Over xander
Opgeleid om nooit genoegen te nemen met het eerste antwoord.
Ik ben opgeleid tot journalist. Daarna werkte ik 25 jaar in communicatie, uiteindelijk als directeur communicatie. Ik was perswoordvoerder voor onder meer het politieonderwijs, gemeenten als Rotterdam en Alphen aan den Rijn, Natuurmonumenten en Philadelphia Zorg. Vaak op de momenten dat het spannend werd.
Bij grote incidenten en gevoelige kwesties schoof ik aan bij bestuur en directie, van de politie tot de zorg. En bijna altijd zag ik hetzelfde. Geen kwaadwillende mensen, maar een samenloop van mens, proces en omstandigheden. De echte vraag aan die tafels was nooit wie de schuld had, maar hoe het zo ver had kunnen komen.
Wie namens een organisatie de pers te woord staat, leert twee dingen. Snel vertrouwen opbouwen, aan beide kanten van de lijn. En nooit stoppen bij het persbericht. Je vraagt door tot je weet hoe het écht zit, en je bekijkt het altijd van meer kanten dan één.
Je kunt alles meten. Maar je wilt de oorzaak weten.
Waar ik het leerde
Ik zat zelf aan die tafel.
Bij de Vewin, de branchevereniging van de Nederlandse drinkwaterbedrijven, gaf ik voor het eerst leiding en kwam ik in het MT. In de nacht van de millenniumwisseling zat ik in ons crisiscentrum, klaar voor het geval de watervoorziening zou haperen. Veel collega's waren die avond liever thuis. Ik vond het een voorrecht om erbij te zijn, juist toen het spannend werd.
Later zat ik in het directieberaad van Philadelphia Zorg en rapporteerde ik rechtstreeks aan de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daar zag ik dagelijks hoe besturen echt werkt.
Besluiten worden nooit alleen door cijfers gestuurd. Visie, belangen, buikgevoel en onderlinge verhoudingen sturen net zo hard mee. Je herkent het waarschijnlijk uit je eigen bestuur.
Wat ik erbij leerde
Als directeur communicatie studeerde ik organisatieontwerp.
Bij Sioo volgde ik de veranderkundige master organisatieontwerp, terwijl ik zelf aan de directietafel zat. Overdag de praktijk, bij Sioo het vak dat die praktijk verklaart.
Eén overtuiging uit die opleiding heeft me nooit meer losgelaten. Wie snel oordeelt over het gedrag van mensen, kijkt te laat naar het systeem en het vaak onbewuste ontwerp waarin ze werken. Verreweg de meeste mensen zijn competent en van goede wil. Verklaar dan maar eens waarom het bij jullie loopt zoals het loopt.
Gedrag is een symptoom, niet de oorzaak. Goed ontwerpen werkt beter dan mensen proberen te veranderen.
Waar ik de mist in ging
En daarna was ik jarenlang zelf de koortsverlager.
In 2014 begon ik voor mezelf. Als Gallup-gecertificeerd strengthscoach kreeg ik eindelijk taal voor de menskant, voor wat mensen van nature drijft. Twaalf jaar lang trainde en coachte ik managers, directies en teams op het benutten van talenten en het bevorderen van bevlogenheid. Organisaties haalden me binnen voor verloop, verzuim, haperende teams en stress. Ik mat de bevlogenheid, trainde de talenten en zag de scores stijgen.
En mijn trainingen waren goed. Er gebeurde echt iets in die zaal.
Maar er kwamen ook steeds vragen op me af waar geen training tegen opgewassen was. Waarom draait ons MT niet lekker? Waarom verliest iemand energie in een baan die op papier bij hem past? En zodra de druk terugkwam, zag ik het terugveren. Keer op keer. Dat vrat aan me, want die mensen hadden mij vertrouwd.
Ik nam de koorts weg. De ontsteking bleef.
Losse interventies veren terug zodra de druk terugkomt. Niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze los staan van het dagelijkse werk.
Wat de wetenschap ervan zei
Mijn ervaring bleek geen anekdote.
Het JD-R-model van Schaufeli gaf mijn ervaring taal. Bevlogenheid lijkt iets magisch, maar als je het ontleedt, ontstaat het uit de balans tussen taakeisen en energiebronnen. En burn-out is, net als haperend gedrag, een symptoom. Dat los je niet rechtstreeks op, maar via het werk zelf. Hoe het is georganiseerd, hoeveel invloed mensen hebben, hoe er wordt samengewerkt en leidinggegeven.
Leidinggeven is geen kijksport. Toch zitten veel managers op de tribune leiding te geven aan veertig medewerkers.
Een recente meta-analyse van 957 interventiestudies bevestigde de rest. Losse individuele interventies als coaching, mindfulness en training zijn symptoombestrijding. Wat werkt is een teamproces waarin mensen samen hun knelpunten analyseren, oplossingen bedenken en die zelf implementeren.
FITT16 gaf me het laatste puzzelstuk. Het maakt zichtbaar wat er met talent gebeurt als de druk toeneemt. Dezelfde mensen, dezelfde talenten, en toch ander gedrag. Automatisch en redelijk voorspelbaar. Dat puzzelstuk bestond jaren geleden simpelweg nog niet.
Talent werkt. Tot het spannend wordt.
Hoe ik daarom werk
Grote kans dat je dit leest omdat je iets al langer aanvoelt.
Het managementteam loopt niet, al een tijdje, en niemand aan tafel benoemt het. Zoiets komt bovendien nooit in een rustige periode.
Na dertig jaar weet ik waar je dan moet kijken. Niet naar één persoon, maar naar mens, proces, context en systeem tegelijk. Je kunt niet het één aanpakken zonder de rest.
En ik weet wat de beste diagnose waard is zonder draagvlak. Niets. Daarom werk ik niet over een MT heen maar ermee, in het gewone werk en niet op de hei.
De moedigste beweging van een managementteam is niet reorganiseren of iemand vervangen. Het is de spiegel in. Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gedrag onder druk, en voor de context die je daarmee schept voor iedereen die van jullie besluiten afhankelijk is. Niet voor niets heet mijn bedrijf Bold Move.
Effect = Kwaliteit × Acceptatie. Staat de acceptatie op nul, dan is de uitkomst nul.
Lees hoe dat werkt in de praktijk →En verder
Buiten de bestuurskamer
Ik woon in Bilthoven, met mijn vrouw en twee dochters. Samen met mijn beste vriend bouw ik als bestuurder mee aan CDIN, een stichting die de branche van duurzame inzetbaarheid wil verbinden en professionaliseren. En ja, wie doorvragen als vak heeft, neemt dat helaas ook mee naar de eettafel.
Benieuwd wat de eerste juiste vraag in jouw MT losmaakt?
Het gesprek is vrijblijvend. De vraag niet.
Plan een gesprek