De druk op managers neemt toe. Waardoor elke manager risico’s loopt als het gaat om gezondheid, werkplezier en zelfs baanzekerheid. De impact daarvan voor organisaties kan groot zijn. De rol die managers in organisaties spelen is namelijk cruciaal voor het succes.
Zeker, het beroep van manager is altijd al een complex beroep geweest. Maar de huidige tijd maakt het werk van managers helemaal ingewikkeld. Denk alleen al aan het feit dat zoveel medewerkers thuiswerken. Maar er is meer aan de hand in deze post-coronatijd.
Recent Amerikaans onderzoek van Gallup toont dat managers een groter risico op ziekte en burn-out lopen dan hun medewerkers. En nog vaker zijn managers op zoek naar een andere baan. In deze grafiek is ook duidelijk zichtbaar dat sinds corona de cijfers verslechteren.
Oorzaken
De oorzaken hiervan zijn niet moeilijk te bedenken. Naast de corona-impact waardoor werken op afstand steeds vaker voorkomt, hebben we op diverse terreinen met supersnelle veranderingen te maken. Dat geldt op het gebied van technologie (AI), financiën (inflatie) én economie (hogere rente en een krappe arbeidsmarkt).
De managers met de grootste positieve invloed op hun medewerkers waren zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Laagdrempelig, tussen formele momenten door, was er ruimte voor een blijk van herkenning en waardering. Het lijkt erop dat dit type managers minder goed uit de voeten kan met het hybride werken. Zij hebben nog niet de beste oplossingen gevonden om impact op afstandwerkers te creëren.
Leidinggevenden vormen de brug tussen de leiders en de rest van de organisatie. Ze zitten daardoor niet zelden gevangen tussen de verwachtingen van beide kanten. In tijden van verandering is dat niet simpel. In de Verenigde Staten zijn managers massaal bezig met bezuinigen (42%), met het herstructureren van teams (51%) en met delegeren van taken (64%). En ook al vallen de ontslagcijfers mee, in steeds meer sectoren (bijvoorbeeld technologie, juridische diensten, financiën en verzekeringen) krimpen de personeelsbestanden. Ongetwijfeld zal ook de toenemende inzet van AI voor repeterende of tijdrovende opzoekwerkzaamheden impact hebben op het soort en mogelijk ook het aantal banen.
Impact van AI op werkgelegenheid
In de financiële dienstverlening en de verzekeringsector wordt AI meer en meer gebruikt bij het automatiseren van risicobeoordeling, fraudeopsporing en klantenservice. Dit kan leiden tot een daling van het aantal banen in routinematige en administratieve rollen, maar kan ook nieuwe banen creëren in gebieden als datavisualisatie en cyberbeveiliging.
Juristen gebruiken AI om routineuze juridische taken te automatiseren, zoals documenten overschrijven en juridisch onderzoek. Dit kan leiden tot een afname van instapniveau en ondersteunende rollen in de juridische sector, maar het kan ook mogelijkheden creëren voor gespecialiseerde rollen die gericht zijn op de interface van technologie en wet.
Het gevolg: veel managers hebben nu meer werk te doen met een kleiner budget en met nieuwe teams. Uit Gallup’s meest recente onderzoek onder Fortune 500 CHRO’s bleek dat ‘middenmanagers’ het grootste risico lopen hun baan te verliezen. Dit betekent dat de overgebleven managers waarschijnlijk grotere teams zullen moeten leiden.
Je zou kunnen zeggen dat de huidige jaren twintig een nieuw tijdperk inluiden. Maar het is niet per se een betere periode.
Werknemers
Intussen heeft de werkvloer het ook niet gemakkelijk. De jaarlijkse peiling van de bevlogenheid en betrokkenheid (het werkplezier) door Gallup laat sinds 2021 een dip zien voor de Verenigde Staten. Op de werkvloer blijven essentiële behoeften van werknemers grotendeels onvervuld. Belangrijkste knelpunten zijn:
- onduidelijkheid over wat van medewerkers verwacht wordt op het werk;
- het gevoel losgekoppeld te zijn van de missie en het doel van de organisatie en
- gebrek aan mogelijkheden voor ontwikkeling.
Ook geloven veel medewerkers niet dat hun werkgever echt om hun welzijn geeft, bijvoorbeeld als ze werk en privé beter willen scheiden. In een krappe arbeidsmarkt stappen veel medewerkers over naar een andere baan. Iedere keer als iemand ontslag neemt, lopen de kosten verder op. En heeft de manager extra werk op het bord liggen: werven, selecteren en onboarden.
Het behouden van toptalent mag dan een belangrijk aandachtspunt zijn voor de huidige manager, maar zelf ervaren managers precies dezelfde problemen. Hoe geloofwaardig kunnen ze dan nog zijn bij het boeien en binden van medewerkers?
Op afstand en hybride werken
Werken op afstand heeft veel voordelen maar vergt veel inspanning op het gebied van coördinatie, teamwerk en cultuur. En managers dragen een groot deel van de verantwoordelijkheid om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.
