Velen denken dat de manager zijn langste tijd heeft gehad. We moeten de organisatie kantelen. Ik ben het daar hartgrondig mee oneens!Getalenteerde managers creëren juist de groei van de organisatie.
Waarom geloof ik erin dat je kracht uit talent moet halen en moet beginnen met managers? Om dat goed uit te leggen ga ik nadrukkelijk in op wat deze tijden vragen van managers. Ik heb dat zelf in verschillende managementrollen ervaren. Ik geef eerst aan dat de manager inderdaad onder zware druk staat. Daarna gaat het verder met de vraag wat maakt dat ik toch in deze functie blijf geloven en hoe ik daar graag aan wil bijdragen.
Maar laat ik eerst helder zijn: Gallup heeft berekend dat van alle managers in de USA, circa 10% talent heeft voor management. Die doen het van nature goed. Daarnaast heeft 20% voldoende talent om met wat training en begeleiding een goede managers of leider te worden. De overige 70% heeft een probleem omdat ze geen of weinig toegevoegde waarde kunnen creëren in die rol. Managers zonder toegevoegde waarde zijn – denk ik – anno nu rijp voor de kanteling. Dan wordt het tijd om te kijken welke talenten wel kunnen worden benut…
Onder druk
Wie zou tegenwoordig nog een manager uitvinden? Rond 1900 was die uitvinding volstrekt logisch. Medewerkers kwamen van het platte land en begrepen in eerste instantie niks van hun plaats achter de lopende band. Maar tegenwoordig is eerder sprake van een tendens de andere kant op. Van kanteling van de hiërarchisch opgebouwde organisatie leidend tot vormen van zelfsturing van teams en individuen. Het kan soms misschien best met minder managers… In veel organisaties werden in de crisisjaren 2009 – 2014 managers in grote getale ontslagen wegens een vermeend gebrek aan meerwaarde. Het werk van hun medewerkers werd ook geautomatiseerd. Dan heb je ook minder managers nodig. Managers waren duurder en leverden kennelijk niet zo veel op. Zo simpel lag het. Lean en Agile waren de toverwoorden.
Legitimatie
Al decennia is voelbaar dat de logica en legitimatie achter het instituut manager is veranderd. De logica dat de ene mens de ander vertelt wat hij moet doen en hoe, is verminderd door de democratisering. Wat is de toegevoegde waarde dat jij ons aanstuurt?, vragen medewerkers. Want hun mondigheid is natuurlijk ook sterk veranderd.
Redenen voor het scheiden van de sturing van de werkprocessen van de processen zelf, zijn inmiddels helemaal niet meer geldig. De manager is bijvoorbeeld vaak niet meer beter opgeleid of slimmer dan de medewerkers die hij leidt. In veel organisaties zijn de best opgeleide en slimste mensen de professionals zelf. Evenmin heeft de manager een veel betere informatiepositie zoals vroeger. De moderne communicatietechnieken en de communicatieafdeling met alle moderne instrumenten zoals het sociale intranet hebben dat verschil behoorlijk genivelleerd.
Veranderingen
Bedrijven moeten steeds flexibeler zijn. De druk om organisaties en processen snel te kunnen veranderen neemt snel toe vanuit de steeds meer eisende shoppende bewuste consument. ICT is de drijvende kracht die de vele veranderingen faciliteert en opzweept. Door moderne ICT kunnen disruptieve nieuwe bedrijven ontstaan die in no time, winnaar worden in hun branche. Denk aan Facebook dat nauwelijks eigen content maakt, en aan Uber dat geen enkele taxi bezit maar wel twee miljard omzet in die markt.
Er moet dus steeds sneller kunnen worden ingegrepen in de productie en ook in de organisatiestructuur. De gemiddelde Nederlandse manager is er vaak juist gekomen op basis van zijn kennis van en ervaring met de werkprocessen die worden bestuurd. Kennis vergaard door jarenlange eigen ervaring daarmee. Daarmee wordt de manager als hij niet uitkijkt zelf de grootste potentiële rem op veranderingen van diezelfde processen. Terwijl het topmanagement van hem verwacht dat hij het draagvlak van de veranderingen faciliteert. Onderzoek van Wessel Berkman (Management zoals het bedoeld is) onder meer dan 500 (top)managers bevestigt dit beeld. Meer nog dan bestuurders en medewerkers kunnen en willen managers de verandering niet aansturen.
Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk!
Peoples managen
Er zijn in ons land niet of nauwelijks managers die het als een apart vak hebben geleerd of als een vak op zichzelf beoefenen, dus los van de inhoud die zij managen. Ook bij een MBA leer je niet veel over mensen. Kennelijk is het halen van synergetische waarde uit mensen iets dat je met een behoorlijke opleiding gewoon moet kunnen. Onzin natuurlijk.
