Je investering verdien je 3x terug dankzij medewerkersbetrokkenheid

Posted on 12 november 202312 juli 2024 by Xander Cladder

Laat ik eens een taboe doorbreken en het over de businesscase voor medewerkersbetrokkenheid hebben. Dat is in coachingsland not done, maar ik denk dat dit onterecht is.

Kijk bijvoorbeeld eens naar Gallup, een gigant in de wereld van consultancy en coaching – met ongeveer 90% van de Fortune 500-bedrijven als klant.

Weet je wat het geheim is van Gallups succes? Medewerkersbetrokkenheid

Of concreter: het inzicht dat medewerkersbetrokkenheid een belangrijke voorspeller is voor de toekomstige winstgevendheid van een bedrijf.

De afgelopen 10 jaar hebben we dat als Bold Move in de praktijk ook gezien. Een hoge betrokkenheid van werknemers en hun werkplezier levert elk bedrijf, elke organisatie, meer winst op. Grotendeels vertaalt dat zich in prettiger werken. Maar ook financieel komt dat goed uit. Want elke euro die onze klanten hierin investeerden, leverde ze minimaal 3 euro op.

We gaan daarom iets nieuws doen

We zien dat elke keer weer gebeuren, waardoor we iets nieuws durven te doen: we geven de garantie dat elke organisatie die investeert in werkplezier en betrokkenheid, meer terugverdient dan wij.

Zo niet, dan nemen wij ook genoegen met een lagere factuur! Vanzelfsprekend liggen hier heldere en transparante afspraken aan ten grondslag

In 2024 gaan we dat waarmaken met een uniek concept: Topmanagers

We doen dat als zogenaamde resultants: consultants die hun factuur afstemmen op de resultaten van de klant.

Resultants:
consultants die hun factuur afstemmen
op de resultaten van de klant.

Wat betekent dit voor jou?

Als je Topmanagers inhuurt, beginnen we met een nulmeting om te zien hoe je op dat moment presteert als organisatie. Daarna stellen we samen doelen voor de komende jaren. We gebruiken onze expertise om samen met jou een businesscase op te stellen.

Het goede nieuws: werknemersbetrokkenheid is voor het grootste deel maakbaar.

Het belangrijkste ingrediënt? Uitstekend peoplemanagement!

Om die reden onderzoeken we in de startfase de status van jouw leidinggevenden. Willen en kunnen de managers in jouw organisatie leren hoe ze op een uitmuntend niveau kunnen managen? In hoeverre bezitten ze de nodige ervaring en coaching skills? Zijn het (potentieel) stevige coaches?

Want veel managers zijn kundig op de inhoud en op de werkprocessen, maar voegen geen of weinig waarde toe aan de motivatie en ontwikkeling van hun medewerkers. Het is belangrijk daar vooraf inzicht in te krijgen.

Het belang van eigenaarschap

Een ander onderwerp waar we in de beginfase aandacht voor hebben, is eigenaarschap. Hebben we hetzelfde doel voor ogen?

Wat we namelijk in de komende jaren willen zien, is een organisatie waar werknemers hun talenten maximaal benutten. We doen voorstellen de organisatie zo in te richten dat medewerkers hun talenten ook echt maximaal kunnen inzetten. Hoe sterker het gevoel van eigenaarschap bij professionals ligt, hoe gemakkelijker dit gaat.

Als beide doelen bereikt worden, eigenaarschap en meer talentinzet, dan zien we bij onze klanten dat leidinggevenden nauwelijks nog aandacht nodig hebben voor het primaire proces. Managers hoeven niet meer alles te weten of elke beslissing te nemen. In plaats daarvan kunnen ze zich focussen op het (verder) ontwikkelen van professionals, het stimuleren van bevlogenheid en het onderhouden van externe relaties buiten de afdeling of organisatie.

In deze moderne aanpak van management leren we iedereen een gezamenlijke aanpak om succesvol te zijn met alles wat ze nodig hebben. In een 5-daagse training leren managers zichzelf veel beter kennen en leren ze hoe ze hun medewerkers kunnen helpen gemotiveerd te zijn en te blijven. Daarbij geldt: different strokes, for different folks. Verschillende mensen hebben verschillende behoeftes. Door daarmee rekening te houden, zijn managers veel effectiever. Essentieel zijn aandacht voor het team én het individu, frequente feedforward en voldoende uitdaging.

