Weg met de giftige bedrijfscultuur in 4 stappen!

Als iedereen elkaar de schuld geeft…

JP Morgan verwacht dat vier op elke tien bedrijven het volgende decennium niet halen.  Bedrijven wiens cultuur te sterk afwijkt van hun strategie, lopen daarbij het grootste risico. Dit lijkt het belangrijkste organisatieprobleem in deze VUCA- (volatiele, onzekere, complexe en ambigue) wereld [1]. Peter Drucker zei al: “Culture eats strategy for breakfast”. Met andere woorden: zonder een bij je strategie passende cultuur, werk je jezelf sterk tegen en is de kans op succesvolle executie van je strategie nihil. En dan ontstaat in veel organisaties door gebrek aan alignment – tussen wat de top zegt, en er op de werkvloer in werkelijkheid gebeurt – een giftige cultuur.

Giftigheid als norm

In een onderzoek onder 1.800 medewerkers in verschillende landen bleek dat 50% van alle medewerkers zegt dat ze werken in een organisatie met een giftige cultuur (zie illustratie). Zo’n cultuur is het best te herkennen aan een verminderd gevoel van eigen verantwoordelijkheid en het (dus) leggen van blame (de schuld) bij anderen. Die houding komt overeen met ‘slachtofferschap’. Het ligt aan de directie, of aan een andere divisie of afdeling. Het is ‘wij tegen zij’. Het vertrouwen ligt laag. Niemand steekt er zijn nek nog uit. De prestaties dalen. Weerstand tegen verandering, past in datzelfde beeld. 

Dramatische gevolgen

Het effect dat die giftigheid heeft op de stress, het ziekteverzuim, de burn-out, en het verloop is natuurlijk aanzienlijk. En dat leidt tot een aantal desastreuze gevolgen:

  1. de kans dat iemand in een giftige organisatie nog verbeterinitiatief en proactief gedrag laat zien ligt op: 5% [2].
  2. De kans dat iemand in zo’n giftige cultuur ‘engaged’ is en werkplezier ervaart ligt op: 4%. Alleen dat al kost letterlijk vele (tien)duizenden euro’s per medewerker.
  3. En tenslotte: de kans dat iemand die de cultuur als giftig ervaart in een ‘high performance team’ werkt met goede onderlinge connecties, is nog lager: 3%. Medewerkers nemen – alsof dit nog niet genoeg is – hun stress natuurlijk ook mee naar huis en hun kinderen nemen het op hun beurt weer mee naar school. De gevolgen zijn dus – ook maatschappelijk gezien – zeer kostbaar.

Dubbele score

Bedrijven die aan de andere kant van het spectrum staan zijn snelgroeiende innovatieve bedrijven met geweldige bedrijfsresultaten. Zij zijn juist obsessief bezig met cultuur (OCD). Ze scoren tegen de 70% engaged (bevlogen en betrokken) medewerkers, wat de top is in de wereld. Ter vergelijking: in Nederland scoren we gemiddeld ca. 20% en in de VS: 35%. Daarnaast hebben deze bedrijven geen enkele moeite om talent binnen te halen en te behouden. Dat is extra opmerkelijk als je weet dat in de VS 50% van alle medewerkers slechts twee jaar bij hetzelfde bedrijf werkt.

Hoe kun je sturen op cultuur?

People Acuity INC. definieert cultuur: “Cultuur omvat de gedeelde denkrichtingen, taal en praktijken die de strategie, uitvoering en interacties in alle vier gebieden van betrokkenheid en invloed sturen”. Deze vier gebieden zijn: zelf, interpersoonlijk, team en organisatie.

“Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit”.

 

Aanpakken 

Een excellente cultuur creëren die past bij je strategie kan geen eenmalig project zijn. Het vraagt continue aandacht maar als je het slim doet pak je de 20% aan die 80% van de resultaten levert (wet van Pareto). People Acuity geeft vier fasen aan die je in de juiste volgorde moet oppakken. Wat leuk is aan hun aanpak is dat de problemen rechtstreeks worden aangepakt, precies waar ze zich voordoen… Vanzelfsprekend is er eerst een fase nul waarin het (top)management de intentie moet uitspreken en vastleggen om de cultuur te willen beïnvloeden zodat deze aansluit op de strategie.

