Vorige week was ik bij Gallup.Gallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. In een voorstad van Los Angeles leerde ik hoe je ‘high performance teams’ leidt. Voor mij was die training een schot in de roos omdat Gallup’s groeiformule voor medewerkers, teams en bedrijven in die training zit. Als mij één ding duidelijk werd, is het dat management als vak een enorm interessante ontwikkeling gaat doormaken. Ik leerde ook over de drie verschilmakers voor ’s werelds beste managers.
Wist je dat van de 100 collega’s in jouw organisatie er gemiddeld 15 volledig gaan voor hun baan, baas en bedrijf. De overige 85% maken netjes hun uren en doen wat moeten doen om hun baan te behouden. Van die 85% is een deel ‘Actief niet engaged’, zij doen zo min mogelijk. Ze klagen, zijn ontevreden, houden verandering tegen en ondermijnen het werk van degenen die wel erg hun best doen. Maar nooit zo extreem dat het ze hun baan kost.
Negatief geboren mensen
Dit soort ‘Actief niet engaged’ collega’s fascineren mij norm. Voornamelijk omdat ik me daar persoonlijk niets bij kan voorstellen. Bedenk wel, het zijn geen slechte of negatief geboren mensen. Ooit liepen ze vol goede moed voor het eerst bij hun werkgever naar binnen. Ook kunnen ze buiten het werk soms uitzonderlijke prestaties neerzetten. Bijvoorbeeld binnen hun gezin of in hun vrije tijd.
Maar op het werk zijn ze op een zeker moment psychologisch afgehaakt. Proberen om ze ’terug te winnen’ is meestal onbegonnen werk. Een veel betere strategie is voorkomen dat dit gedrag ‘ontstaat’. Maar als medewerkers eenmaal zo zijn, moet je er wat mee. Managers van ‘high performance teams’ kunnen niet te veel van deze categorie medewerkers tolereren. Anders wordt het vanzelf een low performance team.
Impact op organisaties
In 2016 onderzocht Gallup op basis van hun 12 vragen methodiek of medewerkers ‘bevlogen en betrokken’ zijn en wat het effect daarvan is op de prestaties van de organisatie. Ze onderzochten dit onder ruim 1,8 miljoen medewerkers in 230 verschillende organisaties onder 82.000 teams in 73 landen verdeeld over 49 industrieën onder 1.882.000 medewerkers. Dit leverde zeer gedetailleerde informatie op.
Als je bijvoorbeeld het percentage medewerkers “die elke dag mogen doen waar ze goed in zijn” verdubbelt, heeft dat een grote invloed op de winstgevendheid van een organisatie. Zo kent iedere vraag een eigen impact op de verschillende organisatie-uitkomsten. Denk aan het effect op de winst, omzet, verkoop, ziekteverzuim, personeelsverloop, diefstal door medewerkers, veiligheidsincidenten, kwaliteitsproblemen, en klantloyaliteit.
Drie verschilmakers
Er ligt een gapend gat tussen de gemiddeld 15% bevlogen en betrokken medewerkers wereldwijd, en de verst gevorderde klanten van Gallup waar zo’n 70% van de medewerkers engaged is. En dat merken ook de aandeelhouders in de vorm van veel hogere inkomsten per aandeel (EPS). Drie elementen bepalen dat gat:
1. Talent
De eerste verschilmaker is de vraag of jouw medewerkers hun talenten tot ontplooiing brengen. Medewerkers die hun talenten kennen en “elke dag de gelegenheid hebben te doen wat zij het beste doen” zijn zes keer vaker engaged. En ze blijven (veel) langer bij je werken.
2. Engagement
De tweede verschilmaker ligt in het focussen op Employee Engagement. Dus het systematisch meten (Q12) en het samen betekenisgeven aan de resultaten van die meting. Hoe kunnen we samen verantwoordelijkheid nemen voor een werkplek waar iedereen zich kan richten op het realiseren van vooruitgang in zijn prestaties? In plaats van voortdurend afgeleid worden door aspecten van het bedrijf – bijvoorbeeld de sterk verouderde software – die suboptimaal zijn.
3. Performance management
De derde verschilmaker ligt op het niveau van wat we in Nederland ‘prestatiemanagement’ noemen. Is het volstrekt helder wat van een team en van individuele medewerkers wordt verwacht? En coachen we de medewerker zo dat hij of zij zich gesteund voelt? Of ziet de medewerker de manager eens per jaar in een meeting waarin er (onverwachte) oordelen worden geveld en wordt benadrukt wat er allemaal beter moet?
Voorspellen van prestatiegroei
Met deze drie verschilmakers kunnen we de prestatiegroei van bedrijven behoorlijk goed voorspellen. Maar ook de aantrekkelijkheid voor oud en nieuw talent. Of het percentage ziekteverzuim. We kunnen de wereldwijd goed onderzochte data uitstekend benutten door het vooral lokaal te gebruiken. Want in verschillende culturen betekenen dezelfde woorden – bijvoorbeeld vertrouwen – vaak iets verschillends. Het gaat om het gesprek erover, de verbeterpunten en de concreet aangebrachte verbeteringen.
Centraal in dit alles staat de manager die volgens Gallup 70% van het engagement bepaalt. Nog altijd zijn veel managers traditioneel de beste of “langst zittende” medewerkers van de afdeling die voor promotie in aanmerking kwamen. Of met de hoogste ambities. Of degene met de beste babbel. Die tijd is – eerlijk gezegd – nog altijd niet voorbij.
We leven (mede) daardoor in een tijd dat veel management wordt afgeschaft omdat we geloven dat ‘autonomie’ (of zelfsturing) meer waarde creëert dan de toegevoegde waarde van de (relatief dure) manager. Vaak is dat misschien ook waar. Maar zeker niet in vergelijking met de manager 3.0, de nieuwe manager die eraan zit te komen.
Ik voorspel dat de manager 3.0 een intrinsieke gemotiveerde professional is die zijn of haar tijd het liefst besteedt aan het laten floreren van zijn team en haar medewerkers.
Een manager die weet wat wel en niet werkt in management. Een manager wiens hoofd en hart goed verbonden zijn. En die er eer in legt steeds betere, meetbare resultaten te halen met een fantastisch team.
Ik zie er naar uit om die managers 3.0 samen met mijn klanten te creëren.
