:
“Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.

“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit.”

Aanpakken 

Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht. Maar als je het slim doet, pak je de 20 % aan die 80 % van de resultaten levert (wet van Pareto).

People Acuity geeft 4 fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Het prettige van hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen…

Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.

De 4 stappen zijn:

1. Werk aan kennis

Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.

Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?

2. Werk aan skills

Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.

3. Installeer systemen

Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.

4. Meet de groei

Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (3- maandelijks) de belangrijkste drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de 4 gebieden:

  1. Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
  2. In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
  3. In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
  4. Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.

De belemmerende drie-eenheid

In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven.

Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende 4 belemmeringen:

1. Tijd

In veel sectoren waar het moeilijk is aan voldoende (geschikt) personeel te komen, is dit een actuele belemmering:
“Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait.”

Het antwoord hierop zou kunnen zijn:
“Branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!”

2. Kosten

Belemmering:
“Onze budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.

Het antwoord:
Professionele groeimogelijkheden vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Vooral als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.”

3. Kwaliteit

Belemmering:
“Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus.”

Het antwoord:
Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit[fn text=’Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.’].

Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.

Bovenstaande 3 belemmeringen noemt People Audicity. Vanuit onze ervaring noemen we nog een vierde belemmering:

4. Management

Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer. Zij blijken ca. 70 % uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn.Zie bijvoorbeeld het boek: “It’s the manager” van Jim Clifton (CEO van Gallup)

Bold Move speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.

Nog een aantal tips

  • Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
  • Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moet iedere medewerker zelf (vrijwillig) toe besluiten.
  • Gebruik de energie die je kunt halen uit het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij. En gebruik vervolgens die talenten in de samenwerking. Hierdoor ontstaat een situatie waarbij medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).

Hoe voorkom je burn-out in organisaties?

Soms lijkt het zo, maar werken aan steeds hogere prestaties betekent niet automatisch meer gevallen van burn-out in je organisatie. Elke organisatie heeft namelijk een heel belangrijk middel tegen burn-out in huis: de manager.

Oorzaken van burn-out

De belangrijkste oorzaken van burn-out zijn bekend: we leven in een steeds complexere en steeds sneller veranderende wereld. Dat vraagt meer dan ooit veel van medewerkers.

Zo betekent bijvoorbeeld het 24 uur per dag gebruiken van een mobiele telefoon dat duidelijke grenzen tussen werk- en privétijd vervagen. Veel medewerkers voelen zich overweldigd door met elkaar wedijverende eisen en verwachtingen. Die leiden steeds vaker tot een slechtere gezondheid, stress in relaties en uiteindelijk tot een lagere productiviteit.

Het voorkomen en tegengaan van burnout levert veel op. Zo kost in Nederland een burnout zo’n € 50.000 per medewerker. Maar geen of weinig burnouts betekent ook minder verloop, lagere ziektekosten en een hogere productiviteit.

Verantwoordelijkheid

Ben Wigert en Sangeeta Agrawal van Gallup schrijven dat bedrijven verantwoordelijk zijn voor het welzijn van hun medewerkers en dus ook voor het voorkomen van burn-outs.

Ik ben het daar niet geheel mee eens. Ik denk dat medewerkers daar toch echt zelf verantwoordelijk voor zijn. Hoe zij effectief iets kunnen doen tegen burn-out, schreef ik eerder een artikel. Slimme organisaties zorgen er wel voor dat de managers goede gesprekken voeren met hun medewerkers, ook over de kansen op burn-out.

Train de manager

Niemand heeft meer invloed op de vraag of medewerkers in een burn-out terecht komen dan de directe leidinggevende. Net zoals een leidinggevende verantwoordelijk is voor 70% van het engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever., geldt dat omgekeerd ook voor burn-out.

Deze twee fenomenen zijn in veel opzichten ook elkaars tegengestelde. In het algemeen kun je stellen dat als medewerkers zich voldoende ondersteund voelen en een goede connectie met hun manager en teamleden ervaren, de risico’s op een burn-out sterk verminderen.

Een manager kan onder andere de volgende zaken verbeteren:

1. Zorg dat prestatieafspraken binnen het eigen bereik liggen

Medewerkers die ervaren dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties, ze zijn bijvoorbeeld niet afhankelijk van iemand op een andere afdeling, hebben 55% minder kans op burn-outgevoelens. Wie heel hard werkt in de wetenschap dat een collega of een afdeling het resultaat gemakkelijk kan halveren, voelt angst en frustratie.

2. Voorkom lawaai en interruptie

Studies op de werkvloer laten steeds opnieuw zien dat als medewerkers veel worden gestoord, de kwaliteit en kwantiteit van het werk snel achteruit loopt. Comfortabele werkplekken waar je je rustig kunt afsluiten zijn erg belangrijk. Net als de vrijheid om in hoge mate te bepalen wanneer en waar je werkt. Dan kunnen medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen.

3. Ontwerp banen met zoveel mogelijk autonomie

Autonomie is een belangrijke psychologische basiseis aan werk. In Nederland zijn veel organisaties bezig met dit onderwerp. Dit gebeurt vaak door managers te reduceren en te streven naar zelfsturing.

Gallup stelt dat teveel autonomie het risico op burn-out juist vergroot. Maar omgekeerd zou autonomie een belangrijk bespreekpunt moeten zijn tussen manager en medewerker. Autonomie in een functie betekent dat de medewerker het hoe (in brede zin) zelf kan bepalen. Dat levert een 43% lagere kans op om hoge niveaus van burn-out gevoelens te ervaren.

4. Natuurlijke verlichting

Het gaat hier niet om verlichting in spirituele zin maar om zoveel mogelijk natuurlijk licht dat een kalmerende werking heeft. Van veel kunstlicht is inmiddels bewezen dat het de sfeer verlaagt en zelfs tot gevoelens van depressie kan leiden. Het is verstandig met teams te bespreken hoe ze hun licht willen en eventuele uitzonderingen voor individuele medewerkers toe te staan.

5. Zorg voor uitnodigende plekken om samen te werken

Het hebben van een prettige plek om samen te werken in teamverband leidt tot 26% minder kans op regelmatig burn-outgevoelen. Plekken waar veel verstoring is (geluidsoverlast, te kleine ruimtes of lange wachttijden door het uitlopen van vorige bijeenkomsten) zijn negatief. Positief zijn een goede akoestiek en faciliteiten om met groepen online te werken.

Meer weten?

In de cursus Talentversneller komen dit soort aspecten en oplossingen uitgebreid aan de orde. Deze evidence based training richt zich op (senior) managers die al kunnen managen maar steeds beter willen worden in het creëren van resultaten.

Ben je zo’n manager? Na de leergang ken je jezelf (nog) veel beter en ben je (steeds) effectiever in het managen van high-performance teams. Het team en jij hebben veel meer werkplezier en bereiken excellente prestaties. Sterker nog, binnen 2 jaar heb je de kosten van de training minimaal 3 keer terugverdiend. Bel of mail me voor meer details.

Zo bereik je tot 60% meer omzetgroei

Het samenvoegen van 4 afzonderlijke Human Capital strategieën leidt tot bijna 60 procent hogere omzetgroei per medewerker.

Dat staat in een publicatie’Zie van Gallup.Gallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.

Het gaat om 4 Human Capital strategieën. Het percentage geeft aan hoeveel effect die strategie heeft op de omzetgroei per medewerker.

1.Selecteer geweldige managers27%
2.Zorg voor betrokken en bevlogen medewerkers18%
3.Focus op sterke punten8%
4.Betrek talenten bij de werving6%

Deze 4 strategieën zijn allemaal uitvoerig toegepast en getest in duizenden teams. Ze zijn allemaal effectief op zichzelf, maar samen nog veel effectiever. Slechts 1% van alle teams in de wereld combineert deze vier strategieën in de praktijk. Toch jammer.

Hieronder geven we kort weer wat de verschillende strategieën zijn en hoe je ze effectief kunt inzetten.

1. Selecteer geweldige managers

Heb je tegenwoordig nog managers nodig? En zo ja, wat moeten dat voor managers zijn? Laat helder zijn, managers zijn nog niet overbodig. Sterker nog, een goede manager heeft een zeer positief effect op het team. Een goede manager is NIET iemand die graag alles zelf beslist en de hele dag medewerkers controleert.

Die controlerende manager heeft zijn langste tijd gehad

De coachende manager daarentegen, iemand die medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid geeft en stimulerend optreedt, is zijn of haar gewicht in goud waard.

Een goede manager heeft voor ongeveer 70% invloed op de betrokken- en bevlogenheid van medewerkers. 