De volgende vier stappen zijn:

  • Werk aan kennis

Leer je medewerkers anders te zien. Bespreek hoe ze nu aankijken tegen de echte uitdagingen in hun werk en relaties. Het herkennen en verhogen van hun vermogen om anders te leren kijken met meer eigen verantwoordelijkheid, verandert de cultuur. Hierbij worden inzichten uit de rationeel-emotieve therapie (RET) toegepast.

Als achtergrond: vroeger zag men employee engagement als een pure organisatieverantwoordelijkheid maar zo bleek het bijna niet verbeterbaar. Employee engagement moeten we niet (alleen) zien als het doel van de top van de organisatie. Engagement is ook dat je als medewerkers wel of niet met plezier en inzet werkt gedurende al die uren in je leven die je werkt. Dus wat wil je zelf?

  • Werk aan skills

Werk aan de vermogens van medewerkers om dingen anders te doen in relaties, projecten en taken. Een nieuwe taal en aanpak leidt tot nieuwe gewoontes en competenties om jezelf te leiden, interpersoonlijk effectief te zijn, teamresultaten te verhogen en de organisatie samen te verbeteren. Zelfkennis (door kennis van de eigen talenten van medewerkers) geeft daarvoor een geweldig mooie basis.

  • Installeer systemen

Hier gaat het om de creatie van gewoontes, systemen en processen die aligned zijn met de manier van denken en doen in de vier gebieden van invloed en engagement. Dit zorgt voor de accountability voor echte resultaten en bekrachtigt dat medewerkers veranderd zijn.

  • Meet de groei

Een data gedreven excellente cultuur vraagt dat je voortdurend (drie maandelijks) de core drivers van groei meet bij alle medewerkers voor ieder van de vier gebieden:

  1. Dat komt in het eerste gebied, zelfleiderschap, neer op: Pro-activiteit. Er bestaat immers geen verbetering voordat een medewerker het pad verlaat van blaming (anderen de schuld geven) en weer met eigen verantwoordelijkheid, prestaties en energie aan de slag gaat.
  2. In de Interpersoonlijke sfeer, gaat het om Confident Vulnerability™ ofwel: een hoge mate van zelfacceptatie. Je leert je eigen sterke punten en zwaktes onderkennen en durft voor beiden te staan in de omgang met anderen.
  3. In het team gaat het om de driver: Teamconnection. Allerlei indicatoren zoals vertrouwen, relaties en samenwerking zijn hierin aan de orde.
  4. Op organisatieniveau gebruikt People Acuity een driver die sterk lijkt op employee engagement, maar zij noemen het Work Joy. Niet verwonderlijk omvat Work Joy alle drivers van de andere drie gebieden. Medewerkers nemen hun hoofd en hart mee naar hun werk. En daarboven blijven ze (met hun manager) bouwen aan de condities om excellentie te kunnen laten zien.

De belemmerende drie-eenheid

In het onderzoek van People Acuity (PA) is ook gekeken naar de vraag wat bedrijven die actief hun cultuur besturen anders doen dan andere bedrijven. Het bleek dat excellente bedrijven zich simpelweg door niets laten tegenhouden om hun cultuur te willen besturen. Dat is hun topprioriteit. Veel bedrijven die hun cultuur niet besturen, doen dat vanwege de volgende belemmeringen:

Tijd

In veel sectoren waar het moeilijk is om aan voldoende (geschikt) personeel te komen is dit een actuele: “Nee, we hebben er geen tijd (meer) voor. Onze medewerker zijn druk bezig de ergste branden te blussen. Ze zijn burn-out of minimaal gestrest en overwerkt. We zien geen enkele manier waarop we ook nog van ze kunnen vragen met cultuur bezig te zijn terwijl ‘de business’ doordraait”.

PA: branden blussen is reactief. Dat is het eerste bewijs dat je aan je zelfleiderschap moet gaan werken. De cultuur zal pro-activiteit missen. Er kan nul engagement groeien in deze cultuur en engagement is juist wat maakt dat de prestaties wél zouden kunnen groeien. Dus een intentionele culturele besturing starten moet je zien als een absolute noodzaak. Het moet juist om uit deze situatie te komen!

