Wie een eigen bedrijf met veel medewerkers heeft zal zich wellicht afvragen wat de meest effectieve cultuur is voor zijn of haar bedrijf. Klinkt een ‘resultaatgerichte’ cultuur interessant? Hoe kun je zo’n cultuur bevorderen? Op basis van informatie van GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. en eigen ervaring geven we de volgende adviezen.
Goals down, plan up
Om een resultaatgerichte cultuur te bevorderen, is het belangrijk dat het leiderschap in de organisatie (RvB, DGA/ directie) helder beslist en communiceert wat voor ieder jaar de te bereiken doelen zijn. Slim leiderschap betrekt managers bij het komen tot het voorstel.
Vervolgens moeten leiders het aan hun managers en medewerkers overlaten hoe en volgens welke processen dat wordt ingevuld. De flexibiliteit ligt dan beneden in de organisatie waar doelen in taken en in een werkverdeling worden omgezet.
Natuurlijk kunnen leiders betrokken blijven bij hoe het gaat. Maar op afstand. Leiders die de invulling van het ‘hoe’ aan hun managers overlaten, geven hun managers daarmee de ruimte en uitdaging die zij nodig hebben.
Eliot Jacques deed onderzoek naar de mate waarin verschillende lagen management nog effectief zijn. Bij een te kleine afstand tussen de managementlagen (berekend als de lengte van de periode waarin hun beslissingen impact hebben), wordt het management eerder een beperking dan een verrijking. Dan zitten ze elkaar in de weg en dat leidt tot politiek en geruzie.
Geen beheersing
Resultaatgerichte managers geloven niet (meer) dat het beheersen van mensen de beste oplossing is, dus ze proberen dat ook niet. In plaats daarvan hebben ze het diepste vertrouwen dat getalenteerde mensen met de juiste hulp de gewenste uitkomst zullen bereiken. Managers die dat vertrouwen niet hebben, zullen nooit comfortabel zijn in een resultaatgerichte cultuur. Zij kunnen of durven het micro-managen niet op te geven.
Centraal staat dat jouw managers moeten (willen) coachen in plaats van ‘zich overal mee te bemoeien’.
Resultaatgerichte coaching
“Everybody needs a coach”, stelt Gallup en Gallup heeft die uitspraak van Bill Gates. Ze geloven dat zo sterk dat ze er een mooie korte film over maakten.
Vergeleken met de ouderwetse command-en-control manager kan de manager in de resultaatgerichte organisatie meer invloed hebben door medewerkers te coachen. Deze managers kennen hun medewerkers opvallend goed.
Voor wie de Clifton Strengths talenten kent, hebben ze een goed ontwikkelde Individualization: ze zien wie, wat (en met wie) goed kan. Met steeds de strategische doelen van de organisatie en die van iedere medewerker in het oog, leidt de manager als een coach op een stimulerende, uitdagende en waarderende manier. En schrik niet: dat is elke dag, met elke medewerker. En juist dáár halen deze managers hun energie vandaan.
De relatie is het pad
Kwaliteitscoaching vereist het vermogen om echt om mensen te geven. Dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat een resultaatgerichte manager levenslange vriendschap met elke werknemer moet ontwikkelen. Maar het betekent wel dat managers een brede kijk op zijn of haar werknemers moet hebben en werknemers in staat moeten stellen om hun manager als persoon te leren kennen.
Relaties tussen deze managers en medewerkers horen vertrouwensvolle, emotioneel oprechte relaties te zijn die in dienst staan van de resultaten. Manipulatie hoort niet in het plaatje thuis. Deze managers geven vaak veel om hun mensen en kennen ze goed, maar ze zullen anderzijds niet aarzelen om iemand te ontheffen van de functie als blijkt dat hij of zij niet kan presteren. Het is de taak van de manager om een team op te bouwen en te onderhouden dat een uitkomst kan creëren. Relaties zijn daar het pad naartoe.
Het vermogen om talenten te katalyseren en te drijven in de richting van productiviteit en winstgevendheid is opmerkelijk. Leiders in resultaatgerichte organisaties moeten deze vaardigheid zoeken in de managers die zij inhuren. Managers die dit echt goed kunnen, zijn leden van een speciale tribe en moeten als zodanig goed worden gewaardeerd. Maar zij hebben net zo veel ontwikkeling nodig als iedereen. En enkele hulpmiddelen om hen te helpen zoals bijvoorbeeld CliftonStrengths of de Q12 aanpak.
Eigenschappen van de beste managers
Gallup heeft duizenden managers in honderden industrieën over de hele wereld bestudeerd. De beste managers – in een resultaatgerichte cultuur of niet – delen allemaal bepaalde eigenschappen:
- Ze genieten ervan de sterke kanten van hun teamleden te leren kennen.
- Ze ontdekken doelbewust wat iedereen motiveert.
- Ze koppelen talent aan taak.
- Ze vertrouwen werknemers om hun best te doen.
Om dat te doen, moet een manager de sterke punten van de medewerker kennen. Dat is waar Gallup’s CliftonStrengths over gaat. Als we kennis en vaardigheden toevoegen en voortbouwen op onze grootste talenten – onze natuurlijke patronen van denken, voelen en gedrag – kunnen we die talenten laten uitgroeien tot sterke punten. De 34 talentthema’s kunnen handig als een spiekbriefje dienen.
Het werken met de talenten van Gallup is niet voor iedere manager even gemakkelijk. Naast natuurlijke aanleg en een aantal psychologische kenmerken die hierbij helpen, moet je echt wel wat kennis hebben. Kennis over hoe deze talenten werken en hoe ze tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Wie interesse heeft om dat te leren kan mij een e-mail sturen (xaSorry, ik kon geen tekst vinden bij xa.**@bo******.nl).