Slechts weinig managers (zo’n 10%) is van nature getalenteerd om het beste uit medewerkers te halen. Ongeveer 20% van alle managers heeft voldoende talent om dankzij training een effectieve manager te worden.

Selecteren van managers gaat veelvuldig fout. Organisaties kijken bij het selecteren van een leidinggevende vaak naar anciënniteit, senioriteit en hoge prestaties in de uitvoering van het werk. Maar die ‘competenties’ maken iemand geen goede manager.

2. Zorg voor betrokken en bevlogen medewerkers

Het is eenvoudig te zien of je te maken hebt met ‘engagement’, met betrokken en bevlogen medewerkers. Identificeren ze zich in grote mate met hun werk en hun werkgever? Gaan ze voor mooie resultaten en tevreden klanten?

Dat zijn goede signalen waar een manager een grote invloed op heeft. Tegelijkertijd zien we dat de nieuwe generatie medewerkers het ook hun eigen verantwoordelijkheid en belang vinden om betrokken te zijn.

Regelmatig testen

Via een slimme test met niet al te lange en ingewikkelde vragenlijsten is het eenvoudig het engagement regelmatig te meten. De uitkomsten kun je vervolgens in het team bespreken: wat gaat er goed, wat kan beter kan en hoe bereik je dat samen.

Het adviesbureau People Acuity INC heeft een assessment gemaakt waarmee medewerkers zelf aan de slag kunnen om hun ‘engagement’ te meten en te verbeteren. Een ontwikkeling die we mijns inziens ook in Nederland gaan zien. Engagement is niet alleen van de baas. Het gaat net zoveel om de kwaliteit van ieders (werk)leven. Dat creëert ook veel gemakkelijker draagvlak.

3. Focus op sterke punten

Iedere medewerker heeft talenten en sterke punten.[fn text=’Een sterk punt is een talent dat je door kennis en vaardigheden zo goed hebt ontwikkeld dat het een sterke punt is geworden’]. Als ze elke werkdag met hun sterke punten kunnen werken, heeft dat een zeer positieve invloed op hun engagement (zie 2).

De kans dat iemand die dagelijks zijn sterke punten kan gebruiken engaged is, ligt 6x hoger dan iemand die dat niet kan. Het uitbouwen van talenten tot sterke punten is veel effectiever dan het verbeteren van je zwaktes. Daarbij is het leuker en geeft het veel meer energie.

Dat wil niet zeggen dat je zwaktes maar moet accepteren. De uitdaging is zwaktes zo te managen dat je er zelf (en eventueel ook anderen) geen last van hebt.

Uit onderzoek blijkt dat de rol van de manager bepalend is voor de mate van engagement van medewerkers:

ManagerEngagement medewerkers
Stuurt niet1%
Stuurt op zwakke punten45%
Stuurt op sterke punten en talenten61%

4. Betrek talenten bij werving

Deze strategie is feitelijk de eerste stap van de vorige strategie. Veel organisaties zoeken nu nog druk naar nieuwe medewerkers die voldoen aan alle gestelde competenties. Om deze functie goed te vervullen heb je kwalificatieniveau X nodig (diploma’s bijvoorbeeld) en ervaring Y.

Bij werving & selectie kijken organisaties veel minder naar de talenten. Heeft de kandidaat de juiste talenten voor de functie? Heb je die, dan zul de nieuwe collega niet alleen intrinsiek gemotiveerd zijn maar ook letterlijk veel energie krijgen van je werk.

Diversiteit in teams

Met deze strategie kun je ook meer échte, productieve diversiteit inbouwen in teams. Dat is heel wat anders dan de traditionele manieren waarop organisaties proberen discriminatie te voorkomen op basis van ras, sekse of geloofsovertuiging. Het gaat dan juist om het benutten van relevante verschillen in de manieren waarop we denken, voelen en ons gedragen.

Gemiste kansen

Organisaties die deze 4 strategieën niet inzetten, verliezen in potentie elke dag veel geld. Ze bereiken nooit een grote tevredenheid bij klanten. En ze missen kansen op groei en ontwikkeling van hun managers en vooral hun medewerkers.

Dat kan nog best lang goed gaan.

Zeker als je bedenkt dat we in Nederland gemiddeld minder dan 20% betrokken en bevlogen zijn. De benchmark ligt dus zeer laag. Tegelijkertijd ligt daar een enorme kans voor verhoging van de efficiency en effectiviteit van organisaties; een doorslaggevend concurrentievoordeel in elke markt.

Meer weten?

Bold Move is gespecialiseerd in het ontdekken van talenten van medewerkers en traint leidinggevenden om excellente peoplemanagers te worden. Neem contact op met Xander Cladder of maak direct een afspraak.

Hoe haal je het beste uit jouw organisatie?

Door bevlogen en betrokken medewerkers

In Nederland ligt de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers rond de 15%. Dat is het precies gemiddelde van Europa.

Deze gelukkige groep managers en medewerkers staat ’s ochtends op met een gevoel van opwinding en plezier: “Ik mag weer… !”
Zij krijgen veel energie van hun werk.

De overige 85% van de werknemers bestaat uit twee groepen:

  1. Verreweg de grootste groep van medewerkers ziet werk als iets dat nu eenmaal moet. Ze doen wat ze moeten doen, maar ook niets meer dan dat. Ze krijgen geen energie van hun werk en hun plezier ligt in hele andere dingen.
  2. Een niet te onderschatten groep medewerkers die een hekel hebben aan hun werk en/of hun werkgever. Zij behandelen uw klanten slecht, maken fouten door een gebrek aan interesse, ze melden zich ziek omdat ze geen zin hebben en soms stelen ze zelfs…

Dit gedrag kost minimaal 20% van de omzet

Veel directies van bedrijven in Nederland en Europa vinden het normaal dat dit zo is. Ook al kost het opgeteld minimaal 20% van hun omzet. Ook al werken medewerkers zoveel uren, dagen, weken, maanden en jaren zonder veel plezier…

Dit moet veranderen. En daarom traint Bold Move managers die dit kunnen en willen veranderen.

Waar begint het verbeteren van engagement?

Meten – bespreken – plannen maken – uitvoeren – weer meten

Als je het engagementDe beste vertaling voor Employee Engagement is bevlogenheid over je werk en betrokkenheid bij je werkgever. van medewerkers wilt verhogen, dan zul je het eerst goed moeten vaststellen. Bold Move leert managers werken met een uitgekiend meetinstrument. In enkele minuten test je het engagement. Het resultaat is een heldere grafiek met een mooie benchmark.

Maar die meting is eerlijk gezegd nog niet eens zo belangrijk. Na het meten doen we het volgende:

  • Bepreken van de uitslag
    Managers leren vragen: wat bedoelen jullie met dit cijfers? Vinden jullie deze score zo OK? Waar willen we aan werken?
  • Wat willen we verbeteren
    Op basis van de bespreking ontstaat een gemeenschappelijk beeld en ambitie. Met daarin die aspecten die het team wil verbeteren.
  • Iedereen aan de slag
    Niet alleen de manager. Het hele team. We creëren onze eigen bevlogenheid. Bijvoorbeeld door het werk beter te verdelen over de talenten.
  • Weer meten
    Na verloop van tijd meten we weer. Wat waren we van plan? Wat hebben we gedaan? En wat leverde het op? Om te leren en ten behoeve van verdere verbetering.

Het gevoel dat hierbij loskomt, zorgt ervoor dat iedereen weer graag deel uitmaakt van het geheel. De teamleden voelen zich weer gehoord en betrokken.

Met het terugkeren van de betrokkenheid laten overige positieve gevolgen niet lang op zich wachten. Zo neemt de productiviteit toe en dalen de verloop- en ziekteverzuimpercentages.

Wil je hiermee aan de slag?

  • Wil je weten hoe hoog het plafond van jouw organisatie reikt?
  • Wil je de sfeer en het plezier in jouw organisatie sterk verbeteren?
  • Ben je niet bang voor succes, groei en een veel beter rendement?

Maak een afspraak of bel direct naar (030) 227 3385.

Topresultaten beginnen met heldere verwachtingen

Medewerkers die (precies) weten wat er van ze wordt verwacht, vinden het leuk die verwachtingen te overtreffen. In de praktijk zien we dat managers vaak niet toekomen aan concrete verwachtingen. Ze leggen prestaties top-down op of erger nog: ze laten het de medewerker zelf maar uitzoeken. De kans dat zo’n medewerker bevlogen en betrokken raakt, is dan teruggebracht tot nihil.