Bewezen succes door de jaren heen

In de afgelopen 10 jaar heeft Bold Move met succes tools zoals CliftonStrengths en Q12 metingen ingezet, naast het geven van de Talentversneller trainingen. Daarmee zijn veel organisaties en afdelingen verbeterd en is veel werkgeluk toegevoegd aan het leven van managers en medewerkers van prachtige klanten. Dat maakt ons trots!

Wat we in 2024 hieraan toevoegen, zijn drie onderdelen. In de eerste plaats maken we de directie eigenaar van de verandering. Zij hebben namelijk de grootste rechtstreekse invloed op het resultaat. Als zij de nieuwe prestatiecultuur niet dragen, wordt het niks. Daarnaast geven we expliciete aandacht aan de transformatie naar waarderend en talentgericht werken. Dit vraagt namelijk een andere manier van denken die soms ingaat tegen bestaande overtuigingen bij directie en managers. Tot slot is er alle aandacht voor de implementatie, waarbij managers aan de slag mogen met een focus op de waarden, normen en concrete tools voor succes.

We zijn ervan overtuigd dat deze aanpak vruchten zal afwerpen. Onder de naam Topmanagers komen we begin 2024 met een nieuw aanbod. Blijf ons dus volgen.

Zitten in jouw team de juiste mensen op de juiste plek?

Posted on 25 augustus 202312 juli 2024 by Xander Cladder

De 6 teamtalenten voor teamwork van Patrick Lencioni

“Welke rol zou ik mijn teamleden moeten geven om ervoor te zorgen dat het team maximaal gaat presteren?” Met regelmaat krijgt ik deze vraag van managers die de talenten van hun teamleden kennen en ermee werken. Ze weten goed hoe ze een medewerker op basis van diens talenten top 10 nog beter kunnen laten presteren.

Maar minder duidelijk is welke functie of soort werk die medewerker het beste kan doen. HOE je werk optimaal te doen is dankzij Gallups’ CliftonStrengths top 10 goed te coachen. Maar WAT een medewerker het beste kan doen binnen het team is lastiger. Gelukkig is daarvoor bij Bold Move een nieuw assessment beschikbaar: Working Genius van Patrick Lencioni. Hiermee weet je in korte tijd welke rol jouw teamleden het beste kunnen vervullen.

In het boek dat Lencioni erover schreef, geeft hij antwoord op de vraag die hem zelf bezighield: Waarom voel ik mij met regelmaat zo uitgeput en gefrustreerd in mijn eigen werk? Hij deed onderzoek en het resultaat was Working Genius. Hij beschrijft dat veel mensen zich gefrustreerd, onderbenut of onbegrepen voelen op het werk. Teamresultaten vallen tegen of lopen vast voor het einde van het project. En managers weten vaak niet goed hoe ze hun mensen moeten aanmoedigen en aansturen om betere resultaten te bereiken. Working Genius, zo zegt Lencioni, verandert de manier waarop mensen over hun werk en teams denken, en leidt tot bevredigender en succesvoller werk.

Model

In het model is sprake van 6 fundamentele activiteiten die samen helpen je natuurlijke gave te ontdekken en je prettiger te voelen in je werk.

Het model geeft je inzicht welke werkzaamheden je meer energie en voldoening geven en welke je beter kunt vermijden omdat ze tot frustratie en mislukking leiden. Met dat inzicht kun je dus zelfbewuster, productiever en succesvoller zijn.

De 6 fundamentele activiteiten zijn allemaal nodig voor elk type werk. Zoals zij het zeggen: “Every job has six letters”), maar dat wil niet zeggen dat elk teamlid elk van die activiteiten even graag of goed doet. Door elkaars werkvoorkeuren te kennen kun je als team het werk zo verdelen dat iedereen met meer plezier en energie werkt en het team aantoonbaar meer resultaat bereikt.