Het woord peoplemanager associëren we inmiddels vooral met een relatief laag ingeschaalde teamleider. Iemand die een groep medewerkers moet begeleiden die in of vlakbij het primaire proces zitten. De aansturing is dan operationeel, hoogstens tactisch. Naarmate een manager dichterbij de besturende laag komt (Raad van bestuur, college van B&W, directie etc.) worden de taken steeds breder en strategischer. Tot er van contact met de medewerkers nog nauwelijks sprake kan zijn.
HR faciliteert dit in veel organisaties ongewild. Door de jaarlijkse functionerings- of beoordelingsgesprekken cyclus die op zijn minst de indruk kan wekken dat dat een- of tweejaarlijkse contact over de prestaties van de medewerker wel voldoende aandacht is. De managementtaak komt dan al snel onder druk te staan van andere taken die in het functieprofiel een hogere status (lees ook: meer waardering in salaris, budget enz.) krijgen. De people-taak van veel managers die beeldbepalend zijn omdat ze dicht op de strategische top opereren, lijkt daarmee de afgelopen decennia sterk gedevalueerd.
Resultaten
Natuurlijk moeten we voordat we kijken naar resultaten van managers eerst goed definiëren wat hun resultaten zouden moeten zijn. Aan welke key performance indicatoren (KPI’s) zijn zij onderhevig? Interessant is dat we zien dat in veel organisaties secundaire managementzaken als het ‘ziekteverzuim’, het ‘verloop’ en de ‘medewerkerstevredenheid’ een rol spelen in de beoordeling.
Op zichzelf is dat hoopgevend omdat deze zaken ook inderdaad indicatief kunnen zijn voor de kwaliteit van het management. Een manager in wiens afdeling het verzuim erg hoog is, zou hierover moeten worden bevraagd door HR of door het bestuur. En als die het niet doen door de OR. Grote bureaus die tot voor kort vooral tevredenheid hebben gemeten, gaan in toenemende mate over tot het meten van de betrokkenheid en bevlogenheid (employee engagement) van medewerkers. Omdat die termen veel beter te vertalen zijn in business outcomes die het bestuur echt interesseren: beperking van onnodig verloop en een zo hoog mogelijke prestatie en inzet van medewerkers.
Twintig procent bevlogenheid
Als we naar bevlogenheid kijken, scoren managers in Nederland over het algemeen erg matig. Slechts 20% van alle medewerkers in ons land is bevlogen in het werk. In de USA is dat circa 30%. En in verschillende sectoren (Horeca, IT en Telecom) meldt tot 50% van alle medewerkers dat ze bij een opleving van de economie, snel een andere werkgever zullen zoeken. Door een combinatie van vergrijzing en ontgroening op de Nederlandse arbeidsmarkt kan dat de komende decennia hele sectoren (bijv. de zorg) in de problemen gaan brengen. De tijd dat er een groot overschot op de arbeidsmarkt was, zal de komende periode omslaan. Arbeid wordt schaarser en dus duurder.
Volgens het Amerikaans bedrijf Gallup dat hier onderzoek naar doet, heeft slechts 1 op de 10 managers het talent om daadwerkelijk goed te managen.
Kansen
Toch zie ik nog altijd veel in krachtige managers. Managers die weten wat ze zelf aan talenten in huis hebben en/of dat hebben ontwikkeld. Van zichzelf en daarna van hun medewerkers. Als slechts 20% van alle medewerkers engaged is, hebben we nog 80% te winnen. Vooral managers die hun eigen talenten en capaciteiten goed kennen en daar trots op zijn, gaan het redden. Managers die ook goed weten wat ze niet kunnen en daar graag anderen op inzetten. Managers die niet geloven in schapen met 5 of 6 poten (omdat dat niet werkt) maar in de samenwerking tussen verschillende mensen in hun teams. Die geloven dat zij hun meerwaarde verdienen door meer uit de verschillen tussen getalenteerde medewerkers te halen. En dat dit in concrete cijfers meetbaar kan en moet zijn. Managers die weten dat mensen sterk van elkaar kunnen verschillen, maar dat er toch een aantal goed onderzochte managementconcepten zijn die maken dat medewerkers graag beter en meer gaan presteren.
Waar gaat het dan om?
Het gaat om het dagelijks faciliteren dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en begeleiding bij het stellen van prioriteiten. En om het operationeel leiden van medewerkers door ze aan te spreken op wat ze al goed kunnen en daarop verder uit te dagen… Daarnaast het verbinden van medewerkers aan elkaar en aan de missie van de organisatie en ten slotte het faciliteren van de voortdurende ontwikkeling van medewerkers in lijn met zowel hun eigen talenten als met de ambities van de organisatie… Zo hou je goede mensen langer vast en zo heb je een goed neutraal excuus om de relatie na een paar jaar te beëindigen zonder ruzie. Dat zijn de managementtaken die het verschil zullen maken als het gaat om: meer uit mensen halen. Volgens mij de kerntaak van de manager.