Dat geldt nog sterker tijdens de realisatie van die verwachtingen. Management is geen kijksport. Het is actief deelnemen aan het leven van je team en individuele medewerkers. Het is voortdurend aandacht hebben voor hun prestaties en groei.

Veel managers zijn daar veel te druk voor. Maar met wat zijn ze dan zo druk? Voegt dat écht iets toe aan de feestvreugde?

Analyse van agenda’s

Een beetje analyse van agenda’s kan vaak geen kwaad… Veel managers kampen met teveel ‘verplichte’ vergaderingen waar ze weinig toegevoegde waarde kunnen bieden. En veel managers hebben te weinig contact met hun team en individuele medewerkers waar ze wél toegevoegde waarde zouden kunnen realiseren. Bold Move managers doen dat heel anders.

Dagelijks werken met je talenten… Dat maakt het verschil!

Wie dagelijks met zijn talenten werkt, is 3x vaker bevlogen!

Het is heel lastig uit te maken wat een team maximaal zou kunnen presteren. En toch… als je een uurtje met een team kennismaakt, kun je vaak al een aardige inschatting doen.

  • Hoeveel procent van de medewerkers is ‘engaged’?
  • Hoe praten medewerkers over elkaar, de organisatie, de klanten en het werk?
  • Hoe vaak spreekt het team over mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren?
  • Is de samenwerking en de onderlinge communicatie een punt van aandacht?
  • Wat gebeurt er als iemand ziek is, of door nare familieomstandigheden wordt getroffen?
  • En hoeveel medewerkers lopen er rond die al lange tijd hun resultaten niet behalen of grensoverschrijdend gedrag vertonen dat niet wordt aangepakt.

Prestaties voer je niet op door van medewerkers te vragen of te eisen om harder te werken. Hard werken is het resultaat van de creatie van een professionele en prettige cultuur die maakt dat je met elkaar je best doet. Zoveel mogelijk vanuit intrinsieke motivatie en plezier.

Betrokkenheid is het geheime ingrediënt voor klantgericht werken

Geen klant is ooit van een bedrijf gaan houden na geholpen te zijn door een medewerker die zelf geen betrokkenheid toont bij zijn of haar bedrijf. Maar hoe krijg je jouw medewerkers zo ver?

Als je medewerkers zich betrokken (engaged) voelen bij het bedrijf, dan laten ze dat op verschillende manieren zien.

  • Een stapje extra doen,
  • overwerken,
  • ondanks een verkoudheid toch komen werken omdat het druk is,
  • een collega bijstaan,
  • de telefoon nog opnemen om 2 minuten voor 5…

Dit is allemaal geen enkel probleem voor een engaged medewerker.

Klanten worden daar blij van

Wanneer een golf van engagement zich door alle lagen van het bedrijf beweegt, blijft dit ook bij de klant niet lang onopgemerkt. Dit uit zich in de klantbeoordelingen die 10% hoger uitvallen. Ook op veel andere gebieden laat dit in positieve zin haar sporen na. Zo stijgt de productiviteit met 17% en valt de gemiddeld behaalde winst zo’n 20% hoger uit. Wanneer alle voorwaarden kloppen, heeft de positieve betrokkenheid ook effect op de gezondheid van het personeel.

Wie rekening houdt met de belangrijkst voorwaarden die medewerkers stellen aan hun betrokkenheid, creëert een sfeer waar iedereen graag deel van uitmaakt en waar niemand verzaakt; laat staan het spreekwoordelijke zinkende schip verlaat.

Dalende percentages op het gebied van personeelsverloop (-25 tot -65% afhankelijk van de branche) en ziekteverzuim zetten dit extra kracht bij. De laatste maar liefst tot 41% lager.

Is betrokkenheid te meten?

Heb je ooit iemand enthousiast zien worden van een ingewikkelde en tijdrovende personeelstevredenheidsenquête? Nee uiteraard. Daarom is het prettig dat er een test bestaat met slechts enkele vragen. Een test die geen tevredenheid (passief) maar engagement (actief, positief) meet.

Een paar van die vragen zijn:

  • Komt het personeel ruim voor aanvang van de dienst al opdagen?
  • Wordt er onderling prettig samengewerkt?
  • Bevelen personeelsleden het bedrijf spontaan aan bij vrienden en kennissen (wist je dat gemiddeld slechts een op de drie medewerkers dat doet)?
  • Ligt het personeelsverloop laag?
  • Slaagt je erin jonge, getalenteerde mensen aan te trekken en te behouden?
  • Draagt het personeel gezamenlijk bij aan maatschappelijke projecten of goede doelen?

Luidt het antwoord bij ieder van de bovenstaande vragen ja? Dan zit jouw bedrijf of organisatie zeker aan de goede kant van de streep. Dit zal een positieve uitwerking hebben op klanten die zich graag verbinden met een betrokken bedrijf.

Ervaar het effect van engagement nu zelf

Het op de eerste plaats zetten van klanten kan alleen als de medewerkers op de eerste plaats staan. Dat klinkt misschien vreemd, maar zo werkt het wel.

Slaag je er niet in zelf het optimale rendement uit de organisatie te halen en een toegewijde cultuur te creëren? Plan direct een kennismakingsgesprek.

Check managers op hun intrinsieke motivatie

De intrinsieke motivatie van een manager is heel belangrijk voor een succesvol en productief team. Waarom dat is lees je in dit artikel.

Hoe weet je of een medewerkers succesvol en productief is in het werk? Een belangrijke voorspeller is het Employee Engagement. Houden van je werk en houden van je werkgever dus. Uit onderzoeken blijkt dat bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers positieve effecten hebben op het succes van de organisatie.

En wie heeft de grootste invloed op de liefde voor het werk?

De manager

Om een engaged team te krijgen is het daarom van groot belang de juiste manager te hebben. Bij de selectie van een nieuwe manager is het verstandig na te gaan of deze manager intrinsieke motivatie heeft. Dit betekent niets anders dan dat hij of zij het werk goed kan en graag doet. Zo’n manager zet de talenten die hij of zij heeft op een goede manier in.

Intrinsieke motivatie leidt tot engagement

Het lijkt misschien een open deur, maar intrinsieke motivatie is essentieel. Managers creëren door hun positie in hoge mate de omstandigheden waarin een team wel of niet engaged raakt. Is de manager zelf niet engaged, dan wordt de kans dat het team dit wel is veel kleiner.

Stel dat je een nieuwe manager uitzoekt voor een team van 15 medewerkers. Stel dat je een manager aantrekt die intrinsiek gemotiveerdDe intrinsieke motivatie komt uit de persoon zelf en is dus niet afhankelijk van externe bronnen zoals de verwachting over straf of beloning (Zelfdeterminatietheorie van Ryan). is voor het leiden van dat team. De kans dat dit team engaged zal worden, stijgt dan sterk. Dit kan op een team van 15 medewerkers met een modaal salaris jaarlijks meer dan € 100.000 aan productiviteit schelen.

Bovenstaande wil niet automatisch zeggen dat als je een intrinsiek gemotiveerde manager in dienst neemt, het wel goed komt met dat engagement. Het is eerder zoals Johan Cruijff ooit zei over Italianen: “Je ken niet van ze winnen, maar je ken wel van ze verliezen…” Bron: Volkskrant

Zorg ook voor de psychologische basiseisen

Intrinsieke motivatie is een voorwaardelijke conditie. Om tot écht engagement te komen is ook nodig dat de manager uitvindt (zowel voor zichzelf als voor alle individuele leden van het team) welke van de psychologische basiseisen aan werk vooral een rol speelt bij ieders motivatie. Deze psychologische basiseisen zijn Competentie, Verbinding en Autonomie. Maar ook de vraag of jouw werk nuttig is voor anderen of voor een betere wereld (Purpose) is voor steeds meer medewerkers (Millennials) relevant.

Vervolgens zal de manager dan een bijdrage moeten leveren aan de ervaring van medewerkers dat hun specifieke psychologische basiseisen daadwerkelijk worden vervuld.

Voorbeeld:

Geef een medewerker die autonomie erg belangrijk vindt de mogelijkheid regelmatig thuis te werken. De beste manier om die ervaring te bereiken is hierover in gesprek zijn en blijven met alle medewerkers.

Hoe ontdek je intrinsieke motivatie?

Hoe kom je erachter of een potentiële manager intrinsiek gemotiveerd is? Vraag wat maakt dat hij of zij heeft gekozen voor het managementvak. Herhaal deze vraag op minstens drie verschillende manieren. Bijvoorbeeld:

  • Hoe ben je manager geworden?
  • Wat maakt dat je graag manager bent? En:
  • Wat motiveert jou om een leidinggevende baan te ambiëren?”