6 fundamentele werktalenten

De zes fundamentele activiteiten die nodig zijn voor elk type werk zijn:

Reflectie (Genius of Wonder):
- Identificeert de behoefte aan verbetering en/ of verandering. En geeft overzicht

Vindingrijkheid (Genius of Invention):
- Bevestigt de behoefte aan en genereert het idee of een oplossing. Creativiteit.

Deze twee activiteiten vormen samen een fase van Ideeënvorming. Hiermee begint elk project en elke (nieuw) werk.

Oordeelsvermogen (Genius of Discernment):
- Onderzoekt het voordeel en de bruikbaarheid van het idee of de oplossing. Kiezen/ Beslissen.

Aansporing (Genius of Galvanizing): Genereert enthousiasme en zorgt dat teamleden aan de slag gaan met het idee of de oplossing. Activeert.

Deze twee activiteiten vormen samen de fase van Activering.

Ondersteuning (Genius of Enablement)
- Genereert hulp en steun voor de implementatie van het idee of de oplossing. Helpt.

Doorzettingsvermogen (Genius of Tenancity)
- Zorgt dat het project ook wordt voltooid en dat de resultaten worden gerealiseerd. Maakt af.

Deze laatste twee vormen samen de laatste fase van het project of werk: de Implementatie.

Assessment

Iedereen heeft deze zes teamtalenten in zich, maar de voorkeuren verschillen.

Lencioni heeft een assessment gemaakt waarmee je inzicht krijgt welke twee van deze 6 jou het meest energie geven. Er zijn er twee waar je blij van wordt en die je goed kunt (werktalent) en twee waar je wel de vaardigheid voor hebt, maar waar je niet echt blij van wordt (werkcompetentie). De laatste twee kosten je zowel energie en frustreren je (werkfrustratie).

Na het assessment van 15 minuten weet je precies waar jij in het proces de meeste toegevoegde waarde hebt en welk onderdeel van het project beter door een ander teamlid gedaan kan worden.

Aan de slag met werktalenten

Als alle teamleden het assessment hebben gedaan is duidelijk waar ieders werktalenten en frustraties liggen. Als je dat in een speciaal daarvoor gemaakt teamgrid hebt staan, kun je ongetwijfeld verklaringen vinden voor zaken die nog niet goed lopen en je kunt er mogelijk ook operationele problemen mee oplossen. Het gaat om het goede gesprek, zoals voor alle tools geldt! Concrete veranderingen in taken kunnen al snel tot meer werkplezier en resultaat leiden. Jobcraften, verandering van taken of rollen binnen een project of het overplaatsen van medewerkers naar een ander deel van de organisatie, zijn andere mogelijke oplossingen.

Samengevat

Met de kennis van de CliftonStrengths talenten (Gallup) van je medewerkers kun je als manager veel doen: je kunt de talenten van je medewerkers inzetten om ervoor te zorgen dat ze hun werk het beste doen. Met de kennis van de werktalenten, -competenties en -frustraties weet je wat je jouw medewerker het beste aan taken kunt geven en wat misschien beter door een ander gedaan kan worden.

Ook aan de slag met Working Genius?

Weten welke Working Genius je hebt en wat de werktalenten, -competenties en frustraties van je teamleden zijn? Vraag dan het assessment aan bij Bold Move en ontdek wat de medewerkers in jouw team het beste kunnen doen. Met de CliftonStrengths kun je vervolgens jouw en hun ontwikkeling op de juiste plek goed onderbouwen. Het HOE van iedere rol, is immers minstens zo belangrijk.

Voordelen assessment:

Relatief goedkoop;
Kort en krachtig assessment;
Herkenbaar resultaat volgens de meeste deelnemers;

Nadelen assessment:

Het boek is in het Nederlands vertaald, maar het assessment niet;
Nog weinig Nederlandstalige ondersteuning.

Bold Move is op 18 augustus 2023 gecertificeerd door Patrick Lencioni voor het afnemen en begeleiden van het Working Genius Assessment.

