Een divisie, businessunit of afdeling is zelden van nature een team. En dat gaat zeker niet altijd vanzelf. Je kunt er soms wel een team van maken.
Meer of minder.
Maar het begint altijd met denken vanuit de rationaliteit: waarom zouden teamleden daarin willen investeren?
Soms werken de mensen elkaar tegen.
De manier van samenwerken kan leiden tot negatieve resultaten, gefrustreerde medewerkers en uiteindelijk ook tot teleurgestelde klanten die weglopen.
Soms zie je bijvoorbeeld dat in het MT de leden meer of minder de oogappeltjes zijn van de CEO of voorzitter raad van bestuur of hoe je de leider ook noemt.
Alle aandacht gaat uit naar “boven”. Zelf nadenken gebeurt weinig. Het vertrouwen ligt laag.
Elkaar helpen gebeurt alleen als “boven kijkt”. Ze doen alsof ze het goed met elkaar kunnen vinden maar zijn allemaal vooral bezig met wat “boven ervan vindt”.
Het opgetelde IQ van de groep wordt dan niet groter dan het gemiddelde. Zeker in diverse teams waar de verschillen tussen collega’s groot zijn, wordt samenwerking dan wel heel lastig.
Een MT kan een team zijn
Een MT zou een team moeten zijn. Maar is het dat ook?
Dat hangt van een aantal zaken af.
Onder andere van de vraag of de teamleden elkaar écht nodig hebben om succesvol te zijn. Een team werkt samen aan éen doel.
Als dat namelijk niet zo is, werken ze alleen samen als dat hartstikke gezellig en gemakkelijk is.
Goed samenwerken kost namelijk een aanzienlijke investering in tijd en waarom zou je die investering doen?
Maar hoe kom je tot verbetering?
Bold Move gaat met een opdrachtgever in gesprek en toetst allereerst om wat voor team of afdeling het gaat.
Van daaruit zijn er 3 veelvoorkomende wensen:
- We willen graag een team worden
- We willen de samenwerking verbeteren
- We willen een high performance team worden (hipo).
1. We willen graag een team worden
Voor het onderzoek naar de status van het team op dit moment en om verwachtingen af te stemmen, maken we gebruik van een unieke vragenlijst, de Q12. Dit zijn 12 vragen, ontwikkeld door Gallup, waarmee we kunnen meten hoe een team functioneert.
Als zoveel mogelijk teamleden de vragenlijst invullen, kunnen we aan de hand van de uitslag in groepsgesprek bespreken wat al goed gaat. En wat (nog) beter kan. Tijdens dit gesprek bespreekt het team de uitkomst van de vragenlijsten en de achtergronden van de resultaten.
Hoe komt het – bijvoorbeeld – dat vaak niet duidelijk is wat er van je verwacht wordt? Wat ontbreekt er aan de tools en middelen waar je mee werkt? En hoe komt het dat in dit team veel collega’s aangeven dat ze hun talenten niet kwijt kunnen in hun werk?
Daarbij is het cruciaal dat er ook concreet iets met het resultaat gebeurt. Wat willen we met welke prioriteit verbeteren? Dit leidt tot een actieplan met een aantal afspraken, ook over de tijd en het nakomen van afspraken.
Uiteindelijk meten we na realisatie van de actiepunten weer met de Q12. Op die manier krijgt elk teamlid de eigen verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen werkplezier.
2. We willen de samenwerking verbeteren
Verbeteringen van de samenwerking begint met een duidelijk beeld van iedereen wat er verwacht wordt. Dat beeld vergelijken we met het teamgrid. Dit is een overzicht van alle teammedewerkers waarin ieders top 5 talenten staan beschreven. Die talenten komen naar voren uit het CliftonStrenghts ssessment dat elk teamlid krijgt.
Op abstract niveau kun je iets zeggen over de verschillende types mensen in de groep. Daar waar knelpunten in de samenwerking zitten, kun je gericht aangeven welke medewerkers, welke talenten kunnen inzetten.
Soms omdat ze die talenten wel hebben maar niet inzetten, soms omdat ze die talenten te hard inzetten. We kunnen daarnaast ook gebruik maken van het assessment van Patrick Lencioni van de Table Group. Daarin staan ook teamrollen, maar meer procesgericht. Wie is van nature een bedenker en krijgt daar energie van? En wie zorgt dat de juiste mensen enthousiast worden gemaakt? Wie vindt het afschuwelijk als tussentijds alweer een nieuw project wordt opgestart terwijl van het huidige project de resultaten nog niet zijn binnengehaald. Wie maakt het af?
Veelgebruikt trainingsonderwerp is hoe we elkaar feedback geven. Eigenlijk zou het beter zijn om elkaar feedforward te geven om het beste resultaat in het team te krijgen. Feedforward is het geven van suggesties naar de toekomst over feitelijk gedrag dat iemand vertoont.
3. We willen een high performance team worden (hipo)
Bij de vraag hoe je een high performance team kunt worden, starten we met de manager. Als deze niet de Talentversneller of TOPmanager training heeft gevolgd, beginnen we daar.
Wat we ook veel doen is afspraken maken die gelden voor het team. We bespreken met het team wat de teamleden moeten doen met drie gevoelens die nu eenmaal wel eens voorkomen tijdens het werk maar die killing zijn voor samenwerking als je ze negeert:
- Ik ben niet OK, zij wel (ik snap of weet of kan iets niet zo goed als de anderen) -> afhaken.
- Ik ben OK, maar zij niet (ik snap het of weet het of kan het (veel) beter dan de anderen) -> zelf doen.
- Ik ben niet OK, maar zij ook niet (de hel van het samenwerken) -> energieverlies, actieve disengagement (samenzwering, verraad) en uiteindelijk vertrek…
In deze trainingen leert de manager ook het principe in praktijk brengen dat in teams superbelangrijk is en vaak wordt nagelaten in de waan van de dag. Een goed team besteedt namelijk elke twee tot vier weken minimaal één uur aan de vraag: Wat doen we goed? En wat zou beter kunnen? En hoe doen we dat? Zo concreet is het werken aan een Hipo-team. En zo weinig gebeurt dit in de praktijk helaas.