Let op de manier waarop de manager dit motiveert. De intrinsiek gemotiveerde manager antwoordt met: “Ik vind dat werk (gewoon) leuk…” en alle mogelijke varianten daarop.

Andere motivaties zijn vaak een indicatie van extrinsieke motivatieSommige voorbeelden zijn ontleend aan de Self-Regulation Questionnaires-Academic (SRQ-A) door Ryan and Connell (1989).. Denk aan: een beter salaris of andere voorwaarden, meer carrièrekansen (partner kunnen worden), meer inhoudelijke invloed hebben, gewaardeerd of bewonderd worden, positief over jezelf denken of vinden dat leidinggevend werk erbij hoort vanaf een bepaald niveau.

Een manager die extrinsiek gemotiveerd is, wordt zeer waarschijnlijk geen goede manager.

Bold Move en het management van conflicten

GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
publiceerde een lezenswaardig artikel van Alicia Santamaria over het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Alicia gebruikt de CliftonStrengths talenten in de praktijk. Wie het artikel leest, leert hoe de CliftonStrengths een taal leveren om te kijken naar jezelf en je relatie met anderen. Hoe kijken we hier vanuit Bold Move tegenaan? En wat vinden wij van de manager die een coach inschakelt als twee teamleden met elkaar in conflict zijn?

Wie het verhaal leest zal onderkennen dat de betreffende manager al van alles heeft geprobeerd; bijvoorbeeld door zelf een bemiddelende rol te spelen. Ook is het, zoals Alicia aangeeft, sterk dat de manager het probleem erkent en oppakt. Daarmee doet de manager het beter dan heel veel andere managers die dit soort zaken laten door-etteren. Lang niet iedere manager weet hoe om te gaan met zoiets pijnlijks als twee collega’s wiens samenwerking niet (meer) lukt. Met alle denkbare gevolgen voor het team.

De manager zelf

Wie de onderlinge werkrelaties in een team als belangrijk(st)e prioriteit ziet (zoals wij bij Bold Move het zien) zou van mening kunnen zijn dat de manager zelf voldoende getraind moet zijn om conflicten te helpen oplossen. Is de manager zelf écht met zijn of haar collega’s aan de slag gegaan? Heeft hij of zij daarvoor de kennis en ervaring? Kan de manager talenten gebruiken als een middel om meer begrip over en weer te krijgen? Kan de manager geen protocol volgen dat globaal dezelfde stappen omvat als de methode die de conflictcoach gebruikt?

Niet pas als het fout gaat

We zijn we nog niet klaar: ook in preventieve zin had de manager mogelijk wel wat meer kunnen doen. Wat maakt dat de manager niet al veel eerder met deze teamleden of het hele team aan de slag is gegaan met de CliftonStrengths? De talenten van medewerkers bespreken is effectief in conflictsituaties maar nog veel effectiever in situaties waarin (diverse en multidisciplinaire) teams worden gevormd. Met die aanpak kun je al veel problemen voorkomen, nog voordat ze kunnen ontstaan.

De externe deskundige conflictcoach kan als effect hebben dat er steeds van buitenaf op het systeem wordt ingegrepen waarbij er iets wordt gefikst (een relatie tussen twee collega’s) zonder dat de achterliggende (mensen- en management) kennis wordt overgedragen aan het systeem. Zodat dit systeem zelf sterker wordt en leert. Niet dat conflictcoaches niet nuttig zijn.

Laten we benadrukken dat een diep begrip van alle talenten en van effectieve manieren om daarmee aan de slag te gaan erg helpt. Maar je zou deze (externe) coaches idealiter moeten zien als 2elijns specialist en mogelijk als opleider of intervisie organisator van managers die zelf bouwen aan geweldige teams. Omdat dat nou precies hun werk is of eigenlijk zou moeten zijn.

Professionals?

Wat wij ook missen in het artikel is de vraag hoe we aankijken tegen medewerkers die een conflict met elkaar hebben. Wat mag je in dit opzicht van professionals verwachten? Dat ze zich nooit irriteren? Tuurlijk niet. Dat ze nooit tegen elkaar oplopen? Onzin. Maar misschien wel dat ze actief zelf een oplossing gaan zoeken.

En van medewerkers die hun eigen talenten en die van hun collega’s kennen en begrijpen zou je zelfs mogen verwachten dat ze samen op zoek kunnen gaan naar wat hen scheidt (kloven) en wat hen mogelijk bindt (bruggen). Dat ze proberen de diversiteit in hun samenwerking juist optimaal te benutten. Natuurlijk zal er altijd behoefte zijn aan externe ondersteuning bij conflicten maar de inzet daarvan moet niet alleen worden bekeken vanuit het conflict maar ook voor wat er met het systeem wel of niet gebeurt door de interventie.

Met het programma Bold Move management ondersteunen we managers met veel kennis over de inzet van tools zoals de CliftonStrengths om sterke teams te bouwen en ze sterk te houden.

Onbeleefd gedrag op de werkvloer is zeer schadelijk

Als je getuige bent van onbeleefd gedrag in je omgeving, veroorzaakt dat dat je gemiddeld 25% minder goede prestaties levert. Zijn de onbeleefdheden direct tegen jou zelf gericht, dan kost dat je gemiddeld 80% van de werktijd om bij te komen. Daarna werkt 66% van de slachtoffers minder hard en 12% zoekt zelfs een andere baan en vertrekt. Harde cijfers uit wetenschappelijk onderzoek van prof. dr. Christine Porath.

Twaalf miljoen

Christine Porath

Who do you want to be? Wie wil je zijn? Elke dag kun je kiezen – volgens Porath – of je mensen om je heen wilt liften door ze te respecteren, naar ze te luisteren en ze te waarderen. Of je kunt ze naar beneden halen door ze te beledigen, te negeren of buiten te sluiten. En het verschil is enorm in wat je daarmee bereikt. Met name ook omdat dit gedrag in hoge mate besmettelijk is.

Zelf zag ze haar vader na 10 jaar werken onder een onbeleefde baas in het ziekenhuis liggen met veel slangen en buisjes op zijn borst. Een gezonde atletische man lag door de stress gevloerd in zijn ziekenhuisbed.

Later maakte Porath hetzelfde mee in haar werk. Collega’s vroegen: “Ben jij een idioot dat je dat x niet kunt?” of “Als ik jouw mening wil horen, dan vraag ik die wel.”

Ze besloot onderzoek te gaan doen naar dit soort gedrag. Wat het oplevert voor degene die het doet en voor degene die het overkomt.

Porath deed allerlei onderzoeken. Ze bekeek bijvoorbeeld hoe testpersonen zouden reageren op de onbeleefdheid van een medewerker die een te laat gearriveerd groepslid de mantel uitveegde. Ze keek naar gedrag door managers, maar ook door mensen uit dezelfde groep (peers). Een slecht functionerende groep met een beledigende collega kost 25% prestaties en medewerkers verliezen er letterlijk hun brainpower door. Ze hebben 45% minder ideeën na zo’n incident.

Cisco berekende op basis van haar onderzoek dat onbeleefd gedrag en pesten hun bedrijf conservatief geschat 12 miljoen dollar kost per jaar.

Ze ging verder. Mensen moesten zinnen vormen uit losse woorden. De eerste testgroep kreeg neutrale woorden en in de tweede testgroep werden er 15 onbeleefde (rude) woorden tussen gestopt. Het effect was dat de tweede groep vijf keer meer informatie misten. Ze hadden meer tijd nodig om te beslissen en maakten ook nog eens meer fouten. Klaarblijkelijk doen deze woorden iets met ons.

Ze vertelt over een chirurg die tijdens een operatie erg slecht omgaat met het team; met name door tegen ze te schreeuwen. Na zo’n incident mist het hele team collectief een bepaalde dosering.  Even later overlijdt de patient op de operatietafel door een medische misser. De chirurg is na afloop ook nog boos op het team. Hoe hebben ze zo kunnen falen?, vraagt hij zich hardop af. Terwijl hij zelf met zijn gedrag waarschijnlijk de belangrijkste oorzaak was.

Gerechtigheid

Maar er is gerechtigheid op de wereld. Wie anderen beleefd tegemoet treedt, wordt twee keer zo vaak gezien als een leider. Een echte leider combineert warmte, vriendelijkheid, slimheid en competentie. Als medewerkers iets willen van hun leider dan is het om met respect te worden behandeld. Dat is belangrijker dan waardering of bijvoorbeeld kansen op opleidingen. Wie zich gerespecteerd voelt, voelt zich onder andere: 56% gezonder, is 92% meer gefocust en 55% meer engaged.