Bel me voor een afspraak

Na de coronacrisis moet de manager veranderen

Posted on 10 juni 202012 juli 2024 by Xander Cladder

OPINIE: Door de coronacrisis dreigen veel bedrijven in de rode cijfers terecht te komen. Sommige bezuinigen op het aantal arbeidsplaatsen. Andere wachten het nog even af. Te hopen valt dat bedrijven in deze periode de ruimte nemen om te reflecteren. Bijvoorbeeld op de vraag hoe het komt dat de arbeidsproductiviteit in Nederland al jaren nauwelijks stijgt en hoe je daar structureel verandering in brengt. Het antwoord is simpeler dan veel werkgevers denken.

Slechts één op de vijf Nederlandse medewerkers staat ’s morgens op om vol enthousiasme en betrokkenheid met het werk aan de slag te gaan. Deze mensen halen veel meer voldoening uit het werk dan het overgrote deel dat werk vooral ziet als middel om de hypotheek te betalen.

Die overgrote meerderheid van de Nederlanders voelt zich onvoldoende gezien, gehoord, gewaardeerd, uitgedaagd en betrokken bij of in het werk. Ondertussen zijn velen hieraan gewend geraakt. En omgekeerd weten veel werkgevers niet beter dan dat ze een lage output van hun medewerkers krijgen.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen.

Voor beide kanten is dat een enorme gemiste kans. Enerzijds is het voor de werkgever vreselijk duur. De productiviteit van een betrokken (engaged) team ligt tientallen procenten hoger dan een team met veel niet betrokken medewerkers. Dat is nog afgezien van andere effecten, zoals tot 40 procent lager ziekteverzuim en tot 60 procent minder verloop. Anderzijds is het voor werknemers doodzonde zo’n groot deel van hun leven te besteden zonder veel zin. Dat heeft ook veel nadelige effecten op het leven buiten het werk.

Daar komt bij dat een nieuwe generatie werknemers (generatie Z en millenials) sowieso heel andere eisen stelt aan de werkomgeving en heel makkelijk van baan verandert als het niet bevalt. Met een (nog groter) verlies aan productiviteit (en kennis) tot gevolg.

Managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard.

Hoewel deze situatie zich al langere tijd voordoet, hoeven we dit niet te accepteren. De overgang naar een nieuwe balans in werk na de coronacrisis biedt ook hier veel kansen. De belangrijkste verandering is gelukkig ook veel simpeler dan vaak gedacht. Niet het hele team hoeft te veranderen, het draait vooral om één persoon.

Het draait om de manager

Volgens het CBS steeg de arbeidsproductiviteit tussen 2008 en 2018 met nog geen 4 procent. In de tien jaar daarvoor, was dat nog bijna 21 procent. Het Amerikaanse advies en onderzoeksbureau Gallup onderzocht deze wereldwijde daling en ontdekte de belangrijkste oorzaak: de kwaliteit van de manager. Deze bepaalt voor 70 procent het verschil tussen teams die floreren en teams die vegeteren. Een manager met de juiste kwaliteiten is in staat het engagement van zijn afdeling en daarmee de arbeidsproductiviteit fors te vergroten.

Het is voor bedrijven dus essentieel in te zetten op goed (people)management. Investeer in leidinggevenden aan teams en medewerkers. Als zij zelf engaged zijn, verdubbelt het engagement van hun team al. Als ze daarbij ook op de sterke punten (talenten) van hun medewerkers sturen in plaats van op hun gebreken, verdubbelt de betrokkenheid opnieuw.

Peoplemanagement dus. Maar hoe?

Allereerst is het noodzakelijk fundamenteel met elkaar te bespreken wat we nou eigenlijk van elkaar verwachten. Zo lang we het in Nederland doodnormaal vinden dat medewerkers alleen voor hun salaris bij ons werken, zorgt dat voor een enorme tragische verspilling van tijd, talent, levensgeluk, werkplezier, ontwikkeling, salariskosten en ga zo maar door.

We moeten het niet langer normaal vinden dat medewerkers zich dagelijks naar hun werk slepen, om zo min mogelijk te doen om daarna ook weer zo snel als maar mogelijk is, de tent te verlaten.

Leidinggevenden hebben de tools nodig om hun team op de juiste manier te managen. De wetenschap dat elke medewerker verschillende talenten heeft, betekent ook dat elke medewerker op een individuele manier aangestuurd moet worden. Er is in management geen ‘one size fits all’-methode die werkt.