Ze zijn niet immers niet alleen verantwoordelijk voor het toepassen en handhaven van het thuiswerkbeleid van de organisatie, maar ook voor het afstemmen op de unieke behoeften van elk teamlid. Niet zelden zitten managers daarbij gevangen tussen het afdwingen van regels die het succes van het team ondersteunen en het tegemoetkomen aan het verlangen naar autonomie. Deze uitdagingen worden groter als de hoeveelheid werktijd op afstand toeneemt.
4 manieren om de druk te verminderen
Wat kunnen organisaties doen om de druk op hun managers te verminderen? Gallup geeft 4 adviezen.
1) Meer en duidelijke leiderschapscommunicatie
Meer dan ooit willen managers dat de leiders in hun organisatie frequent, consistent en helder aangeven wat de belangrijkste prioriteiten en ontwikkelingen zijn. Slechts 3 op de 10 managers vindt dat hun leidinggevende ze goed op de hoogte houdt van wat er binnen de organisatie gebeurt en verandert.
2) Aandacht voor vaardigheden
Meer dan de helft van alle managers vindt dat zij over onvoldoende vaardigheden beschikken die nodig zijn om hun werk perfect te doen. Organisaties leren managers niet om in de juiste frequentie zinvolle gesprekken te voeren met hun medewerkers en teams. Ze krijgen weinig training over medewerkersbetrokkenheid en prestatieontwikkeling. En ze staan er vaak alleen voor als het gaat om het identificeren van de sterke punten van hun team en het coachen van medewerkers met die sterke punten in gedachten.
Slechts drie op de tien hybride managers heeft enige formele training gevolgd over het leiden van hybride teams. De manager maakt nog veel meer dan in de klassieke situatie hét verschil voor hybride werknemers. De mate van betrokkenheid van hybride werknemers hangt nog veel sterker van de manager af.
Meer aandacht voor het leren van dit soort vaardigheden is essentieel om de stress van managers te verlichten en hun werk zinvoller en effectiever te maken.
3) Burn-out voorkomen door aandacht te geven
Gallup toont al jarenlang op basis van veel onderzoek aan hoe belangrijk het voor managers is om wekelijks een betekenisvol gesprek te voeren met elk teamlid. Dat geldt ook voor leiders. Een directeur of voorzitter raad van bestuur die zijn managers echt wil ondersteunen, brengt meer tijd met hen door.
Managers moeten het gevoel krijgen dat hun leiders om hen geven, dat ze erop toe zien dat managers zich ontwikkelen en dat hun persoonlijk welzijn belangrijk is. Voor veel managers kan het lastig zijn hulp te vragen. Vroege tekenen van een burn-out herkennen en bespreken kan voorkomen dat de manager uitvalt.
4) Vorm een eenheid
De aspecten van het leiding geven die het meest opleveren, komen vaak voort uit sterke partnerschappen en vriendschappen. Maar drukke schema’s en werken op afstand kunnen dit soort ondersteunende, informele interacties belemmeren. Leiders moeten doelbewust een ‘gemeenschap’ van managers opbouwen die onderlinge relaties en mentorschap koestert. Het betrekken van managers bij beslissingen geeft ook een sterker gevoel van eigenaarschap.
Daarnaast moeten managers het gevoel hebben dat hun eigen (management)team hen steunt. Wanneer een team echt gedeelde verantwoordelijkheid neemt voor hun succes en cultuur, kunnen managers hun focus verleggen naar het empoweren van hun eigen team. Dat is altijd beter dan voortdurend brandjes te blussen of het werk zelf te gaan doen.
Managers op hun best
Als een organisatie bovenstaande aanbevelingen doorvoert, zullen managers opbloeien: hun mening doet er meer toe, ze zijn nauw betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie en ze ervaren een grotere autonomie in hun rol. Managers zijn doorgaans meer zelfsturend en leiders verwachten dat managers hun stem laten horen en initiatief nemen. Ze maken deel uit van een leiderschapsteam dat kameraadschap en emotionele steun biedt.
Manager zijn zou zeer lonend moeten zijn. De beste managers bouwen positieve relaties op met hun teamleden en genieten ervan om ze te zien ontwikkelen en groeien in hun carrière. Het werk van een manager is grotendeels sociaal, en het is dit interpersoonlijke deel van het werk dat veel managers het leukst vinden.
Ondanks deze voordelen hebben de veranderende zakelijke eisen en het hybride werken de manier waarop we samenwerken gecompliceerd gemaakt. Hierdoor voelen managers zich meer geïsoleerd en minder verbonden dan in het verleden. Maar deze nieuwe uitdagingen zijn niet permanent of onvermijdelijk. Door de juiste coaching en ondersteuning kunnen managers een uitweg uit deze druk vinden.
Het is tijd voor actie
Bold Move helpt organisaties het werkplezier van hun medewerkers (en managers) te verhogen. Maak een afspraak met Xander Cladder voor alle mogelijkheden.
Geïnspireerd op dit (Engelstalige) artikel van Gallup.