Aanpakken

Op zichzelf zijn deze cijfers best logisch. Geen weldenkend mens zou ooit verwachten dat we harder en beter gaan werken door een manager die ons uitscheldt of door een collega die ons niet met respect behandelt. Maar wiens probleem is dit eigenlijk? Als iedereen in de organisatie direct of indirect lijdt aan dit gedrag, wie is er dan verantwoordelijk voor het aanpakken en beëindigen ervan?

Veel mensen in bedrijven zijn gericht erg op hun taak die ze moeten uitvoeren en daar is veel voor te zeggen. Maar deze relationele kant van het werk verdient volgens ons veel meer expliciete aandacht. Zogenaamd “zachte waarden” leiden aan de achterkant van menig bedrijf tot een enorm verlies aan plezier, productiviteit en power. En dat kunnen we nu met dank aan deze hoogleraar “hard” maken. Keihard.

Drie verschilmakers voor ’s werelds beste managers

Vorige week was ik bij Gallup.Gallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties.
In een voorstad van Los Angeles leerde ik hoe je ‘high performance teams’ leidt. Voor mij was die training een schot in de roos omdat Gallup’s groeiformule voor medewerkers, teams en bedrijven in die training zit. Als mij één ding duidelijk werd, is het dat management als vak een enorm interessante ontwikkeling gaat doormaken. Ik leerde ook over de drie verschilmakers voor ’s werelds beste managers.

Wist je dat van de 100 collega’s in jouw organisatie er gemiddeld 15 volledig gaan voor hun baan, baas en bedrijf. De overige 85% maken netjes hun uren en doen wat moeten doen om hun baan te behouden. Van die 85% is een deel ‘Actief niet engaged’, zij doen zo min mogelijk. Ze klagen, zijn ontevreden, houden verandering tegen en ondermijnen het werk van degenen die wel erg hun best doen. Maar nooit zo extreem dat het ze hun baan kost.

Negatief geboren mensen

Dit soort ‘Actief niet engaged’ collega’s fascineren mij norm. Voornamelijk omdat ik me daar persoonlijk niets bij kan voorstellen. Bedenk wel, het zijn geen slechte of negatief geboren mensen. Ooit liepen ze vol goede moed voor het eerst bij hun werkgever naar binnen. Ook kunnen ze buiten het werk soms uitzonderlijke prestaties neerzetten. Bijvoorbeeld binnen hun gezin of in hun vrije tijd.

Maar op het werk zijn ze op een zeker moment psychologisch afgehaakt. Proberen om ze ’terug te winnen’ is meestal onbegonnen werk. Een veel betere strategie is voorkomen dat dit gedrag ‘ontstaat’. Maar als medewerkers eenmaal zo zijn, moet je er wat mee. Managers van ‘high performance teams’ kunnen niet te veel van deze categorie medewerkers tolereren. Anders wordt het vanzelf een low performance team.

Impact op organisaties

In 2016 onderzocht Gallup op basis van hun 12 vragen methodiek of medewerkers ‘bevlogen en betrokken’ zijn en wat het effect daarvan is op de prestaties van de organisatie. Ze onderzochten dit onder ruim 1,8 miljoen medewerkers in 230 verschillende organisaties onder 82.000 teams in 73 landen verdeeld over 49 industrieën onder 1.882.000 medewerkers. Dit leverde zeer gedetailleerde informatie op.

Als je bijvoorbeeld het percentage medewerkers “die elke dag mogen doen waar ze goed in zijn” verdubbelt, heeft dat een grote invloed op de winstgevendheid van een organisatie. Zo kent iedere vraag een eigen impact op de verschillende organisatie-uitkomsten. Denk aan het effect op de winst, omzet, verkoop, ziekteverzuim, personeelsverloop, diefstal door medewerkers, veiligheidsincidenten, kwaliteitsproblemen, en klantloyaliteit.

Drie verschilmakers

Er ligt een gapend gat tussen de gemiddeld 15% bevlogen en betrokken medewerkers wereldwijd, en de verst gevorderde klanten van Gallup waar zo’n 70% van de medewerkers engaged is. En dat merken ook de aandeelhouders in de vorm van veel hogere inkomsten per aandeel (EPS). Drie elementen bepalen dat gat:

1. Talent

De eerste verschilmaker is de vraag of jouw medewerkers hun talenten tot ontplooiing brengen. Medewerkers die hun talenten kennen en “elke dag de gelegenheid hebben te doen wat zij het beste doen” zijn zes keer vaker engaged. En ze blijven (veel) langer bij je werken.

2. Engagement

De tweede verschilmaker ligt in het focussen op Employee Engagement. Dus het systematisch meten (Q12) en het samen betekenisgeven aan de resultaten van die meting. Hoe kunnen we samen verantwoordelijkheid nemen voor een werkplek waar iedereen zich kan richten op het realiseren van vooruitgang in zijn prestaties? In plaats van voortdurend afgeleid worden door aspecten van het bedrijf – bijvoorbeeld de sterk verouderde software – die suboptimaal zijn.

3. Performance management

De derde verschilmaker ligt op het niveau van wat we in Nederland ‘prestatiemanagement’ noemen. Is het volstrekt helder wat van een team en van individuele medewerkers wordt verwacht? En coachen we de medewerker zo dat hij of zij zich gesteund voelt? Of ziet de medewerker de manager eens per jaar in een meeting waarin er (onverwachte) oordelen worden geveld en wordt benadrukt wat er allemaal beter moet?

Voorspellen van prestatiegroei

Met deze drie verschilmakers kunnen we de prestatiegroei van bedrijven behoorlijk goed voorspellen. Maar ook de aantrekkelijkheid voor oud en nieuw talent. Of het percentage ziekteverzuim. We kunnen de wereldwijd goed onderzochte data uitstekend benutten door het vooral lokaal te gebruiken. Want in verschillende culturen betekenen dezelfde woorden – bijvoorbeeld vertrouwen – vaak iets verschillends. Het gaat om het gesprek erover, de verbeterpunten en de concreet aangebrachte verbeteringen.

Centraal in dit alles staat de manager die volgens Gallup 70% van het engagement bepaalt. Nog altijd zijn veel managers traditioneel de beste of “langst zittende” medewerkers van de afdeling die voor promotie in aanmerking kwamen. Of met de hoogste ambities. Of degene met de beste babbel. Die tijd is – eerlijk gezegd – nog altijd niet voorbij.

We leven (mede) daardoor in een tijd dat veel management wordt afgeschaft omdat we geloven dat ‘autonomie’ (of zelfsturing) meer waarde creëert dan de toegevoegde waarde van de (relatief dure) manager. Vaak is dat misschien ook waar. Maar zeker niet in vergelijking met de manager 3.0, de nieuwe manager die eraan zit te komen.

Ik voorspel dat de manager 3.0 een intrinsieke gemotiveerde professional is die zijn of haar tijd het liefst besteedt aan het laten floreren van zijn team en haar medewerkers.

Een manager die weet wat wel en niet werkt in management. Een manager wiens hoofd en hart goed verbonden zijn. En die er eer in legt steeds betere, meetbare resultaten te halen met een fantastisch team.

Ik zie er naar uit om die managers 3.0 samen met mijn klanten te creëren.

Met deze 9 tips stimuleer je de bevlogenheid en betrokkenheid

Medewerkers die met bevlogenheid en betrokkenheid aan het werk zijn, leveren tientallen procenten meer winst, omzet en klantloyaliteit op. Ze zijn verder minder vaak ziek, maken veel minder fouten en hebben meer plezier.

Je zou zeggen dat iedere organisatie zulke medewerkers wil, maar verreweg de meeste organisaties laten deze kans liggen. Je zou ook denken dat de meeste medewerkers graag zo effectief willen zijn. Maar het is nog niet zover.

Daarom 9 tips om nu echt een succes te maken van Employee Engagement en het ‘Gekke-Henkie effect’ Het belangrijkste wat een People manager doet is beseffen dat bevlogenheid de natuurlijke staat is van medewerkers. Zeker van medewerkers die bewust kiezen te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Voorkomen dat die staat verpest wordt, is daarmee zijn of haar hoogste doel. Je motiveert dus geen mensen maar zorgt dat die natuurlijke intrinsieke motivatie zoveel mogelijk in de praktijk kan worden beleefd. Wat afleidt van employee engagement is nagenoeg altijd een negatieve emotie of serie emoties waardoor een zeer gemotiveerde hardwerkende medewerker denkt: “Ik ben toch zeker Gekke-Henkie niet?” Hij of zij haakt dan af. Want vanuit die positie wil je niet meer bevlogen werken. te voorkomen.