Dit betekent ook dat de directie van een bedrijf of organisatie de huidige managers eens diep in de ogen moet kijken. Zijn zij de peoplemanagers die in staat zijn het engagement te vergroten? Zo niet, dan is een andere functie – zelfs met behoud van salaris – echt wenselijk. Zowel voor de manager zelf als voor het bedrijf.

De managers die wel engaged zijn en de kwaliteit hebben hun team op de juiste manier aan te sturen zijn goud waard. Geef ze de ondersteuning die nodig is, en de handvatten om het maximale uit hun afdeling te halen.

Het werken aan ‘engagement’ kan dit jaar nog (duurzaam) positieve cijfers opleveren.

Topresultaten beginnen met heldere verwachtingen

Posted on 13 februari 201912 juli 2024 by Xander Cladder

Medewerkers die (precies) weten wat er van ze wordt verwacht, vinden het leuk die verwachtingen te overtreffen. In de praktijk zien we dat managers vaak niet toekomen aan concrete verwachtingen. Ze leggen prestaties top-down op of erger nog: ze laten het de medewerker zelf maar uitzoeken. De kans dat zo’n medewerker bevlogen en betrokken raakt, is dan teruggebracht tot nihil.

Dat geldt nog sterker tijdens de realisatie van die verwachtingen. Management is geen kijksport. Het is actief deelnemen aan het leven van je team en individuele medewerkers. Het is voortdurend aandacht hebben voor hun prestaties en groei.

Veel managers zijn daar veel te druk voor. Maar met wat zijn ze dan zo druk? Voegt dat écht iets toe aan de feestvreugde?

Analyse van agenda’s

Een beetje analyse van agenda’s kan vaak geen kwaad… Veel managers kampen met teveel ‘verplichte’ vergaderingen waar ze weinig toegevoegde waarde kunnen bieden. En veel managers hebben te weinig contact met hun team en individuele medewerkers waar ze wél toegevoegde waarde zouden kunnen realiseren. Bold Move managers doen dat heel anders.

Dagelijks werken met je talenten… Dat maakt het verschil!

Wie dagelijks met zijn talenten werkt, is 3x vaker bevlogen!

Het is heel lastig uit te maken wat een team maximaal zou kunnen presteren. En toch… als je een uurtje met een team kennismaakt, kun je vaak al een aardige inschatting doen.

Hoeveel procent van de medewerkers is ‘engaged’?
Hoe praten medewerkers over elkaar, de organisatie, de klanten en het werk?
Hoe vaak spreekt het team over mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren?
Is de samenwerking en de onderlinge communicatie een punt van aandacht?
Wat gebeurt er als iemand ziek is, of door nare familieomstandigheden wordt getroffen?
En hoeveel medewerkers lopen er rond die al lange tijd hun resultaten niet behalen of grensoverschrijdend gedrag vertonen dat niet wordt aangepakt.

Prestaties voer je niet op door van medewerkers te vragen of te eisen om harder te werken. Hard werken is het resultaat van de creatie van een professionele en prettige cultuur die maakt dat je met elkaar je best doet. Zoveel mogelijk vanuit intrinsieke motivatie en plezier.

Bold Move en het management van conflicten

Posted on 17 november 201812 juli 2024 by Xander Cladder

GallupGallup is een Amerikaans onderzoek- en adviesbureau bekend om de opinieonderzoeken en het CliftonStrenghts talentenassessment.
Gallup verleent strategisch en op research gebaseerde advies aan bedrijven en organisaties. publiceerde een lezenswaardig artikel van Alicia Santamaria over het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Alicia gebruikt de CliftonStrengths talenten in de praktijk. Wie het artikel leest, leert hoe de CliftonStrengths een taal leveren om te kijken naar jezelf en je relatie met anderen. Hoe kijken we hier vanuit Bold Move tegenaan? En wat vinden wij van de manager die een coach inschakelt als twee teamleden met elkaar in conflict zijn?

