Ron Crone, een deelnemer aan de Bold Move leergang, vroeg: “Waarom schrijf jij niets over de Coronacrisis en wat dat met managers doet?” Het was precies het duwtje dat ik nodig had om dit artikel te schrijven. Over wat de Coronacrisis betekent voor mij en voor senior managers die het Bold Move traject volgen. Met tips voor managers in Coronatijd…:-)
Ik zie natuurlijk ook dat veel managementtrainers juist nu met informatie komen. Ze geven antwoorden op vragen als:
- Hoe schakel je over naar online communiceren?
- Hoe vergader je toch effectief?
- Hoe doe je de online vrijdagmiddagborrel?
- Hoe werken Skype, Teams en Zoom?
Allemaal nuttig en belangrijk. Maar wat moest ik daaraan toevoegen?
Laat ik daarom beginnen iets over mijzelf in Coronatijd te vertellen en daarna kom ik met mijn tips voor managers. Beloofd!
Aan de zijlijn
Tegenwoordig sta ik als (talent)coach en opleider in leiderschap aan de zijlijn. Hoe anders was dat in mijn vorige carrière. Toen opereerde ik als (interim) hoofd communicatie en perswoordvoerder altijd heel dicht op crises en incidenten.
Ik herinner me die zeer intensieve tijden qua spanning, stress en adrenalinekick nog goed. Ik vond dat bijzonder stimulerend, terwijl veel mensen daar juist een hekel aan hebben.
Communicatie is in crisis altijd het belangrijkst, maar niet elke bestuurder ziet dat op tijd. Sommigen bleven maar bezig met de inhoud, met de experts en de juristen. Meestal omdat ze zelf natuurlijk ook onzeker waren wat de beste aanpak was.
Overlevingsstand
Hoe anders verliep deze Coronacrisis. Het werk nam snel af. De groep die een vijfdaagse (live) training volgt mocht niet meer fysiek bij elkaar komen en zette ik dus on hold.
Ik kreeg daardoor meer tijd en ruimte. Maar het gevoel ‘niet nodig te zijn’, nam langzamerhand toe. Dat was voor mij lastig te verteren.
Ook veel van de managers die ik sprak of opleid zaten min of meer in die overlevingsstand. Hun leiderschapstraject had even geen prioriteit, ze moesten zelf al tijd maken, improviseren, snel leren…
Stress kan je talenten uitschakelen of juist extreem inschakelen. Beide effecten zijn niet goed. Je voelt je daardoor minder in je kracht staan.
Mijn talent Significantie[bfwk_in text=’kortweg: een belangrijke bijdrage willen leveren en impact willen hebben,’] kreeg het zwaar. Een gevolg van het niet kunnen inzetten van een talent is dat je frustratie ervaart en je energie lager wordt.
Gelukkig kon ik enkele andere talenten juist bewust activeren: Prestatiegerichtheid, Maximalisering en Focus gingen samen op weg om de materialen van mijn Leiderschapstraject verder te verbeteren. Daar vond ik voortgang, resultaten en dus bevrediging en energie.
Ook mijn talent Relatievorming genoot diep van een aantal klanten die me wel belden met vragen over coaching van hun medewerkers en met andere managementvragen.
Meer van hetzelfde?
Elke managementtrainer zou aanraden in crisistijd om meer aan communicatie te doen en ik ben het daarmee natuurlijk eens. Maar ik – als lichte introvert – stapte zelf in de valkuil waar veel managers in stappen. Minder communiceren.
Ruud Haex, vriend en co-trainer in Bold Move, bleef doen wat hij altijd doet: bij zijn klanten langsgaan of actief met ze bellen. Aandacht geven. Meedenken. Wat hij van nature doet. Zo is hij. Geweldig vind ik dat. Ik bleef ook doen wat ik van nature graag doe: lezen, reflecteren, schrijven, voorbereiden…
4 behoeften
Het is normaal dat in een crisis het engagement omlaag gaat. Mensen worden onzeker. Eerst over hun veiligheid, dan over hun baan, over de impact op de klanten enzovoorts.
Zeker als het werk een tijd wordt onderbroken is de communicatie – desnoods online – enorm belangrijk.
Medewerkers hebben op een abstract niveau 4 behoeften in hun werk:
- verbinding,
- competentie,
- autonomie en
- zingeving.
Bevredig deze behoeften en de medewerker kan zichzelf intrinsiek motiveren.
Als je de talenten van jouw medewerkers kent, weet je ook welke van deze 4 het belangrijkst is. En wat ze dus tijdens een crisis vooral nodig hebben.
Als je leiding geeft aan 20 medewerkers die gemiddeld 5 relatiegerichte talenten in hun top 10 hebben, dan is het in stand houden van een goede connectie waarschijnlijk een goed idee. Maar voor beleidsmedewerkers is meer autonomie interessanter.
Ook belangrijk – en dat lijkt paradoxaal – is dat je niet te hard gaat proberen om medewerkers te motiveren of engaged (bevlogen en betrokken) te houden. Medewerkers hebben namelijk zelf een groot belang bij engaged zijn. Het is immers hun leven en hun werktijd. Verwen ze niet.