Kosten

“De budgetten zijn al zo krap en alle energie moet nu zitten in geld verdienen. Professionele ontwikkeling kunnen we ons nu echt niet permitteren. We kunnen onze financiële reserves alleen investeren in zaken die direct extra omzet genereren”.

PA: ‘Professionele groeimogelijkheden’ vormen het belangrijkste motief voor toptalent om wel of niet bij je komen werken en blijven werken. Het zijn geen kosten; het is een investering met de hoogste return on investment denkbaar. Met name als zelfleiderschap verhoogd wordt en medewerkers leren beter met druk om te gaan, echt samen te werken, en te innoveren waarmee hun energie en prestaties omhoog schieten.

Kwaliteit

“Als je de medewerkers nog meer te doen geeft, gaan ze fouten maken en neemt de kwaliteit af. Dit is meer werk erbij en het leidt af van gewoon hun werk goed doen. Het vervaagt hun focus”.

Medewerkers die in een sterke bedrijfscultuur mogen werken, ervaren hoge Work Joy en scoren hoog op engagement. Hoge engagementcijfers, leiden tot tientallen procenten minder incidenten op het gebied van kwaliteit [3]. Werken aan hoog engagement van medewerkers leidt tot betere producten, tevreden klanten en dus een duurzame groeiende kwaliteit van de business.

Management

Vanuit Bold Move voegen wij aan de bovenstaande drie belemmeringen nog een vierde toe. Sturen op cultuur vraagt een volwassen niveau van management. Managers vormen immers de linking-pin tussen de strategische top en de werkvloer en blijken ca. 70% uit te maken van de vraag of medewerkers wel of niet engaged zijn [4]. Het Leiderschapsprogramma Bold Move management speelt hier sterk op in. Zonder adequaat management zul je erg veel externe ondersteuning nodig hebben die aan het einde van een interventie wegvalt. Als de managers dan niet meedoen, is de kans dat de interventie volledig slaagt, een stuk minder groot.

Nog een aantal tips bij dit proces:

  • Start niet met het benoemen van de nadelen van de huidige cultuur. Benader het niet vanuit falen of tekort. En vermijd het diep onderzoeken van de bestaande cultuur; laat staan het vaststellen van hoe het zo ver gekomen is. Al deze aanpakken maken dat de cultuuraanpak veel moeizamer wordt dan nodig door een gebrek aan positiviteit en energie.
  • Veel organisaties hebben de neiging top-down te starten bij de organisatie en (als ze daar al aan toekomen) te eindigen bij medewerkers. Dit proces moet precies andersom. Eigen verantwoordelijkheid nemen is de meest cruciale stap en daar moeten iedere medewerkers zelf (vrijwillig) toe besluiten.
  • Gebruik de enorme energie die je kunt halen uit het proces van het uitvinden van de talenten van je medewerkers als een batterij voor dit proces. De tweede stap is het inzetten van talenten in de samenwerking waarbij de situatie wordt dat medewerkers dagelijks steeds meer doen waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. De kwaliteit van de samenwerking wordt daardoor enorm verhoogd (Strengths Strategies).

Dit artikel is gebaseerd op een eerder verschenen artikel van DeAnna Murphy cs, CEO van People Acuity INC.  Xander Cladder MWO is directeur/ organisatieadviseur en talentcoach bij Bold Move BV. Hij deed een master bij SIOO (Work & Organization) en is als talentcoach gecertificeerd door Gallup, Strengths Strategy en People Acuity (Specialist).

 

[1] People Management Magazine januari 2019.

[2] Al deze gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek van People Acuity INC.

[3] Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gallup. Zij meten regelmatig het verschil tussen hun beste 25% klanten (met een hoog engagement) en de laagst scorende 25% op verschillende gebieden (dus met een relatief laag engagement). Als het gaat om kwaliteitsincidenten (defecten) zien ze een verschil van 40%.

[4] Zie het boek: “It’s the manager”, van Jim Clifton, CEO van Gallup.

Interesse in een vrijblijvend gesprek?

Invalid Email
Invalid Number

Laat een reactie achter





error: Waarschuwing: De inhoud is beveiligd