Wie het verhaal leest zal onderkennen dat de betreffende manager al van alles heeft geprobeerd; bijvoorbeeld door zelf een bemiddelende rol te spelen. Ook is het, zoals Alicia aangeeft, sterk dat de manager het probleem erkent en oppakt. Daarmee doet de manager het beter dan heel veel andere managers die dit soort zaken laten door-etteren. Lang niet iedere manager weet hoe om te gaan met zoiets pijnlijks als twee collega’s wiens samenwerking niet (meer) lukt. Met alle denkbare gevolgen voor het team.

De manager zelf

Wie de onderlinge werkrelaties in een team als belangrijk(st)e prioriteit ziet (zoals wij bij Bold Move het zien) zou van mening kunnen zijn dat de manager zelf voldoende getraind moet zijn om conflicten te helpen oplossen. Is de manager zelf écht met zijn of haar collega’s aan de slag gegaan? Heeft hij of zij daarvoor de kennis en ervaring? Kan de manager talenten gebruiken als een middel om meer begrip over en weer te krijgen? Kan de manager geen protocol volgen dat globaal dezelfde stappen omvat als de methode die de conflictcoach gebruikt?

Niet pas als het fout gaat

We zijn we nog niet klaar: ook in preventieve zin had de manager mogelijk wel wat meer kunnen doen. Wat maakt dat de manager niet al veel eerder met deze teamleden of het hele team aan de slag is gegaan met de CliftonStrengths? De talenten van medewerkers bespreken is effectief in conflictsituaties maar nog veel effectiever in situaties waarin (diverse en multidisciplinaire) teams worden gevormd. Met die aanpak kun je al veel problemen voorkomen, nog voordat ze kunnen ontstaan.

De externe deskundige conflictcoach kan als effect hebben dat er steeds van buitenaf op het systeem wordt ingegrepen waarbij er iets wordt gefikst (een relatie tussen twee collega’s) zonder dat de achterliggende (mensen- en management) kennis wordt overgedragen aan het systeem. Zodat dit systeem zelf sterker wordt en leert. Niet dat conflictcoaches niet nuttig zijn.

Laten we benadrukken dat een diep begrip van alle talenten en van effectieve manieren om daarmee aan de slag te gaan erg helpt. Maar je zou deze (externe) coaches idealiter moeten zien als 2^elijns specialist en mogelijk als opleider of intervisie organisator van managers die zelf bouwen aan geweldige teams. Omdat dat nou precies hun werk is of eigenlijk zou moeten zijn.

Professionals?

Wat wij ook missen in het artikel is de vraag hoe we aankijken tegen medewerkers die een conflict met elkaar hebben. Wat mag je in dit opzicht van professionals verwachten? Dat ze zich nooit irriteren? Tuurlijk niet. Dat ze nooit tegen elkaar oplopen? Onzin. Maar misschien wel dat ze actief zelf een oplossing gaan zoeken.

En van medewerkers die hun eigen talenten en die van hun collega’s kennen en begrijpen zou je zelfs mogen verwachten dat ze samen op zoek kunnen gaan naar wat hen scheidt (kloven) en wat hen mogelijk bindt (bruggen). Dat ze proberen de diversiteit in hun samenwerking juist optimaal te benutten. Natuurlijk zal er altijd behoefte zijn aan externe ondersteuning bij conflicten maar de inzet daarvan moet niet alleen worden bekeken vanuit het conflict maar ook voor wat er met het systeem wel of niet gebeurt door de interventie.

Met het programma Bold Move management ondersteunen we managers met veel kennis over de inzet van tools zoals de CliftonStrengths om sterke teams te bouwen en ze sterk te houden.

Onbeleefd gedrag op de werkvloer is zeer schadelijk

Posted on 5 oktober 201812 juli 2024 by Xander Cladder

Als je getuige bent van onbeleefd gedrag in je omgeving, veroorzaakt dat dat je gemiddeld 25% minder goede prestaties levert. Zijn de onbeleefdheden direct tegen jou zelf gericht, dan kost dat je gemiddeld 80% van de werktijd om bij te komen. Daarna werkt 66% van de slachtoffers minder hard en 12% zoekt zelfs een andere baan en vertrekt. Harde cijfers uit wetenschappelijk onderzoek van prof. dr. Christine Porath.