Tip 1: Werk vanuit een heldere visie

Onze visie is als volgt:

Ieder mens heeft talenten en die talenten samen maken dat je voor specifieke werkzaamheden en rollen in de wieg gelegd bent. Je kunt dat werk erg goed, en je vindt dat werk geweldig om te doen. Je krijgt er energie van, je presteert geweldig en je kunt er helemaal in opgaan. Dat heet intrinsieke motivatie en een medewerker heeft verder eigenlijk niet zo heel veel nodig.

Drie andere factoren kunnen veel invloed uitoefenen op die intrinsieke motivatie. Er is immers altijd een vorm van leiderschap en er is altijd een soort van organisatie waar je werkt. Een laatste bepalende factor is de aanpak en het proces waarmee je employee engagement wilt verhogen.

Tip 2: Wees samen verantwoordelijk

De (by far) belangrijkste tip is om als organisatie pas aan de slag te gaan met dit onderwerp als je zeker weet dat je medewerkers dit ook écht willen. Je kunt het niet afdwingen, opleggen of doorduwen… Je hebt de OR en opinieleiders in je management en op de werkvloer nodig. Het is niet alleen het organisatiebelang dat telt.

Wat hebben medewerkers eraan? Dat ze harder moeten werken? Minder ziek mogen zijn? Dat het de werkdruk verder verhoogt?

Dit zijn logische vragen die vaak niemand durft te stellen. Stel medewerkers (de OR) deze vragen. Medewerkers kunnen veel meer hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen engagement als ze hun eigen voordelen goed zien. Maar eigenlijk is dat inzicht nog vrij nieuw…  De algemene opinie in ons land is nog altijd dat medewerkers ook best minder bevlogen mogen zijn en dat dat niet erg is…

Tip 3: Meet en hou je blik op het resultaat

Sowieso is het zinvol om aan engagement te werken met een programma- of projectmatige opzet en met behulp van een objectief meetinstrument dat regelmatig wordt ingezet. Zorg dat je weet wat je meet (zie tip 4) en meet geen tevredenheid maar bevlogenheid.

Kijk parallel ook naar een aantal andere indicatoren die veelzeggend kunnen zijn: stijging van winst, omzet en klantloyaliteit. En stijgt de productiviteit en de kwaliteit van de productie van de gemeten eenheid (team, afdeling of divisie)? En wat doet dit met het verloop, het ziekteverzuim en incidenten?

Ga niet blind af op de meting van het employee engagement. Gebruik alle cijfers. Om te kunnen praten met vertegenwoordigers (OR). Of om te kunnen praten met je management. Maar ook als een harde eis naar managers die zonder goed verhaal, te lage scores halen op het engagement van hun eigen eenheid.

Vraag door en toets plannen van eenheden om het engagement verder te verbeteren. Het niet expliciet bespreken hiervan in het team is op zich al een indicatie van een gebrek aan gevoel voor People management. Je zult zo nu en dan managers moeten verplaatsen naar een andersoortige functie, en dat vereist Leiderschap.

Tip 4: Tevredenheid is alleen beter dan ontevredenheid

Nog altijd spreken veel managers en P&O adviseurs over het grote belang van de tevredenheid van medewerkers. Terwijl we al heel lang weten dat tevredenheid weliswaar fijn voelt (“een positief affectieve staat van zijn” net als bij engagement) maar dat het de productiviteit en vitaliteit van medewerkers eerder vermindert.

Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers ontevreden te maken. Maar engagement is echt heel wat anders.

Tip 5: Intrinsieke motivatie zoeken, vinden en vasthouden

Er zijn veel manieren om erachter te komen waar iemand zijn of haar ‘sweetspot’ zit tussen wat iemand het beste kan, het liefste wil doet en waar vraag naar is. Daar is je prestatie het hoogst en krijg je energie van je werk. Hier kun je jouw ‘eigen engagement’ ervaren. Dus managers: zoek samen met medewerkers naar deze plek.

Jobcrafting wordt een zeer belangrijke competentie van HR want hoe meer tijd medewerkers met hun talenten werken, hoe effectiever en energieker ze zijn. Daarbij is het zaak ook te kijken naar taken waar men wel goed in is maar geen energie van krijgt en omgekeerd. De winst die je uit deze scan kunt halen per medewerker is enorm.

Verschillende soorten coaches zijn gespecialiseerd in het vinden van de unieke talenten die ten grondslag liggen aan die ‘sweetspot’. Wij adviseren de StrengthsFinder test en coaching. Omdat dit de enige tool is die talent écht kan meten en helpen ontwikkelen. Niet op basis van een psychologische theorie maar op basis van heel veel onderzoek naar wat mensen succesvol maakt.

Tip 6: Neem als CEO of directie eerst zelf je eigen verantwoordelijkheid

Als managers zelf niet engaged zijn, hebben ze ook geen enkel gezag om het over de bevlogenheid van medewerkers te hebben. Veel directies besteden dermate veel aandacht aan het tevredenstellen van de aandeelhouders dat de medewerker maar weinig aandacht krijgt. Dat leidt gemiddeld genomen tot een laag vertrouwen van medewerkers.

In de VS is het verschil in engagement tussen manager en medewerker slechts 5%. De beste manier van managen is (tenzij dat echt niet kan) positief en opbouwend en gericht op versterking van talent en motivatie.

Zeggen dat er “allemaal brandhout” op je afdeling werkt, is in hoge mate voorspellend voor wat je krijgt. Focus daarom niet op wat medewerkers niet kunnen (deficit thinking) maar naar wat ze juist goed doen en willen.

Sterke Peoplemanagers sturen net zo goed op resultaat als alle andere leidinggevenden. Maar op een vertrouwen gevende, ondersteunende en open manier. Laat ze meer werk uit de ‘sweetspot’ doen en zoek naar bijpassende groei en ontwikkeling.

Dwing medewerkers niet zich te ontwikkelen in een richting (non-talent) die hen zelf en de organisatie niks van belang oplevert. Waar je geen talent voor hebt, kun je ook niet leren zonder veel energieverspilling. En het levert niks op dat waardevol of onderscheidend is. Schapen met vijf poten lopen vooral moeilijk.

Tip 7: Werk alleen nog met de beste (people) managers

We hebben nog maar net een beetje door hoe volkomen onzinnig het is om managers aan te stellen die een negatief effect hebben op het “meer-uit-mensen-halen”. Als je 10% van je slechtst presterende managers richting een andersoortige functie kunt bewegen, groeit je organisatie als nooit tevoren.

Als managers niet goed zijn kun je inderdaad vaak maar beter kantelen en zoveel mogelijk zelfsturende teams maken. Juist dat wat iemand tot een perfecte professional maakte, maakt van hem of haar soms een slechte Peoplemanager. Het Peters’ Principle kan echt niet meer anno nu. Dan is alle geloofwaardigheid voor engagement zo weg.

De invloed van de eigen leidinggevende op engagement is 69%. Van alle managementaanstellingen in de VS koos men in 82% van alle gevallen managers zonder het talent voor management. Wie wel dat talent had, scoorde met zijn team 147% productiviteit.

Met training kun je nog best wat bereiken; bijvoorbeeld om oog te krijgen voor de verschillen tussen medewerkers onderling. Maar de manager die niet echt geïnteresseerd is in zijn medewerkers (en mensen managen gaat per definitie om maatwerk) is niet te handhaven. Een groot deel van de vragen die onderscheidend zijn voor wel of niet engaged-zijn gaat over heldere verwachtingen uitspreken, aandacht geven, complimenteren, meedenken over carrièrekansen en ontwikkeling.

Het gaat ook over steun geven bij stress, ter voorkoming van burn-out. Medewerkers uitdagen naar een volgend niveau door meer regelruimte te geven… Of elkaar informeel spreken over zingeving in je werk…

Tip 8: Ga geen transactie maar een transformatie met elkaar aan

Geen enkele werkgever kan tegenwoordig meer beloven dat iemand tot zijn of haar pensioen mag blijven. De medewerker wordt idealiter voor een paar jaar aangenomen waarin de transformatie van de organisatie vraagt om de specifieke “ontwikkelde talenten” (Strengths) van deze medewerker.

Het kan trouwens evengoed gaan om specifieke kennis of ervaring die van belang is tijdens een bepaalde fase van de organisatie zoals tijdens een pittige reorganisatie.

