De grote Johan Cruijff zei het al: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Niet alleen een prachtige zin, maar ook een die helemaal waar is. Het is ook direct de reden waarom employee engagement (werkplezier) in veel organisaties laag scoort. Gemiddeld is slechts 14% van alle Nederlandse werknemers engaged. Als het leiderschap in de organisatie de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers niet als een prioriteit ziet, gaat er niets gebeuren.
Strategische leiders van organisaties zijn van nature veel meer geïnteresseerd in, en opgeleid voor de buitenwereld (klanten, grondstoffen, marketing, winst) en veel minder met de noodzakelijk basis voor succes: de medewerkers zelf.
Ik geloof overigens heel sterk dat dit aan het veranderen is. De wal zal het schip keren want die interne wereld staat momenteel nog veel meer in brand dan de externe. Dat gaat de komende jaren nog leiden tot lastige discussies in de top van bedrijven die achter blijven lopen. In mijn fantasie gaat dat ongeveer zo:
Vergadering van de raad van commissarissen
“Het is niet anders.” De voorzitter van de raad van commissarissen kijkt om zich heen. Zijn reactie op de uiteenzetting van CEO Van Bammeren wordt instemmend ontvangen. “Iedereen weet dat er geen goede mensen meer te vinden zijn. Het zijn gouden tijden voor recruiters”, vervolgt de vrouwelijke commissaris die pas sinds kort lid is. In ruil voor haar opmerking, krijgt ze een paar vriendelijke knikjes van de collega’s aan tafel.
“Zo is het”, bevestigt de jonge man die zich vaak uitspreekt over ‘mensendingen’. Niet dat dit in zijn portefeuille zit, maar hij heeft daar nu eenmaal meer affiniteit mee dan met marketing of financieel beleid. Dan steekt de – op voorspraak van de medewerkers – benoemde commissaris zijn hand op. Nu zul je het krijgen, denkt de voorzitter, maar hij knikt toestemmend. Wat kan hij anders?
Hoezo is het niet anders?
“Als ik zo vrij mag zijn… Hoezo is het niet anders?” Even is het heel stil. “Als we horen dat we een enorm verlies draaien omdat onze concurrenten veel betere producten hebben, zou je dan ook zeggen: ‘Het is niet anders’? Zouden we dan ook zeggen dat wij nu eenmaal niet de beste designers kunnen krijgen of alleen inferieure grondstoffen?”
Hij kijkt de tafel rond en ziet zijn collega’s wat onderuit gaan zitten. Van Bammeren kijkt naar het hoofd van de tafel, weg van hem.
“Het is en kan wél anders”
De commissaris voorgedragen door de medewerkers
“Het is en kan wél anders!” vervolgt de medewerkersvertegenwoordiger. “Wat is ons beleid om het huidige talent binnen te houden? Wat heb jij Leo, daarover met het management afgesproken? En als je wel nieuw talent weet binnen te halen, wat doe je eraan om hem of haar zo snel mogelijk te binden aan ons bedrijf? Ga je bijvoorbeeld de eerste week met ze lunchen? En hoeveel tijd krijgt de manager van zo’n talent voor de begeleiding? En over talent gesproken… kennen wij eigenlijk wel de talenten die we in huis hebben. Doen wij er iets aan om die talenten te ontdekken en verder te stimuleren?”
Leo van Bammeren kijkt met omhooggetrokken wenkbrauwen naar de voorzitter in de hoop iets van steun of bemoediging te krijgen. Maar hij krijgt niks; de voorzitter wendt zijn blik af. Van Bammeren begint met een antwoord: “Ik, ehh, ik kan een notitie aan de rvc sturen over ons aannamebeleid en onboarding. Ik zal de chief HR officer vragen de antwoorden op te stellen.”
Geen notitie nodig
“Volgens mij is dat niet echt de kern van wat ik zeg, Leo. Ik heb geen notitie nodig, ik wil weten wat het topmanagement doet aan de bevlogenheid en betrokkenheid van de medewerkers in dit bedrijf. Of anders gezegd, aan het werkplezier. Want als het zo lastig is om medewerkers binnen onze bedrijfspoorten te houden, zou dat wel eens te maken kunnen hebben met een gebrek daaraan. Hoe hoog is eigenlijk het ziekteverzuim en het verloop. Dat zijn goede graadmeters. En nog iets: voeren jullie exitgesprekken? En wat is dan de top 5 redenen dat mensen hier vertrekken? En wat zijn de plannen om dat te beïnvloeden?”
“Volgens het MTO scoren we een 7,5”
Leo van Bammeren, CEO
Leo van Bammeren maakt zich wat groter. Hier heeft hij wel een antwoord op: “Uit ons jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek komt gemiddeld een 7,5 als cijfer voor trots op het bedrijf.”
Helaas voor hem eindigt dit niet de discussie. “Leo, je weet toch dat tevredenheid nagenoeg helemaal niets zegt over het engagement, het werkplezier. Nog afgezien dat een 7,5 absoluut geen goed cijfer is, meet een MTO niet of onze medewerkers minder vaak ziek zijn, minder geneigd zijn te vertrekken, of ze productiever zijn en beter voor onze klanten zorgen…. En dat zou toch de basis moeten zijn. Ben je dat met me eens?”
Leo van Bammeren kijkt rond maar merkt dat niemand zich aan een reactie, laat staan aan ondersteunende woorden voor zijn beleid waagt. “Waar blijven de broodjes eigenlijk?”, vraagt de voorzitter geërgerd. De secretaris staat op om dit te gaan regelen. Buiten begint het licht te regenen.
Even doorpraten?
Bestuurders en leiders met een verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap zijn altijd welkom om een 30 minuten call in te plannen.