Twaalf miljoen

Christine Porath

Who do you want to be? Wie wil je zijn? Elke dag kun je kiezen – volgens Porath – of je mensen om je heen wilt liften door ze te respecteren, naar ze te luisteren en ze te waarderen. Of je kunt ze naar beneden halen door ze te beledigen, te negeren of buiten te sluiten. En het verschil is enorm in wat je daarmee bereikt. Met name ook omdat dit gedrag in hoge mate besmettelijk is.

Zelf zag ze haar vader na 10 jaar werken onder een onbeleefde baas in het ziekenhuis liggen met veel slangen en buisjes op zijn borst. Een gezonde atletische man lag door de stress gevloerd in zijn ziekenhuisbed.

Later maakte Porath hetzelfde mee in haar werk. Collega’s vroegen: “Ben jij een idioot dat je dat x niet kunt?” of “Als ik jouw mening wil horen, dan vraag ik die wel.”

Ze besloot onderzoek te gaan doen naar dit soort gedrag. Wat het oplevert voor degene die het doet en voor degene die het overkomt.

Porath deed allerlei onderzoeken. Ze bekeek bijvoorbeeld hoe testpersonen zouden reageren op de onbeleefdheid van een medewerker die een te laat gearriveerd groepslid de mantel uitveegde. Ze keek naar gedrag door managers, maar ook door mensen uit dezelfde groep (peers). Een slecht functionerende groep met een beledigende collega kost 25% prestaties en medewerkers verliezen er letterlijk hun brainpower door. Ze hebben 45% minder ideeën na zo’n incident.

Cisco berekende op basis van haar onderzoek dat onbeleefd gedrag en pesten hun bedrijf conservatief geschat 12 miljoen dollar kost per jaar.

Ze ging verder. Mensen moesten zinnen vormen uit losse woorden. De eerste testgroep kreeg neutrale woorden en in de tweede testgroep werden er 15 onbeleefde (rude) woorden tussen gestopt. Het effect was dat de tweede groep vijf keer meer informatie misten. Ze hadden meer tijd nodig om te beslissen en maakten ook nog eens meer fouten. Klaarblijkelijk doen deze woorden iets met ons.

Ze vertelt over een chirurg die tijdens een operatie erg slecht omgaat met het team; met name door tegen ze te schreeuwen. Na zo’n incident mist het hele team collectief een bepaalde dosering. Even later overlijdt de patient op de operatietafel door een medische misser. De chirurg is na afloop ook nog boos op het team. Hoe hebben ze zo kunnen falen?, vraagt hij zich hardop af. Terwijl hij zelf met zijn gedrag waarschijnlijk de belangrijkste oorzaak was.

Gerechtigheid

Maar er is gerechtigheid op de wereld. Wie anderen beleefd tegemoet treedt, wordt twee keer zo vaak gezien als een leider. Een echte leider combineert warmte, vriendelijkheid, slimheid en competentie. Als medewerkers iets willen van hun leider dan is het om met respect te worden behandeld. Dat is belangrijker dan waardering of bijvoorbeeld kansen op opleidingen. Wie zich gerespecteerd voelt, voelt zich onder andere: 56% gezonder, is 92% meer gefocust en 55% meer engaged.

Aanpakken

Op zichzelf zijn deze cijfers best logisch. Geen weldenkend mens zou ooit verwachten dat we harder en beter gaan werken door een manager die ons uitscheldt of door een collega die ons niet met respect behandelt. Maar wiens probleem is dit eigenlijk? Als iedereen in de organisatie direct of indirect lijdt aan dit gedrag, wie is er dan verantwoordelijk voor het aanpakken en beëindigen ervan?

Veel mensen in bedrijven zijn gericht erg op hun taak die ze moeten uitvoeren en daar is veel voor te zeggen. Maar deze relationele kant van het werk verdient volgens ons veel meer expliciete aandacht. Zogenaamd “zachte waarden” leiden aan de achterkant van menig bedrijf tot een enorm verlies aan plezier, productiviteit en power. En dat kunnen we nu met dank aan deze hoogleraar “hard” maken. Keihard.

Categorie: Performance management