Omgekeerd wil ook de medewerker in die periode groeien naar een nieuw niveau (plateau). Ze hebben hierdoor beiden een belang bij samen leren en een lange termijn succes. Investeer daarbij ook in het groeien van persoonlijke hulpbronnen (JDR-model) en het flexibeler worden van medewerkers door ze te laten wennen aan meer autonomie.

Laat ze zoveel mogelijk zelf beslissen; over waar, wanneer, hoe en met wie ze werken. De kans is immers groot dat de medewerker van de toekomst aanzienlijke delen van zijn loopbaan als freelancer werkt.

Micromanagement voor dit soort serieuze professionals is killing. Bij topbedrijven als Google en Facebook is de sturing precies afgestemd op wat hun ‘nerds’ nodig hebben om maar geen motivatie en topcreativiteit te verliezen. In die zin dient het Leiderschap dus.

Tip 9: Geef richting aan en voorkom systeemruis en onzekerheid

De organisatiekant van engagement is heus niet alleen een dissatisfier (iets wat alleen een negatieve invloed kan hebben). Zo kun je met het creëren van visies, missies en kernwaarden (liefst in een proces samen met de werkvloer) de intelligentie, kennis en ervaring van de werkvloer benutten. En tegelijk de medewerkers het gevoel geven dat hun ideeën ertoe doen.

Ook kun je stimuleren als organisatie dat medewerkers het gevoel hebben dat andere medewerkers ook hard werken en met een hoge kwaliteit. Weten wat de organisatie onderscheidt van concurrenten, draagt soms ook sterk bij aan trots en bewustzijn van de ‘zin’ van je werk. Dat levert met name bij jongere generaties veel punten op.

Bovenstaande aspecten werken vooral in op de betrokkenheid. Met het voorkomen van systeemruis bedoel ik dat professionals in organisaties steeds meer worden verveeld met beheersinformatie over bijvoorbeeld Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) waar ze hoogstwaarschijnlijk niks mee hebben. Zoals ziekteverzuimcijfers. Of andere bureaucratische informatie die managers en controllers regelmatig met elkaar bespreken.

Goede professionals richten veel liever hun aandacht op hun klanten en op de waarde die ze kunnen toevoegen. Laat dat zo. Zorg dat zij goede materialen hebben en voorkom onnodige bureaucratie. Bureaucratie en slechte spullen kunnen immers overkomen als een gebrek aan respect en waardering. En dat leidt mogelijk weer tot het Gekke-Henkie-effect.

Last but not last verdwijnen alle resultaten met employee engagement als sneeuw voor de zon (-30% is normaal) als je massaal medewerkers moet ontslaan. Ik durf de stelling aan dat hoe pro-actiever en opener je met deze situaties omgaat, hoe lager het negatieve effect zal zijn (in impact en duur ervan).

Tot slot

Dit blog is een samenvatting van een groot aantal eerdere blogs over employee engagement, people management en talent. Ik heb het bewust geen adviezen genoemd omdat iedere situatie en organisatie weer anders is. Wil je erover doorpraten? Maak een afspraak.

Managementtalent. Slechts 1 op de 10 managers heeft hét van nature

Slechts 1 op de 10 managers heeft van nature: managementtalent oftewel het talent dat maakt dat je uitstekend kunt managen. Van de overige 9 hebben er 2 voldoende talent om met de nodige training en coaching goede managers te worden. De overige 7 zijn een verliespost voor een organisatie.

Niet voor niets is het kiezen van een goede manager volgens CEO Jim Clifton (Gallup) de belangrijkste keuze die het topmanagement maakt. Helaas kiezen organisaties in 82% van de gevallen managers zonder talent. En dat blijft niet zonder gevolgen.

Die goede managers presteren met hun teams 147% beter dan het gemiddelde. De resterende managers hebben dus een negatieve impact op de ‘employee engagement (bevlogenheid en betrokkenheid) in de organisatie. Waarschijnlijk is dat de belangrijkste reden dat slechts 20% van de Nederlandse medewerkers engaged is. In de Verenigde Staten is men wat dit betreft verder met 30%.

De lastige relatie tussen talent en management

Een kort overzicht van de feiten over – en mijn visie op – de lastige relatie tussen talent en management.

De impact van slechte leidinggevenden in organisaties is enorm en wordt in ons land chronisch onderschat. Het kost het Nederlandse bedrijfsleven miljarden euro’s per jaar.

Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat ongeveer de helft van de medewerkers een andere baan zoekt vanwege zijn direct leidinggevende. Grote kans dat zo’n leidinggevende volgens het laissez-faire principe werkt en feitelijk nauwelijks met de medewerkers spreekt.

70 procent verantwoordelijk

Volgens Gallup zijn managers voor ongeveer 70% verantwoordelijk voor het engagement van medewerkers. Daarbij is opvallend dat we in Nederland vooral kijken naar de topman of -vrouw in een organisatie. Als die engaged is in het werk, betekent dat een 39% grotere kans dat de managers dat ook zijn. Het effect van een direct leidinggevende die engaged is op medewerkers is nog groter (59%). De manager met de juiste talenten is iets waarschijnlijker een vrouw. Een vrouwelijke leidinggevende die een vrouw leidt, komt gemiddeld 10% hoger uit in engagement dan een man die een man leidt.  Ten opzichte van minder getalenteerde collega’s is de manager met de juiste talenten twee keer zo vaak ‘engaged’ in zijn of haar werk.

De meest getalenteerde managers…

Gallup geeft niet aan welke talenten een manager precies moet hebben om getalenteerd te zijn. Zouden ze dat wel aangeven, dan zouden veel van hun klanten dat niet prettig vinden. StrengthsFinder is geen goede tool voor selectie. Dat is ook niet de bedoeling.

Toch zijn goede managers best te identificeren. Je kunt daarbij het best kijken naar de wijze waarop ze in het verleden leiding gaven en wat ze daarover zeggen. Verder zijn ze vaker dan gemiddeld zelf engaged. De beste manager heeft van nature de vaardigheid medewerkers te inspireren, hun prestaties te verhogen, problemen uit de weg te ruimen, mensen aan te spreken op hun afspraken, toch goede relaties met ze te onderhouden en harde beslissingen louter te nemen op basis van performance en niet op basis van politiek. Ook hun benaderbaarheid en bereidheid om met medewerkers te bespreken wat de prioriteiten zijn en welke doelen moeten worden bereikt, blijken belangrijke succesfactoren.

Strategie

Gallup onderzocht de synergetische effecten van een aantal maatregelen in de organisatie en kwam tot en mix van strategieën die samen een aanzienlijke meerwaarde opleveren van 59%. Minder dan 1% van alle organisaties gebruikt alle vier deze strategieën. Die mix bestaat uit de volgende elementen:

  • Goede managers inhuren of ze goed begeleiden (27%);
  • Bij nieuwe medewerkers talenten meten voor een rol (6%);
  • Zo managen dat medewerkers zelf ‘engaged’ raken (18%);
  • Bewust focussen op talent en contributie in plaats van op deficiëntie (8%).

Samengevat

Slechts 1 op de 10 managers beschikt over het talent om medewerkers te inspireren, prestaties te verbeteren, problemen op te lossen, afspraken na te komen en goede relaties te onderhouden. Zij nemen harde beslissingen gebaseerd op prestaties, niet op politiek, en zijn benaderbaar en bereid met medewerkers te communiceren over prioriteiten en doelen.

Er is een mix van strategieën die een aanzienlijke meerwaarde opleveren van 59%, maar minder dan 1% van de organisaties past al deze strategieën toe.

Wie neemt de handschoen op en gaat dat veranderen?

Waarom (nog) werken met managers…?

Velen denken dat de manager zijn langste tijd heeft gehad. We moeten de organisatie kantelen. Ik ben het daar hartgrondig mee oneens!Getalenteerde managers creëren juist de groei van de organisatie.

Waarom geloof ik erin dat je kracht uit talent moet halen en moet beginnen met managers?  Om dat goed uit te leggen ga ik nadrukkelijk in op wat deze tijden vragen van managers. Ik heb dat zelf in verschillende managementrollen ervaren. Ik geef eerst aan dat de manager inderdaad onder zware druk staat. Daarna gaat het verder met de vraag wat maakt dat ik toch in deze functie blijf geloven en hoe ik daar graag aan wil bijdragen.