Als jij te hard gaat werken om ze maar engaged te houden, dan zeg je eigenlijk dat zij niet (zo) verantwoordelijk zijn voor hun eigen engagement. Maar je kunt medewerkers niet engaged maken; net zo min als dat je kunt maken dat iemand van je houdt.
Talenten onder een vergrootglas
Gisteren coachte ik een manager die in deze crisis last had van 2 soorten talenten in haar top 10. Ze heeft 2 drijvende talenten in haar top 5 en is daardoor normaal al een gedreven, harde werker. De andere, grootste groep van haar talenten is relatiegericht (waaronder Harmonie, Positiviteit en Empathie).
Al deze talenten komen door de crisis onder een vergrootglas te liggen. Zo is ze in aanleg een typische Bold Move manager. Ze is namelijk van nature al erg goed afgestemd op wat haar medewerkers van haar nodig hebben om engaged te zijn. Ze voelt dat haarfijn aan.
En ze geeft veel. Zo bleef ze ook tijdens de eerste crisisweken meer dan normaal tijd en aandacht besteden aan haar team van 30 medewerkers. Dat alleen al is een prestatie. Ze kreeg daar ook veel waardering voor terug.
Maar inmiddels is ze op. “Ik sta op ontploffen”, vertelde ze licht glimlachend, wat normaal is voor iemand met haar talenten. Want de Coronacrisis geeft haar veel extra werk. En iedereen is eraan gewend dat zij nagenoeg alles zelf oppakt.
Haar talent Actiegerichtheid heeft zich in dat opzicht nog niet tot het uiterste ontwikkeld. Idealiter wil dit talent anderen activeren en kan het daarin zelfs wat drammerig zijn. Bij haar richt het talent zich op haarzelf. Zo is ze nog geen regisseur maar eerder slachtoffer van haar eigen neiging om in actie te willen komen.
En haar Harmonie en Positivisme maken dat het lastig voor haar is om van anderen te vragen (laat staan ze te vertellen of te eisen) dat ze ook aan de bak moeten. Maar te veel blijven geven en willen zorgen voor mensen houdt een keer op.
Door er zo over te praten ontstaat bewustwording. Dat helpt haar om niet te ontploffen en zichzelf beter in acht te nemen. Voor haar was het meer dan alleen een coaching. De nadruk van de Bold Move opleiding ligt op meer zelfkennis, het zien van patronen, en daar bovenop kennis over hoe je medewerkers kunt helpen hún talenten beter in te zetten. Want medewerkers zie je beter als je je eigen (talent)bril begrijpt. Het gaat zowel om evidence based theorie als om het oefenen van tools (met name conversaties) die daarvoor speciaal zijn ontwikkeld.
Kortom.
Ik zie bij mijzelf en bij de managers die ik opleid en coach dat deze tijd een kans is snel veel bij te leren over jezelf. Die kennis is goud waard. Zeker als je die zelfkennis aanvult met meer kennis over CliftonStrengths talenten, over hoe medewerkers engaged raken en over hoe je daar veel meer resultaat uit kunt halen.
Gemiddeld laten bedrijven 25% van hun omzet onnodig vervliegen. Omdat managers – die 70% van het engagement uitmaken – vaak onvoldoende aandacht hebben voor hun medewerkers. Management is echter geen kijksport.
Bold Move leidt op in coachend leidinggeven aan teams. Op basis van de sterke punten van medewerkers. Wij leiden niet op in het ‘tevreden maken’ van medewerkers want dat is passief. Het gaat om engagement creëren.
Samengevat, mijn tips
- Kijk naar wat de Coronacrisis met jou persoonlijk doet, leer daar bewust van en wees daar als manager open over. Dat schept een hechte band en helpt anderen ook.
- Zorg goed voor jezelf! Dat voorkomt veel ellende en is voorbeeldgedrag.
- Wees tijdig helder over jouw prioriteiten, het werk dat op je wacht en op wat je wel en niet kunt doen. Misschien heeft iemand anders uit jouw MT of team wel tijd.
- Hou rekening met extra (denk)werk door de crisis. Ga nooit het werk van jouw medewerkers doen om te compenseren. Dat is altijd de verkeerde weg.
- Zorg dat je als manager de medewerkers goed informeert, regelmatig 1:1 naar ze luistert (en als je vrij invloed gericht bent, doe dan nu wat extra moeite om goed te luisteren) en medewerkers betrekt bij toekomstplannen.
- Dit is een goed moment om als er tijd (over) is, bijstellingen en innovaties voor te bereiden.
- Denk juist nu goed na over wie je als manager bent. En hoe je als manager gezien wilt worden. Ben je een carrièremanager die vooral met zijn fluwelen MT-zetel, zijn leaseauto en eigen KPI’s en projecten bezig is? Of heb je daadwerkelijk meerwaarde voor de productiviteit, het engagement en de ontwikkeling van jouw eigen team?
