Ik heb de training ontwikkeld die ik graag zelf had willen volgen… een persoonlijk verhaal
Manager is net als Adviseur een beroep dat de meeste mensen inrollen zonder specifieke vooropleiding. Ook ik was eerst communicatieadviseur en plotseling mocht ik andere mensen gaan leidinggeven.
Ik was daar trots op en vond dat leuk.
Twintig jaar later durf ik te zeggen dat ik geen natuurtalent was. Ik was inhoudelijk een prima communicatiemanager maar – tot mijn grote frustratie – geen geweldige people manager.
Ik compenseerde veel met keihard werken maar miste iets. De training TalentVersneller die ik heb ontwikkeld had ik graag zelf willen doen toen ik 30 was.
Managers die de Bold Move training volgen, worden een ‘excellente people manager’. Ze zijn al goed in hun eigen vak en hebben ook al de nodige managementervaring.
Centraal staat de vraag: hoe krijg je als manager een maximale toegevoegde waarde voor je team en voor individuele medewerkers? Hoe creëer je uit een onsamenhangend geheel van verschillende mensen een high performance team en hoe toon je dat ook aan?
Tot op zekere hoogte kan een manager zijn medewerkers natuurlijk het nodige leren door ze inhoudelijke feedback te geven op hun gedrag en prestaties. Maar dat alleen maakt volgens mij geen excellente people manager. Dat levert geen bijzondere bijdrage.
Wat levert een excellente people manager een organisatie op?
Volgens onderzoek van het Amerikaanse consultancybedrijf Gallup kunnen excellente peoplemanagers de verhouding van hun bevlogen en betrokken (engaged) medewerkers en hun actief-niet-engaged medewerkers drastisch verbeteren. De beste bedrijven met de beste managers hebben een verhouding van 1 op 14.
Dat levert alles opgeteld ruim een kwart meer productiviteit op. Dat naast de voordelen van een veel lager ongewenst verloop (tot -43%) en een veel lager ziekteverzuim (tot -81%). Dit nog afgezien van het effect dat je heel veel positieve energie genereert zodat de werksfeer optimaal is. Dat maakt weer dat je vrij gemakkelijk jong talent uit de twee jongste generaties op de arbeidsmarkt kunt aantrekken.
Dit soort cijfers maken dat de businesscase klopt. De return on investment is al binnen enkele maanden positief en 300% in twee jaar is zeker haalbaar. Anders krijgt je als cursist of klant een deel van het geïnvesteerde geld terug.
Wat leren managers precies?
Het begint bij zelfkennis. Als je jezelf onvoldoende snapt, dan heb je ook weinig te bieden aan jouw medewerkers. Dus gebruik ik de CliftonStrengths talenten van Gallup om managers naar hun eigen sterke punten te laten kijken.
Die talenten heb je. En die talenten kun je door er kennis en ervaring aan toe te voegen tot grootse hoogte brengen. Talent groeit immers exponentieel.
En deze talenten heb je niet. Hoe ga je daar goed mee om?
Persoonlijke voorbeelden
Laat ik het wat kwetsbaarder maken: hoe ga je bijvoorbeeld om met een talent dat je drijft om voortdurend van grote waarde en betekenis te willen zijn (Significantie). De valkuil van dat talent is dat mensen je ijdel of iemand met een te groot ego vinden.
Dat talent – ik heb het zelf op #5 staan – levert mij enerzijds veel motivatie en energie op. Maar ieder voordeel heeft zijn nadeel. Veel mensen zijn allergisch voor dat talent. “Doe nou maar normaal, dan doe je al gek genoeg”, is het typisch Nederlandse adagium…
Een ander voorbeeld: het rode pennetje
Mijn eigen (aangeleerde) stijl van werken was kritisch naar medewerkers en hun werk kijken.
Als communicatiemanager keek ik veel teksten na. Ik zat altijd met een rood pennetje klaar. Nu weet ik dat het veel beter werkt te focussen op wat er goed en bruikbaar is aan medewerkers.
Als je medewerkers aanstuurt op hun sterke punten, verdubbel je gemakkelijk het engagement in je team. En natuurlijk is dat geen panacee voor alles. Er zijn ook mensen die slecht presteren en ongemotiveerd zijn. Daar moet je ook wat mee.
Wat te doen met slecht presterende of ongemotiveerde medewerkers?
De belangrijkste taak van een manager is de juiste medewerker op de juiste plaats in te zetten. Ongeveer 16% van alle mensen heeft het talent om aan medewerkers te zien wat er goed aan ze is. Wat ze van nature goed kunnen. Zelf heb ik dát talent helaas niet in mijn top 10 staan. Ik zag niet goed hoe medewerkers een bepaalde activiteit het beste kunnen doen. En al zou ik dat wel hebben gezien, dan had ik er nog geen taal voor gehad om dat helder over te brengen.
Leesbril
Mijn opgedane kennis van talenten werkt als een soort leesbril. Nu zie ik medewerkers veel scherper. Als ik van medewerkers hun top 10 talenten voor me heb liggen, weet ik hoe zij iets het best kunnen aanpakken.
Ik leer managers dus nu om die talenten te meten, te herkennen, te bespreken en er bewust mee te werken. Zodat je op een dieper niveau met medewerkers over hun prestaties kunt spreken. Ze echt kunt raken met jouw observaties, je complimenten en met uitdagende vragen om die prestaties verder te verbeteren.
Managers hebben grote invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid
De manager heeft 70% invloed op de bevlogenheid en betrokkenheid van zijn team. Daarom is de training TalentVersneller zo belangrijk. In Nederland is 8 op de 10 medewerkers niet bevlogen of betrokken. Die zitten jammerlijk hun uren op hun werk uit. Terwijl werk in potentie de belangrijkste bron van een gelukkig leven is.
Is er een excuus om niet in mensen te investeren?
Corona gaf veel bedrijven een – al dan niet terecht – excuus om even niet te investeren in hun mensen. Een crisis met gedwongen ontslagen levert in bedrijven soms wel een tientallen procenten lager engagement op…
Als je weet welke financiële voordelen engagement oplevert, en als je weet dat je engagement goed kunt meten, dan ben ik ervan overtuigd dat elk bedrijf een training zoals deze juist nu uitstekend kan gebruiken.
Het belang van de manager en zijn of haar managementstijl is helaas voor veel organisaties nog een blinde vlek. Zij blijven de manager heel kortzichtig benaderen als een (te) dure human resource. Daarmee doen ze zichzelf ernstig te kort, juist nu.