Maar laat ik eerst helder zijn: Gallup heeft berekend dat van alle managers in de USA, circa 10% talent heeft voor management. Die doen het van nature goed. Daarnaast heeft 20% voldoende talent om met wat training en begeleiding een goede managers of leider te worden.  De overige 70% heeft een probleem omdat ze geen of weinig toegevoegde waarde kunnen creëren in die rol. Managers zonder toegevoegde waarde zijn – denk ik – anno nu rijp voor de kanteling. Dan wordt het tijd om te kijken welke talenten wel kunnen worden benut… 

Onder druk

Wie zou tegenwoordig nog een manager uitvinden? Rond 1900 was die uitvinding volstrekt logisch. Medewerkers kwamen van het platte land en begrepen in eerste instantie niks van hun plaats achter de lopende band. Maar tegenwoordig is eerder sprake van een tendens de andere kant op. Van kanteling van de hiërarchisch opgebouwde organisatie leidend tot vormen van zelfsturing van teams en individuen. Het kan soms misschien best met minder managers…  In veel organisaties werden in de crisisjaren 2009 – 2014 managers in grote getale ontslagen wegens een vermeend gebrek aan meerwaarde. Het werk van hun medewerkers werd ook geautomatiseerd. Dan heb je ook minder managers nodig. Managers waren duurder en leverden kennelijk niet zo veel op. Zo simpel lag het. Lean en Agile waren de toverwoorden.

Legitimatie

Al decennia is voelbaar dat de logica en legitimatie achter het instituut manager is veranderd. De logica dat de ene mens de ander vertelt wat hij moet doen en hoe, is verminderd door de democratisering. Wat is de toegevoegde waarde dat jij ons aanstuurt?, vragen medewerkers. Want hun mondigheid is natuurlijk ook sterk veranderd.

Redenen voor het scheiden van de sturing van de werkprocessen van de processen zelf, zijn inmiddels helemaal niet meer geldig. De manager is bijvoorbeeld vaak niet meer beter opgeleid of slimmer dan de medewerkers die hij leidt. In veel organisaties zijn de best opgeleide en slimste mensen de professionals zelf. Evenmin heeft de manager een veel betere informatiepositie zoals vroeger. De moderne communicatietechnieken en de communicatieafdeling met alle moderne instrumenten zoals het sociale intranet hebben dat verschil behoorlijk genivelleerd.

Veranderingen

Bedrijven moeten steeds flexibeler zijn. De druk om organisaties en processen snel te kunnen veranderen neemt snel toe vanuit de steeds meer eisende shoppende bewuste consument. ICT is de drijvende kracht die de vele veranderingen faciliteert en opzweept. Door moderne ICT kunnen disruptieve nieuwe bedrijven ontstaan die in no time, winnaar worden in hun branche. Denk aan Facebook dat nauwelijks eigen content maakt, en aan Uber dat geen enkele taxi bezit maar wel twee miljard omzet in die markt. 

Er moet dus steeds sneller kunnen worden ingegrepen in de productie en ook in de organisatiestructuur.  De gemiddelde Nederlandse manager is er vaak juist gekomen op basis van zijn  kennis van en ervaring met de werkprocessen die worden bestuurd. Kennis vergaard door jarenlange eigen ervaring daarmee. Daarmee wordt de manager als hij niet uitkijkt zelf de grootste potentiële rem op veranderingen van diezelfde processen. Terwijl het topmanagement van hem verwacht dat hij het draagvlak van de veranderingen faciliteert. Onderzoek van Wessel Berkman (Management zoals het bedoeld is) onder meer dan 500 (top)managers bevestigt dit beeld. Meer nog dan bestuurders en medewerkers kunnen en willen managers de verandering niet aansturen.

Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk!

Peoples managen

Er zijn in ons land niet of nauwelijks managers die het als een apart vak hebben geleerd of als een vak op zichzelf beoefenen, dus los van de inhoud die zij managen. Ook bij een MBA leer je niet veel over mensen. Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk.

Het woord peoplemanager associëren we inmiddels vooral met een relatief laag ingeschaalde teamleider. Iemand die een groep medewerkers moet begeleiden die in of vlakbij het primaire proces zitten. De aansturing is dan operationeel, hoogstens tactisch. Naarmate een manager dichterbij de besturende laag komt (Raad van bestuur, college van B&W, directie etc.) worden de taken steeds breder en strategischer. Tot er van contact met de medewerkers nog nauwelijks sprake kan zijn.

HR faciliteert dit in veel organisaties ongewild. Door de jaarlijkse functionerings- of beoordelingsgesprekken cyclus die op zijn minst de indruk kan wekken dat dat een- of tweejaarlijkse contact over de prestaties van de medewerker wel voldoende aandacht is. De managementtaak komt dan al snel onder druk te staan van andere taken die in het functieprofiel een hogere status (lees ook: meer waardering in salaris, budget enz.) krijgen. De people-taak van veel managers die beeldbepalend zijn omdat ze dicht op de strategische top opereren, lijkt daarmee de afgelopen decennia sterk gedevalueerd.

Resultaten 

Natuurlijk moeten we voordat we kijken naar resultaten van managers eerst goed definiëren wat hun resultaten zouden moeten zijn. Aan welke key performance indicatoren (KPI’s) zijn zij onderhevig? Interessant is dat we zien dat in veel organisaties secundaire managementzaken als het ‘ziekteverzuim’, het ‘verloop’ en de ‘medewerkerstevredenheid’ een rol spelen in de beoordeling.

Op zichzelf is dat hoopgevend omdat deze zaken ook inderdaad indicatief kunnen zijn voor de kwaliteit van het management. Een manager in wiens afdeling het verzuim erg hoog is, zou hierover moeten worden bevraagd door HR of door het bestuur. En als die het niet doen door de OR. Grote bureaus die tot voor kort vooral tevredenheid hebben gemeten, gaan in toenemende mate over tot het meten van de betrokkenheid en bevlogenheid (employee engagement) van medewerkers. Omdat die termen veel beter te vertalen zijn in business outcomes die het bestuur echt interesseren: beperking van onnodig verloop en een zo hoog mogelijke prestatie en inzet van medewerkers.

Twintig procent bevlogenheid

Als we naar bevlogenheid kijken, scoren managers in Nederland over het algemeen erg matig. Slechts 20% van alle medewerkers in ons land is bevlogen in het werk. In de USA is dat circa 30%. En in verschillende sectoren (Horeca, IT en Telecom) meldt tot 50% van alle medewerkers dat ze bij een opleving van de economie, snel een andere werkgever zullen zoeken. Door een combinatie van vergrijzing en ontgroening op de Nederlandse arbeidsmarkt kan dat de komende decennia hele sectoren (bijv. de zorg) in de problemen gaan brengen. De tijd dat er een groot overschot op de arbeidsmarkt was, zal de komende periode omslaan. Arbeid wordt schaarser en dus duurder.

Volgens het Amerikaans bedrijf Gallup dat hier onderzoek naar doet, heeft slechts 1 op de 10 managers het talent om daadwerkelijk goed te managen.

Kansen  

Toch zie ik nog altijd veel in krachtige managers. Managers die weten wat ze zelf aan talenten in huis hebben en/of dat hebben ontwikkeld. Van zichzelf en daarna van hun medewerkers. Als slechts 20% van alle medewerkers engaged is, hebben we nog 80% te winnen. Vooral managers die hun eigen talenten en capaciteiten goed kennen en daar trots op zijn, gaan het redden. Managers die ook goed weten wat ze niet kunnen en daar graag anderen op inzetten. Managers die niet geloven in schapen met 5 of 6 poten (omdat dat niet werkt) maar in de samenwerking tussen verschillende mensen in hun teams. Die geloven dat zij hun meerwaarde verdienen door meer uit de verschillen  tussen getalenteerde medewerkers te halen. En dat dit in concrete cijfers meetbaar kan en moet zijn. Managers die weten dat mensen sterk van elkaar kunnen verschillen, maar dat er toch een aantal goed onderzochte managementconcepten zijn die maken dat medewerkers graag beter en meer gaan presteren.

Waar gaat het dan om?

Het gaat om het dagelijks faciliteren dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en begeleiding bij het stellen van prioriteiten. En om het operationeel leiden van medewerkers door ze aan te spreken op wat ze al goed kunnen en daarop verder uit te dagen… Daarnaast het verbinden van medewerkers aan elkaar en aan de missie van de organisatie en ten slotte het faciliteren van de voortdurende ontwikkeling van medewerkers in lijn met zowel hun eigen talenten als met de ambities van de organisatie… Zo hou je goede mensen langer vast en zo heb je een goed neutraal excuus om de relatie na een paar jaar te beëindigen zonder ruzie. Dat zijn de managementtaken die het verschil zullen maken als het gaat om: meer uit mensen halen. Volgens mij de kerntaak van de manager.